公司规范化管理PPT
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标准化管理(程序化、流程化、规范化)
行销员在接到客户的每一订单，都希望迅速正确的将 信息传递至公司，公司尽快将产品生产出来、入库， 并通知到财务计帐处、物流部门，连同随货物品、发 货清单、宣传资料等准确、安全地发给客户。、现场 杂乱，忙中出错。 这一系列看似简单的日常活动，若没有一套完整、规 范的业务流程，则不可能迅速、准确的完成上述订单 任务。势必会导致工作现场混乱，各种发货相互冲突， 效率低下、差错率高。
工作标准：是指企业内部对每一项独立的生产作业或 管理活动所制订的规定、标准程序等书面要求，或以 人或人群的工作为对象，对其工作范围、职责权限以 及工作内容考核所规定的标准、程序等书面要求，如 各种岗位操作法或各种标准操作规程等。
标准化有关概念
标准分：规范性标准、程序性标准
规范性标准：指规章制度、规定、办法、条例、标准 等要求大部分人或人群共同遵守的统一规范。 如销售管理制度、产品终端用语、产品退货管理规定。 程序性标准：首先界定业务、工作或管理活动展开的 顺序、步骤，或流转的次序，又界定工作方法、措施、 标准的准则。分业务流程、工作程序。 如研发业务标准、设备操作程序、半成品检验程序等。
标准化有关概念
如程序性标准——管理程序（工作程序、业务流程） 是企业管理的重要形式，企业的所有管理内容都是通 过管理程序去实现的，它是完成各职能工作的必要手 段；也是必需手段。
管理程序举例： 人员招聘流程 行销员报帐程序 产成品发货业务流程 合格证发放程序 销售合同签发流程 客户信息管理流程 行销员十大推销流程
电话报货速度太慢，浪费电话费？怎样才能节省时间， 又保证报货不出错？ 电脑、设备坏了，维修吧？唉，找不着档案了，怎么 修？档案保存在哪儿？资料全吗？
为什么需要标准化
员工月底回厂报账，运费该怎样签？找谁签，谁审核、 验收、审批？费用谁承担？
工作标准：是指企业内部对每一项独立的生产作业或 管理活动所制订的规定、标准程序等书面要求，或以 人或人群的工作为对象，对其工作范围、职责权限以 及工作内容考核所规定的标准、程序等书面要求，如 各种岗位操作法或各种标准操作规程等。
标准化有关概念
标准分：规范性标准、程序性标准
规范性标准：指规章制度、规定、办法、条例、标准 等要求大部分人或人群共同遵守的统一规范。 如销售管理制度、产品终端用语、产品退货管理规定。 程序性标准：首先界定业务、工作或管理活动展开的 顺序、步骤，或流转的次序，又界定工作方法、措施、 标准的准则。分业务流程、工作程序。 如研发业务标准、设备操作程序、半成品检验程序等。
标准化有关概念
如程序性标准——管理程序（工作程序、业务流程） 是企业管理的重要形式，企业的所有管理内容都是通 过管理程序去实现的，它是完成各职能工作的必要手 段；也是必需手段。
管理程序举例： 人员招聘流程 行销员报帐程序 产成品发货业务流程 合格证发放程序 销售合同签发流程 客户信息管理流程 行销员十大推销流程
电话报货速度太慢，浪费电话费？怎样才能节省时间， 又保证报货不出错？ 电脑、设备坏了，维修吧？唉，找不着档案了，怎么 修？档案保存在哪儿？资料全吗？
为什么需要标准化
员工月底回厂报账，运费该怎样签？找谁签，谁审核、 验收、审批？费用谁承担？
标准化管理-程序化、流程化、规范化
为什么需要标准化
• 小刘委屈地辩解到：‚可是我找过技术部的人了，他们说最近实在忙， 我跟他们也不熟，求不动人家啊！‛‚谁让你去求爷爷告奶奶了，你 填个申请单，只要我签字，技术部必须安排出方案！‛张经理越说越 来气，‚得了，我再给你说一遍，看，这叫技术支持申请单，以后再 遇到这种情况，只要填了这个单子，技术部黄经理就必须给你派人盯 着……”
