印度服务外包企业的中国之路
离岸服务外包异军突起中国服务业守正出奇
体育 产 业 投 资 般 具 有 投 资 规 模 大 、 回收 期 长 、成 本 高 等 特 点 。 虽 然Байду номын сангаас 收 入 回 报 具 有 稳 定性 、成 长 性 ，但 其 筹 资 仍 然 存 在 许 多 困难 。 因此 ，为 了改 变 我 国体 育 资 金供 血 不 足 ，渠 道 过 窄 的 的 现 象 ，应 建 立 多 渠 道 的 体 育 产 业 资 本 市 场 投 融 资 体 制 （ 如体育证券与股票、体育产业风险投资 、 体育 基 金 、体 育 保 险 、 银行 贷款 、资 金 信 托 、 育 赞 助 以 及体 育 彩 票 等 ） 充 分 发 挥 体 ， 体 育 产 业 资本 市 场 投 融 资 主 体 的积 极 性 ， 实现 体 育 产 业 投 融 资 渠 道 的 多元 化 ，这 是 推动 我市 体 育 产 业 发 展 的 重 要途 径 ，也 是 解决 我 国体 育 经营 实体 发展 的 迟 缓 的有 效 方法 。 ３ 加强对体育产业的政策扶持 加强对体育产业 的宏观控制 ，建立和 完善 体 育 产 业 市 场 的法 规体 系 ，监 督 管理 体系 ，制 定一系列鼓励和扶持各类非国有 中小 体 育 企 业 发展 的政 策措 施 ，启 动 全社 会 对 体 育 产 业 的 投 资需 求 ，确 保 体 育 产业 的发 展 获 得 足 够 的市 场 推动 力 。具 体 的途 径 有 以下 几 个 方 面 面 ：第 一 ，尽快 制 定 有 利于 体 育 产 业 加 速 发 展 的财 政 税 收 政 策 。 在 财 政 政 策 方 而 ，应 在 减 少 国 家财 政 投 入
地 丰富了体育产业价值链。作为体育产业 主 体 的体 育 赛 事 商 业 化是 体 育 产 业 发展 的 关键 。以体 育 赛事 为核 心 的 体 育 产 业 价值 链 就包含 赛前 、赛 中和赛后 三 个部分部
中国和印度IT产业发展道路之比较
的发 展路 线。 ・
【 关键词 】Ｉ ： Ｔ产业 外包 成本 ２０ 年 ４ ０７ 月公布的统计数据显示， 印度信息技术产业 ２０ 年度 的 ０６ 总产值达到了 ３ ４ 美元 ， ７亿 其中出口 ２ ０ ３ 亿美元的服务外包产业 ， 承接
（ ）出口导 向” ３“ 的服务发展策略。由于国内市场的需求不大 ， 印度的 软件服务是面向全世界的 ， 出口份额 ２０ 其 ０６年度达到 了 ２ ６ ３ 亿美元 ， 占 整个印度 Ｉ１ ｒ产值的 ２３ Ｉ ／。印度的 Ｉ Ｔ产业已经成为第 三大出口赚汇产业 和国家外汇储备的坚强后盾。
（） ４ 软件业的外销策略。 印度发展软件业主要有两种外销策略， 第一
４０ ３ １１ ６ ３ ４
８０ ３ ２６ １ ３ ２
１５ ０８ ２５ ８ ３ １
１９ ２３ ３４ ７ ２ ８
１３ ６０ ４８ ７ 一
一
印度 Ｉ 业发 展 的优 势 Ｔ产
（） ７ 产业分布较为集 中，集群” “ 效应明显 。印度 Ｉ Ｔ产业以班加罗尔
操 作性 实 用 性 的 Ｉ’ ，人才 。 Ｉ
（ 国内 Ｉ １ ） Ｔ发展障碍
１ ． 总体规模较小。一是中国 Ｉ Ｔ产业 的总量水平较低 ， 仅接近于新加 坡、 英国。二是在世界 Ｉ 产业 中的比重偏低 ， Ｔ 产值只有世界 Ｉ 产业产值 Ｔ
的４ ％左右。三是中国的 ｒ 企业处于规模小 、 ｒ 力量分散的状态。 ２技术 自主创新能力差。集成电路芯片 、 ． 系统软件 、 支撑软件 ， 主要 依赖进 口， 基本上是国外产 品。 ３ ． 对经济的渗透不够。Ｉ Ｔ的应用还没有广泛深入到工业 、 农业 、 服务 业各领域 ， 利用 Ｉ Ｔ对传统产业进行改造的任务还相当繁重 。
国际服务外包发展的新趋势与对策路径
摘要：服务外包是当前经济学的前沿话题，是国际资本流动研究的新领域。
随着国际产业分工向纵深发展，服务业外包发展迅速，并已成为全球跨国直接投资的主要引擎。
必须针对当前我国承接国际服务外包面临的主要问题，制定有效的政策措施和选择合适的发展路径。
