战略地图平衡计分卡美孚案例

1.优良产品维持统一率 5.存货水准
2.无计划的停工次数 6.缺货率
3.零缺失定单
7.环境事故次数
4.营运作业成本
8.出勤率
（与竞争者相比）
（安全与健康）
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美孚的战略地图：内部流程层面
“建立经销商优势” “增加客户价值” “建立作业运转优势” “做社区的好邻居”
提供非油类的 产品及服务
•新产品的投资报 酬率
•新产品被接受的 比率
了解细分客户市 场
•目标客户群的市 场占有率
业界内最佳的经 销商团队
•经销商品质评量
提高硬件 改善存货 设备功能 的管理
•优良产品 •存货水准 维持统一率 •无计划的 •缺货率 停工次数
品质良好 且能按时 交货
维持在业 界内的成 本优势
•零缺失交货
•营运作业 成本(与竞 争者相比)
其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配 送的运作及环境问题，战略性目标包括：
1.降低作业成本，保持领先优势 2.保持设备质量，提升设备功能 3.维持产品品质良好统一，及时供货 4.改善库存管理 5.环境保护、安全和健康保护。
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内部流程层面
内部流程的衡量方法，要能够充分支持“目标客 户关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产 率的财务目标，衡量指标是：
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
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客户层面—快速而友善的服务
由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响， 美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查， 每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来 评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果 的评价等级。
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客户层面—与经销商的关系
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技
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财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重 要的战略性主题：
提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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“提高生产率”的战略性目标
（运营成本）
返回战略地图11
美孚战略地图：客户层面
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客户层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。
在客户层面上第一个战略性主题是： “让客户有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助他们 在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标客户 群，为他们提供产品和服务，要做到：
（1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的客户 （三个主要的差异化竞争因素）
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使客户产生优良购买体验的因素研究
➢ 能够到站立即加油，不必等候 ➢ 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 ➢ 加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿 ➢ 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 ➢ 洁净的洗手间 ➢ 加油站整体的外观令人满意 ➢ 安全、明亮的加油站 ➢ 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 ➢ 客户购物可以很迅速省时 ➢ 靠近便利商店处有足够的停车位 ➢ 员工很友善 ➢ 有简易的汽车相关服务
（1）三个细分目标市场的占有率 （2）为目标客户“ 提高优良购买体验的水平”
（ 由外部调查机构秘密访查评估） （3） 经销商毛利增长
（与经销商共享的经营收益利润增长） （4）经销商满意度
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美孚NAM&R的战略地图：客户层面
“让客户有愉悦的消费体验”
“与经销商的双赢关系”
基本要求 差异化的竞争因素
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美孚的成长战略：细分客户
道路勇士 16% 忠诚族 16% Ｆ3世代 27% 居家族 21% 省钱族 20%
一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用 信用卡买高级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有时 会利用洗车服务 中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常用 现金购买高级汽油
美孚的内部流程层面有四个战略性主题：
1.建立经销商优势 2.增加客户价值 3.建立营运作业优势 4.做社区的好邻居
四个主题下有八个战略目标。
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内部流程层面
首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与客户层面 的目标相衔接： 1.理解目标客户的需要，开发新的产品和服务 ——（为客户提供优良的购买体验） 2.增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系）
另一项来源于客户层面的重要内部流程战略性目标是： 3.协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便
利商店）建立行业内最佳的经销商团队。
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内部业务流程层面
前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估
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内部流程层面
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡， NAM&R创造了业绩导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
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客户层面
美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠 以下途径：
1.针对目标客户销售高价位商品； 2.依靠品牌提高目标市场占有率； 3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1.更多地提高总销售额 2.协助经销商提高企业经营管理能力
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客户层面衡量指标
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
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美孚的战略地图：财务层面
提升环境质量， 注重健康及安 全
•出勤率
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美孚战略地图：学习与成长层面
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学习与成长层面
学习与成长层面的战略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队
这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成 长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills): ▪ 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长.