• 由于某项工作涉及众人，每个人对问题的理解和处理也可 能不一样。且处理问题时选择工作方法的余地很大，缺乏 有效的行为约束，致使各部门、岗位工作人员尽可以自行 其事。பைடு நூலகம்• ——无行为标准，无统一的作业规范。 • 其结果是：工作结果花样繁多，如何保证正确的、符合企 业统一目标的工作结果？
为什么需要标准化
为什么需要标准化
• • • • 工作到处出错、经常出错——差错率高； 工作杂乱无章，无头绪，环节太多——效率低下； 老出错、效率低、无用功； 忙了一圈结果错了，不知道怎样对？
为什么需要标准化
• 上述所有的问题，有一个焦点，即如何正 确的做事，即标准。 • 标准：是正确做事的工作规范。
标准化有关概念
• 工程部如何领料？流程是什么？如何防范业务员离职造成 的费用无法按期收回？ • 分公司速度太慢，沟通浪费电话费？怎样才能节省时间， 又保证工作不出错？ • 网点又出错了？客户大发雷霆，投诉率直线上升；怎样才 能不出错？
为什么需要标准化
• 厂方政策变了，服务人员不知道，客户投诉时才发现变了？ 怎样才能保证厂方信息、服务政策传递不出错，确保安全、 准确地传递至各个岗位。 • 岗位换新人了，工作交接不上，不知该怎样入手，重新培 养，重新再来？企业过去的培养投资全部浪费？资源浪费！ 人力成本非常高？
• 举例说明： • 1.辅材产品推销，一个产品经过不同的服务人员描述，其 描绘结果不一样，客户得到的产品概念也不一亲；若出台 产品销售终端用语。按照统一的标准去推销产品，无论什 么样的客户其得到的信息是一致的，就不会出现上述不同 的情况。 • 2.空调安装工艺规程，经过不同的操作者，若无有统一的 工艺规程（工艺标准），每次的安装产品质量均不一样， 怎样保证服务质量的均一性、稳定性。
企业合规管理PPT
中国移动通信集团公司合规管理实践
中国移动注重合规管理，建立了全面的信息安全、网络管理、客户服务等方面的合规管理制度和流程，保障公司运营的合 法性和规范性。
THANK YOU.
推行合规管理理念
将合规管理理念贯穿到企业的各个领域和环节，使合规成为企业文化的核心要素 之一，实现全员合规、全程合规。
合规管理培训计划和实施
制定培训计划
针对企业员工的岗位和职责，制定不同的合规管理培训计划 ，明确培训内容和时间安排。
培训实施与考核
通过开展集中培训、网络培训、案例分析等形式，对员工进 行合规管理培训，并进行考核评估，确保培训效果。
腾讯积极与监管机构合作，共同 推动行业合规标准建设，为行业 健康发展做出了积极贡献。
阿里巴巴合规管理的实践案例
合规管理融入业务
阿里巴巴将合规管理贯穿于业务发展 全过程，确保公司业务符合国内外法 律法规及行业标准。
强化知识产权保护
阿里巴巴高度重视知识产权保护，建 立了全面的知识产权保护制度和流程 ，为公司的创新和发展提供了有力保 障。
明确合规管理组织架构
建立专门的合规管理部门，明确各层级合规管理岗位的职责和权限。
建立合规管理流程
制定合规管理流程，包括合规风险的识别、评估、监控和应对等环节。
完善合规管理规范
建立合规管理规范，包括合规准则、合规培训、合规考核等内容。
制定合规管理制度
制定合规管理制度
建立完善的合规管理制度 ，包括合规管理规定、合 规操作手册等。
VS
详细描述
合规危机处理机制应当包括危机事件的识 别、评估、应对和总结等环节。企业应当 建立专门的危机处理小组，制定危机处理 预案，及时采取有效措施，以最大程度地 减少危机对企业的影响。同时，还应当对 危机事件进行总结，吸取经验教训，进一 步完善企业的合规管理体系。
中国移动注重合规管理，建立了全面的信息安全、网络管理、客户服务等方面的合规管理制度和流程，保障公司运营的合 法性和规范性。
THANK YOU.