关键词：服务外包；趋势；中国对策Abstract：Service Outsourcing，a latest topic in economics，has become a new field in the research of international capital flow. With the development of international industrial work division in depth，service outsourcing industry began to grow rapidly，and has become the main drive of the global FDI. This paper holds that we should establish efficient policies and find out the proper way of development in accord with China’s present undertaking international outsourcing.Key words：service outsourcing；trend；Chinese measures在全球化的时代，不同企业为谋求生存空间并为股东获取最大利润，已经将竞争的触角伸向各个角落。
在此情况下，如何最大限度地提升企业的运营效率、节约运营成本已成为全球性的管理命题。
为适应这种竞争趋势，以优化流程为目的的管理思想不断涌现。
将企业的核心资源集中到企业的核心业务上，剥离分散企业核心业务能力的干扰要素，是形成企业核心竞争力的工作重心之一。
服务外包(PBO)实践报告
服务外包（BPO）实践报告业务流程外包（BusinessProcessOutsourcing）就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。
由于进行BPO的流程是重复性的，并采用了长期合同的形式，因此BPO远远超出了咨询的范围。
如果BPO做得成功的话，它能够增加公司的价值。
BPO与传统的IT外包（ITO）之间的区别在于，BPO能够帮助公司更快地完成外包。
在一个典型的BPO合同中，录入外包服务供应商将承担公司的某个特定职能。
有效的BPO不仅仅是将流程外包出去，外包供应商还将对流程进行重组。
流程重组包括实施一种新的技术或是以一种新的方式使用技术改进流程。
要做到这种程度是比较难的。
正如维克多·雨果所说的：“一种思想的时代到来时，没有什么可以阻挡它的前进。
”BPO的时代已经来到了。
管理BPO关系是每个经理都需要掌握的技能。
为了更好地理解这个管理问题，了解一些基本的BPO知识是必要的。
服务外包的意义简单地说，外包的意思是“外部资源利用”，就是通过购买第三方提供的服务来完成原来由企业内部完成的工作。
从价值创造的角度看，外包是企业将不直接创造价值的后台支持功能剥离，专注于直接创造价值的核心功能，也就是将企业的一部分内容转移出去。
根据转移对象的不同，可以分为制造业外包和服务外包：即转移对象是加工制造零部件、中间产品活动的，属于制造业外包；转移对象为服务活动或流程的，就是服务外包。
从定义来讲，服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后，外包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。
因此，服务外包应该是基于信息网络技术的，其服务性工作(包括业务和业务流程)通过计算机操作完成，并采用现代通信手段进行交付，使企业通过重组价值链、优化资源配置，降低了成本并增强了企业核心竞争力。
服务外包的特点我们熟知的外包行业是从制造业的外包开始发展的，起初外包的目的就是为了降低成本，在全球范围内进行资源优化配置，利用各自的优势发展全球经济。
印度服务外包产业发展经验及存在问题
印度服务外包产业发展经验及存在问题近年来，国际外包已经与国际直接投资并列成为发达国家进行产业调整和转移的两大方式。
与吸引外资相比，承接外包的综合收益更高，成本更低。
大力发展服务外包是提升产业结构、实现经济转型的一条重要路径。