推行合规管理理念
将合规管理理念贯穿到企业的各个领域和环节，使合规成为企业文化的核心要素 之一，实现全员合规、全程合规。
合规管理培训计划和实施
制定培训计划
针对企业员工的岗位和职责，制定不同的合规管理培训计划 ，明确培训内容和时间安排。
培训实施与考核
通过开展集中培训、网络培训、案例分析等形式，对员工进 行合规管理培训，并进行考核评估，确保培训效果。
腾讯积极与监管机构合作，共同 推动行业合规标准建设，为行业 健康发展做出了积极贡献。
阿里巴巴合规管理的实践案例
合规管理融入业务
阿里巴巴将合规管理贯穿于业务发展 全过程，确保公司业务符合国内外法 律法规及行业标准。
强化知识产权保护
阿里巴巴高度重视知识产权保护，建 立了全面的知识产权保护制度和流程 ，为公司的创新和发展提供了有力保 障。
明确合规管理组织架构
建立专门的合规管理部门，明确各层级合规管理岗位的职责和权限。
建立合规管理流程
制定合规管理流程，包括合规风险的识别、评估、监控和应对等环节。
完善合规管理规范
建立合规管理规范，包括合规准则、合规培训、合规考核等内容。
制定合规管理制度
制定合规管理制度
建立完善的合规管理制度 ，包括合规管理规定、合 规操作手册等。
VS
详细描述
合规危机处理机制应当包括危机事件的识 别、评估、应对和总结等环节。企业应当 建立专门的危机处理小组，制定危机处理 预案，及时采取有效措施，以最大程度地 减少危机对企业的影响。同时，还应当对 危机事件进行总结，吸取经验教训，进一 步完善企业的合规管理体系。
现代企业规范化管理(PPT)
现代企业规范化管理
目录
• 现代企业规范化管理的概述 • 规范化管理体系的构建 • 规范化管理的实施步骤 • 现代企业规范化管理的优势 • 现代企业规范化管理的挑战与对
策 • 案例分析
01
现代企业规范化管理的概述
定义与特点
定义
现代企业规范化管理是指在企业管理 过程中，通过制定和实施一系列标准 化Байду номын сангаас制度、流程和规范，使企业运营 更加有序、高效和可控。
题及时处理。
奖惩措施
03
根据检查结果，对表现优秀的员工给予奖励，对违规行为进行
惩罚，以强化监督效果。
持续改进
反馈机制
建立有效的反馈机制，鼓励员工对管理标准的执行情况进行反馈 和建议。
评估与改进
定期对管理标准进行评估和改进，以适应企业发展和市场变化。
创新与优化
鼓励员工提出创新和优化管理标准的建议，不断推动企业管理的 升级和进步。
企业文化
规范化的管理有助于形成健康的企业文化，提升企业形象。
增强竞争力
市场拓展
规范化的管理有助于企 业拓展市场，提高市场 份额。
创新能力
规范化的管理有助于激 发员工的创新精神，提 高企业的创新能力。
人才吸引
规范化的企业更能够吸 引和留住优秀人才，增 强企业的竞争力。
05
现代企业规范化管理的挑战 与对策
流程标准化
01
02
03
流程梳理
对现有流程进行全面梳理， 识别存在的问题和改进空 间。
流程优化
简化流程，去除冗余环节， 提高流程效率。
流程固化
通过制定标准操作规程， 确保流程执行的规范性和 一致性。
制度建设
制度完善
目录
• 现代企业规范化管理的概述 • 规范化管理体系的构建 • 规范化管理的实施步骤 • 现代企业规范化管理的优势 • 现代企业规范化管理的挑战与对
策 • 案例分析
01
现代企业规范化管理的概述
定义与特点
定义
现代企业规范化管理是指在企业管理 过程中，通过制定和实施一系列标准 化Байду номын сангаас制度、流程和规范，使企业运营 更加有序、高效和可控。
题及时处理。
奖惩措施
03
根据检查结果，对表现优秀的员工给予奖励，对违规行为进行
惩罚，以强化监督效果。
持续改进
反馈机制
建立有效的反馈机制，鼓励员工对管理标准的执行情况进行反馈 和建议。
评估与改进
定期对管理标准进行评估和改进，以适应企业发展和市场变化。
创新与优化
鼓励员工提出创新和优化管理标准的建议，不断推动企业管理的 升级和进步。
企业文化
规范化的管理有助于形成健康的企业文化，提升企业形象。
增强竞争力
市场拓展
规范化的管理有助于企 业拓展市场，提高市场 份额。
创新能力
规范化的管理有助于激 发员工的创新精神，提 高企业的创新能力。
人才吸引
规范化的企业更能够吸 引和留住优秀人才，增 强企业的竞争力。
05
现代企业规范化管理的挑战 与对策
流程标准化
01
02
03
流程梳理
对现有流程进行全面梳理， 识别存在的问题和改进空 间。
流程优化
简化流程，去除冗余环节， 提高流程效率。
流程固化
通过制定标准操作规程， 确保流程执行的规范性和 一致性。
制度建设
制度完善
标准化管理培训经典课程(程序化、流程化、规范化)-110PPT
标准化管理：依据事先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定实施管理。
2.标准化基础知识
2.1 基本概念
技术标准
—物 （核心）
对标准化领域内需要协调统一的技术事项所制定的标准。
管理标准
—事
对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。
工作标准
—人
对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。
三分靠技术， 七分靠管理， 十二分是数据！
18
数据标准化是现代 企业标准化管理的基础 之基础。
19
精打细算， 改变我们原来 粗放式的管理 模式！
20
企业与管理标准
企业为什么需要管理标准？
他走了怎 么办
。。
拿我怎 么样
跟你说了 多少次
24
企业与管理标准
标准 应该 能为企业带来什么？
1、降低成本 2、保障稳定性 3、技术积累、知识共享 4、明确责任 5、通用性 6、获得最佳的协调效果 7、垄断利润 。。。。
达到标本兼治的目的。¤Байду номын сангаас
4、KPO管理的目标
岗位有职责－－岗位职责化 工作有流程－－执行流程化 执行有标准－－落实标准化 操作有方法－－操作方法化 协调有流程－－协调流程化
5、KPO管理的功能
整合功能：整合各自孤立系统 积累功能：积累岗位经验智慧 创新功能：实现岗位技能创新 手册功能：每岗一套操作手册 教材功能：每岗都有培训教材 管理功能：根据手册进行管理 档案功能：记录岗位贡献档案
11
强调一下：
① 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、 规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为 标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标 准化。
2.标准化基础知识
2.1 基本概念
技术标准
—物 （核心）
对标准化领域内需要协调统一的技术事项所制定的标准。
管理标准
—事
对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。
工作标准
—人
对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。
三分靠技术， 七分靠管理， 十二分是数据！
18
数据标准化是现代 企业标准化管理的基础 之基础。
19
精打细算， 改变我们原来 粗放式的管理 模式！
20
企业与管理标准
企业为什么需要管理标准？
他走了怎 么办
。。
拿我怎 么样
跟你说了 多少次
24
企业与管理标准
标准 应该 能为企业带来什么？
1、降低成本 2、保障稳定性 3、技术积累、知识共享 4、明确责任 5、通用性 6、获得最佳的协调效果 7、垄断利润 。。。。
达到标本兼治的目的。¤Байду номын сангаас
4、KPO管理的目标
岗位有职责－－岗位职责化 工作有流程－－执行流程化 执行有标准－－落实标准化 操作有方法－－操作方法化 协调有流程－－协调流程化
5、KPO管理的功能
整合功能：整合各自孤立系统 积累功能：积累岗位经验智慧 创新功能：实现岗位技能创新 手册功能：每岗一套操作手册 教材功能：每岗都有培训教材 管理功能：根据手册进行管理 档案功能：记录岗位贡献档案
11
强调一下：
① 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、 规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为 标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标 准化。
如何管理规范化
规范化管治的历史沉淀
儒家文化倡导“政”、“刑”、“德”、“礼”并 儒家文化倡导“ 强调秩序的建立。 道之以政，齐之以刑， 用,强调秩序的建立。“道之以政，齐之以刑，民 免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。 免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”见 论语·为政 为政》 《论语 为政》。 现代社会极其复杂，要建立并维持正常、 现代社会极其复杂，要建立并维持正常、高效的工 作和生活秩序，仅靠十分粗略的“ 已无能为力， 作和生活秩序，仅靠十分粗略的“礼”已无能为力， 但作为社会治理的不可或缺的重要一环， 但作为社会治理的不可或缺的重要一环，应该继承 并发扬光大。 并发扬光大。 因此，规范化管理， 因此，规范化管理，其基本宗旨就是要建立科学合 理的管理工作秩序，以保证管理系统运行的效果， 理的管理工作秩序，以保证管理系统运行的效果， 提高其效率和效益，故为儒家礼治的扩展。 提高其效率和效益，故为儒家礼治的扩展。
通过标准化实现规范化
标准化： 个具体要求 标准化：12个具体要求 信 息 反 馈 及 时 化 工 作 日 记 化 评 估 定 时 化 考 核 定 量 化 权 责 明 晰 化 行 为 有 据 化 工 作 流 程 化 措 施 具 体 化 组 织 系 统 化 目 标 计 划 化 控 制 过 程 化 决 策 程 序 化
摩西和管理幅度的故事 ——第一次有文献记载的管理幅度制度 第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里， 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他， 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说： 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了， 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 你不应该自己一个人做这件事。 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 1000人中选出一位代表 100 一位代表， 50人及每10人选出一位代表 人及每10人选出一位代表。 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定， 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后， 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
标准化管理(PPT 70张)
科学管理的新特征
• 现代流行的各项科学管理方法 其最大共同点：
• 工作明细化、程序化、流程化、标准化
• 如售后管理，安装作业的服务质量管理规范——各种行为 标准化；各种程序规范化，如上门服务程序、网点开发程 序、服务投诉处理程序、退换机流程。
科学管理的新特征
• 如ISO9000质量管理体系：
• • • • 要求质量工作程序化、明晰化 设计开发程序化 预防措施、纠正措施程序化 过程控制标准化