从印度发展软件与服务外包的案例中发现，服务外包对吸引外资、扩大服务贸易以及推动服务业发展都有着积极作用，但却并不一定有助于提升自主创新能力，以及改善生产处于价值链低端的不利地位。
印度服务外包产业发展经验近二十年来，印度凭借软件产业的国际化发展，一跃而成世界软件大国，并成为继中国之后最重要的发展中大国。
印度的成功，除了英语优势与扎实的数学教育、有效的软件人才培训体系、低成本劳动力以及时差等历史与客观因素外，政府在推动软件与服务外包产业发展方面所采取的以下主要措施，很值得我们学习和借鉴。
1. 强有力的政府支持。
印度服务外包领域的发展和所取得巨大成就，背后有着政府强有力的支持。
政府的支持表现在税收激励、政策监管、兴建科技园区、知识产权保护等方面。
在税收方面：20世纪80年代后期，印度政府对软件产业实行10年免税；90年代，进一步推出“零赋税”政策，出口软件全部免税，对生产软件产品不征收流转税。
此外，很多地方政府还在自己的职权范围内给外包企业不同的优惠，如经济特区内土地出让价格的减免，强制性用地规划条件的调整等，据有关资料显示，在印度发展服务外包的成本要比中国低30%左右，这在相当大程度上形成了承接服务外包的成本优势。
在知识产权保护方面，印度自20世纪90年代就开始大力度修订本国的知识产权法律，1994年，印度通过的“版权法”被称为“世界上最严厉的版权法”之一，印度政府重视长远规划，建设了富有特色的科技园区。
迄今已建成20多个软件园，园内企业近6000家。
2. 完备的人力资源环境。
印度技术型劳动者素质较高，相当部分外包企业学历都在本科以上，印度在英语方面具有天然优势，整个国家语言环境好。
中国企业出海 合资成功案例
中国企业出海合资成功案例随着中国经济的快速发展和全球化进程的加速，越来越多的中国企业开始进军海外市场，与当地企业展开合资合作。
这些合作不仅为中国企业带来了新的发展机遇，也为当地经济带来了积极的影响。
本文将介绍七个中国企业出海合资的成功案例。
一、腾讯与Supercell腾讯与芬兰游戏公司Supercell的合资公司，凭借《部落冲突》和《皇室战争》两款游戏在全球范围内的成功，成为了游戏行业的巨头。
该合资公司凭借其高品质的游戏内容和出色的运营能力，在中国及海外市场获得了巨大的成功。
二、阿里巴巴与Paytm阿里巴巴与印度支付平台Paytm的合资公司，帮助Paytm成为了印度最大的电子支付平台之一。
通过阿里巴巴的技术支持和市场推广，Paytm迅速占领了印度市场的份额，为当地消费者和企业提供了便捷的支付方式。
三、字节跳动与Musical.ly字节跳动和Musical.ly的合资公司共同打造了全球流行的短视频平台TikTok。
通过结合Musical.ly在音乐和年轻用户方面的优势，以及字节跳动的技术实力和市场推广能力，TikTok迅速成为了全球范围内最受欢迎的短视频平台之一。
四、华为与Symantec华为与网络安全公司Symantec的合资公司，在网络安全领域开展深度合作，为全球客户提供领先的解决方案。
该合资公司结合了华为在通信技术方面的优势和Symantec在网络安全领域的专业经验，共同开发了一系列高效的安全产品和服务。
五、联想与IBM联想成功收购了IBM的PC业务，成为全球最大的PC制造商之一。
通过这次收购，联想不仅获得了IBM的PC业务和品牌，还继承了其在高端市场和技术研发方面的优势。
联想在收购后积极推动业务创新和技术升级，进一步巩固了在全球PC市场的地位。
六、小米与美的小米和美的的合资公司共同推动了智能家居技术的发展。
通过结合小米在智能硬件和互联网技术方面的实力以及美的在家电制造领域的专业经验，该合资公司推出了多款智能家居产品，为消费者提供了更加便捷和智能的生活体验。
INFOSYS的分析
$Infosys(INFY)$是印度第二大软件外包厂商，成立于1981。
公司最初由以N. R. NarayanaMurthy为首的7名印度工程师在印度浦那成立。
据说初始资本只有250美金，而且还是Narayana Murthy的妻子”慷慨资助”的。
和大部分中国外包公司相似，Infosys也是靠为美国公司写软件起家，其第一个客户是位于纽约的Data Basics Corporation。