为什么需要标准化
• 况且：许多种工作都要由若干个工作环节组成，涉及若干 部门或个人（岗位），整个工作过程都会有时间顺序和逻 辑关系。 • 多项工作涉及几个部门，而部门间责任不清、界限不明， 极易造成遇事推诿，互相扯皮，推卸责任，导致工作效率 极其低下，工作结果脱离目标。 ——需要流程化 • 要求业务流程、职责权限界定清楚，工作行为标准明确， 以解决问题。
• 由于某项工作涉及众人，每个人对问题的理解和处理也可 能不一样。且处理问题时选择工作方法的余地很大，缺乏 有效的行为约束，致使各部门、岗位工作人员尽可以自行 其事。 • ——无行为标准，无统一的作业规范。 • 其结果是：工作结果花样繁多，如何保证正确的、符合企 业统一目标的工作结果？
为什么需要标错——差错率高； 工作杂乱无章，无头绪，环节太多——效率低下； 老出错、效率低、无用功； 忙了一圈结果错了，不知道怎样对？
为什么需要标准化
• 上述所有的问题，有一个焦点，即如何正 确的做事，即标准。 • 标准：是正确做事的工作规范。
标准化有关概念
为什么需要标准化
• 典型案例：
• 销售一部张经理正在指导新来的业务员小刘：“如果客户有了一定的 意向，你以觉得在出具解决方案或技术细节方面自己没把握的许，要 先打一个报告，也就是填写一份‘技术支持申请单’交到我这里，我 签一个字，然后交给内勤小赵，小赵就会直接转给技术部，技术部黄 经理就会给你安排一位工程师帮你出方案，做产品展示……，你懂了 吗？”新来的小刘，看着经理期望的眼神，连连说：“懂了！懂了！” • 一个月后的某天，这位张经理正对着小刘发火：“我不是早就跟你说 过了吗？遇到自己拿不准的技术问题，应当去找技术部的工程师吗？ 这么复杂的方案，你怎么能自己瞎设计呢？如果你这份不伦不类的方 案交到客户那里，我们的产品就死定了，你懂不懂？”
建立规范化的公司制度管理体系课件.ppt
第二条规定：“本办法适用于公 司编号行文发布的各项制度、办法、 规章、细则和调度令等的起草、审批、 发布、备案、执行、解释、修订、补 充、废止。”
。。
公司请在制这度里体输入系您金的字标塔题
制度定义：要求大家共同遵守的办事规程或行为准则。
相关国家法律法规 A 股份公司制度 B 公司规章制度 C
其他公司规范性文件 D
1
与国家现行法律、法规和强制性标准出现不一致时
2
与股份公司下发的规章制度出现不一致时；
3
公司进行战略、结构、业务调整，导致规章制度不适用
4
实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善
5
规章制度规定的事项已经不存在或无继续实施的必要
。。
3、修改与废止流程
具体流程说明：
修改
按新增规章制度的规定程 序修改规章制度。
目的
具体做法
企业定期评价 对适用法律法 规的遵循情况 的管理措施。
保证企业各项 活动符合法律 法规的规定。
1、准备阶段 2、实施阶段 3、整改阶段
。。
2、建立“合规性评价”制度
（2）实施“合规性评价”的步骤：
1
2
3
4
准备阶段 收集法规 实施评价 整改问题
•程序文件 •相关培训 •识别渠道
•形成清单 •变更清单
又成为企业内部的“法” 违规要受到惩罚
。。
（三）区分企业规章制度与其他企业规范性文件
企业规范性文件：企业制定的约束和规范员工行为的各类文件。 其他企业规范性文件：除企业规章制度外的企业规范性文件，主要有：
标准（体系文件、作业指导书） 职责（岗位责任书）
方案（竞赛方案、评先方案） 预案（应急救援预案）
。。
公司请在制这度里体输入系您金的字标塔题
制度定义：要求大家共同遵守的办事规程或行为准则。
相关国家法律法规 A 股份公司制度 B 公司规章制度 C
其他公司规范性文件 D
1
与国家现行法律、法规和强制性标准出现不一致时
2
与股份公司下发的规章制度出现不一致时；
3
公司进行战略、结构、业务调整，导致规章制度不适用
4
实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善
5
规章制度规定的事项已经不存在或无继续实施的必要
。。
3、修改与废止流程
具体流程说明：
修改
按新增规章制度的规定程 序修改规章制度。
目的
具体做法
企业定期评价 对适用法律法 规的遵循情况 的管理措施。
保证企业各项 活动符合法律 法规的规定。
1、准备阶段 2、实施阶段 3、整改阶段
。。
2、建立“合规性评价”制度
（2）实施“合规性评价”的步骤：
1
2
3
4
准备阶段 收集法规 实施评价 整改问题
•程序文件 •相关培训 •识别渠道
•形成清单 •变更清单
又成为企业内部的“法” 违规要受到惩罚
。。
（三）区分企业规章制度与其他企业规范性文件
企业规范性文件：企业制定的约束和规范员工行为的各类文件。 其他企业规范性文件：除企业规章制度外的企业规范性文件，主要有：
标准（体系文件、作业指导书） 职责（岗位责任书）
方案（竞赛方案、评先方案） 预案（应急救援预案）
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6
推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的。
1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱 动。
2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想 当然地随意进行工作分派。
3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
17
控制系统建立
确定和识别控制点； 确定需控制的信息； 设立起控制的标准； 建立信息沟通渠道； 控制手段必须确立； 及时纠正偏差问题。
18
人力资源角度的管理规范化体系
19
19
现代企业规范化管理体系模块简要介绍一
企业发展战略——包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制
订、企业长期发展规划的制订等。
四个梯次。
操作 规范 业务流程制度
公司基本制度
管理质量记录 质量体系文件 作业指导书 其他程序文件
各部门岗位职责说 明，部门规章及功 能性文件
员工手册、质量手 册与公司发展战略、 企业文化的界定
公司根本大法
公司章程
5
规章制度的功能
管理体系的规范功能； 行为准则的界定功能； 绩效管理的标准功能； 违规行为的处罚功能; 企业文化培育手段。 关键词： 规范管理的有效工具！
2
成功企业的十个特征
明确的战略目标规划系统；
健全的人力资源管理系统；
扁平的组织结构系统；
严密的规范化管理系统；
严谨的成本控制系统；
合理的绩效考核系统；
双向的沟通网络系统；
有效的层级授权系统；
迅速的危机应变系统；
务实的企业文化系统。
3
制度体系的树型结构
•公司发展战略 •现状 •业务流程 •公司文化 •未来管理团队
二书： 职业生涯设计书；工作计划承诺书。
三导向： 流程导向、表格导向、工作指导导向。
15
管理规范化要求
有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范， 使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企 业发展目标的实现； 有健全完善的人力资源培训开发体系； 有全面的员工发展管理的制度安排和设计； 有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗 位角色的个人愿景设计和更新管理； 企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓 励广泛沟通的制度安排；
组织结构设计——确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权
原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。
职能设计——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合
16
有明确健全的授权管理规范； 员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学； 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公 平的抱怨； 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题； 企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为 ； 对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的 积累而导致的矛盾激化事件发生。
4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。
9
管理规范化要求
组织架构必须在系统思考基础上严密地进行 设计； 重视并全面推行流程管理； 选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人； 重视管理资源的积累和推广； 重视品牌资源的积累和延伸； 重视信息资源的积累和运用。
10
管理规范化要求
用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组 织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指 向企业发展的目标。 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工 相互沟通的范围。 以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线 索来勾画和设计资源信息传递的链条。
11
管理规范化要求
对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳 制定责任人，都必须有全面的分析和界定； 对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定； 对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可 积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全 面核算； 必须有事先选择确定的决策分析方法限定； 必须有明确的决策制定管理程序限定。
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组织框架设计 要解决的两个问题
横向分配
纵向分配
在不同职能 部门分配企业组 织各个不同子系 统的目标功能作 用。
把企业组织的 各个不同个子系统 的目标功能作用分 配给不同层次的单 位。
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工作标准界定
工作内容界定； 工作标准界定； 履职条件界定； 权力责任界定。
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岗位描述指引
五表： 工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗 位责任表；工作标准表。
7
推论二
零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。
请想 一想，管 理的目的 是什么？
1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思 想、行为标准。
2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整 的理论对它们进行整合，不同的技术、 方法之间彼此孤立，不相照应。
3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措 施没有统一的规划设计，相互之间不协 调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。
8
推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理 者向被管理者以指令的形式下达。
2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实， 就对下属员工进行喝斥、责骂。
3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理 者在承担工作过程中有什么困难。
企
建立企业规范化管理体系
业
应
对
1.一定要建立规范化的管理体系，使企业
剧
变
搭建新的管理平台
环
境
2.很多人接受了全套的规范化管理方案，
的 主
但是实施推动的时候就缩回来了
要 策
3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，
略
因为很多事情都要做，而且必须规范
1
规范化管理系统内容
企业战略规划系统的规范； 企业程序流程系统的规范； 企业组织结构系统的规范； 企业部门岗位设置的规范； 企业规章制度系统的规范； 企业管理控制系统的规范。
出发点
组织结 构设计
基干
•公司治理结构 •组织结构图 •部门关系图 •部门职能划分 •各部门职务说明书
•各个岗位职责描述 •各个岗位操作程序 •业务规范
树叶
•各个部门工作职责 •职能部门管理制度 •业务部门项目管理制度、质量手册
树枝 4
制度体系的梯次结构
根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，创信 公司的管理 制度可分为
推论一
粗放的管理方式是难以达成管理目的。
1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱 动。
2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想 当然地随意进行工作分派。
3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。
17
控制系统建立
确定和识别控制点； 确定需控制的信息； 设立起控制的标准； 建立信息沟通渠道； 控制手段必须确立； 及时纠正偏差问题。
18
人力资源角度的管理规范化体系
19
19
现代企业规范化管理体系模块简要介绍一
企业发展战略——包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制
订、企业长期发展规划的制订等。
四个梯次。
操作 规范 业务流程制度
公司基本制度
管理质量记录 质量体系文件 作业指导书 其他程序文件
各部门岗位职责说 明，部门规章及功 能性文件
员工手册、质量手 册与公司发展战略、 企业文化的界定
公司根本大法
公司章程
5
规章制度的功能
管理体系的规范功能； 行为准则的界定功能； 绩效管理的标准功能； 违规行为的处罚功能; 企业文化培育手段。 关键词： 规范管理的有效工具！
2
成功企业的十个特征
明确的战略目标规划系统；
健全的人力资源管理系统；
扁平的组织结构系统；
严密的规范化管理系统；
严谨的成本控制系统；
合理的绩效考核系统；
双向的沟通网络系统；
有效的层级授权系统；
迅速的危机应变系统；
务实的企业文化系统。
3
制度体系的树型结构
•公司发展战略 •现状 •业务流程 •公司文化 •未来管理团队
二书： 职业生涯设计书；工作计划承诺书。
三导向： 流程导向、表格导向、工作指导导向。
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管理规范化要求
有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范， 使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企 业发展目标的实现； 有健全完善的人力资源培训开发体系； 有全面的员工发展管理的制度安排和设计； 有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗 位角色的个人愿景设计和更新管理； 企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓 励广泛沟通的制度安排；
组织结构设计——确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权
原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。
职能设计——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合
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有明确健全的授权管理规范； 员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学； 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公 平的抱怨； 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题； 企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为 ； 对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的 积累而导致的矛盾激化事件发生。
4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。
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管理规范化要求
组织架构必须在系统思考基础上严密地进行 设计； 重视并全面推行流程管理； 选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人； 重视管理资源的积累和推广； 重视品牌资源的积累和延伸； 重视信息资源的积累和运用。
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管理规范化要求
用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组 织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指 向企业发展的目标。 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工 相互沟通的范围。 以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线 索来勾画和设计资源信息传递的链条。
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管理规范化要求
对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳 制定责任人，都必须有全面的分析和界定； 对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定； 对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可 积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全 面核算； 必须有事先选择确定的决策分析方法限定； 必须有明确的决策制定管理程序限定。
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组织框架设计 要解决的两个问题
横向分配
纵向分配
在不同职能 部门分配企业组 织各个不同子系 统的目标功能作 用。
把企业组织的 各个不同个子系统 的目标功能作用分 配给不同层次的单 位。
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工作标准界定
工作内容界定； 工作标准界定； 履职条件界定； 权力责任界定。
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岗位描述指引
五表： 工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗 位责任表；工作标准表。
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推论二
零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。
请想 一想，管 理的目的 是什么？
1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思 想、行为标准。
2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整 的理论对它们进行整合，不同的技术、 方法之间彼此孤立，不相照应。
3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措 施没有统一的规划设计，相互之间不协 调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。
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推论三
单向的管理沟通 是难以达成管理目的的
1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理 者向被管理者以指令的形式下达。
2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实， 就对下属员工进行喝斥、责骂。
3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理 者在承担工作过程中有什么困难。
企
建立企业规范化管理体系
业
应
对
1.一定要建立规范化的管理体系，使企业
剧
变
搭建新的管理平台
环
境
2.很多人接受了全套的规范化管理方案，
的 主
但是实施推动的时候就缩回来了
要 策
3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，
略
因为很多事情都要做，而且必须规范
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规范化管理系统内容
企业战略规划系统的规范； 企业程序流程系统的规范； 企业组织结构系统的规范； 企业部门岗位设置的规范； 企业规章制度系统的规范； 企业管理控制系统的规范。
出发点
组织结 构设计
基干
•公司治理结构 •组织结构图 •部门关系图 •部门职能划分 •各部门职务说明书
•各个岗位职责描述 •各个岗位操作程序 •业务规范
树叶
•各个部门工作职责 •职能部门管理制度 •业务部门项目管理制度、质量手册
树枝 4
制度体系的梯次结构
根据管理的 层次、幅度 和授权决策 次序，创信 公司的管理 制度可分为