由于Infosys创始人对质量和诚信的坚持，公司很快得到更多客户的信任。
Infosys的收入从第一年的120万卢比很快上升到了1992年的8660万卢比（10年增长了72倍）。
1993年，Infosys在印度成功上市。
6年后的1999年公司又成功登陆纳斯达克，成为第一家在纳斯达克上市的印度公司。
截止2010年，Infosys的总收入已经超过了60亿美元，员工超过13万人。
随着其业务线不断扩展到咨询，系统集成以及BPO等业务，Infosys也已经从一家IT解决方案公司，变成了商业解决方案公司。
主要业务$Infosys(INFY)$主要是为客户提供IT相关的解决方案，包括软件开发，维护与支持服务和第三方软件维护服务。
随着业务的不断扩展，尤其是2003年Infosys BPO子公司的建立，公司的业务范围迅速扩展到咨询服务，独立测试认证服务，工程开发服务，BPO，系统集成，IT架构管理以及云服务等。
Infosys的财报中并没有公布各项业务的具体收入占比。
但是来自公开资料显示，IT相关解决方案占了绝大部分收入，咨询业务大概贡献全部收入的20%。
另外，公司还有大约4%的收入来自销售自己的软件产品。
2010年，Infosys主要业务来自金融，制造，电信和零售行业的客户，同时大约65%的业务来自北美地区。
Infosys的全球交付模式（Global Delivery Model）$Infosys(INFY)$是全球交付模式（GDM）首倡公司之一。
印度软件和服务外包产业发展情况分析
印度软件和服务外包产业发展情况分析一、印度软件和服务外包产业的特点早在1960年代，印度的信息技术类学院蓬勃发展，为软件和服务外包产业奠定了人才基础。
1999年，印度政府进一步加大了对软件和服务外包的支持力度，自此，该产业呈现出快速增长的态势。
目前印度已成为“世界办公室”，其业务也由最初的简单编程和维护工作向产业价值链的中上层延伸，大公司占据了产业的主导地位，前五大公司占整个产业销售收入比重达到40-50%。
经过多年发展，印度软件和服务外包产业形成了以下特点：（一）产业持续快速增长。
20世纪90年代以来，印度软件产业迅速崛起，多年来保持了高速增长的态势。
1990年，印度软件产业年产值总计只有1.9亿美元，到2008年已迅速增长到521亿美元，年均增速高达36.6%。
2009年，由于受到金融危机的影响，印度软件和服务外包产业增速有所放缓，同比增长达12.9%，产业规模为588亿美元。
据NASSCOM （全国软件和服务公司协会）预测，2010年金融危机对印度软件和服务外包的影响仍将继续，但印度国内的健康医疗、金融、教育和公共服务等领域的潜在市场将逐渐得到释放，预计产业增速将在7%左右，产业规模将达到626亿美元。
（二）产业集聚效应明显。
被称为“印度硅谷”的班加罗尔软件园，是印度最大、最著名的软件园。
目前，印度全国有43个城市开展了软件和服务外包业务，班加罗尔、钦奈、海德拉巴、新德里、孟买、普纳等城市是印度软件和服务外包的领先城市，业务收入占据了印度产业规模的90%以上，其中班加罗尔产业规模占印度整个产业的36%。
随着产业规模的扩大，印度软件和服务外包产业逐渐向二线城市转移，预计到2018年，二线城市软件和服务外包产业从业人员占印度整个产业从业人员的比重将由2008年的不足10%增长到40%。
（三）以服务外包为主的出口占据了产业的主导地位。
2007－2009年印度软件和服务外包产业出口额所占比重分别为79.2%、77.5%和78.7%，预计2010年仍在80%左右。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
印度服务外包企业的中国之路发布时间:20110804 文章来源:《ChinaSourcing》杂志作者:徐玉珏责任编辑:刘佳/c/20110804/98924.shtml1997年前后以NIIT印度培训机构为代表的印度企业已陆陆续续进入中国， 到2002年–2004 年期间，印度服务外包企业 Infosys,TCS,Wipro,Cognizant,Mphasis 等先后在中国上海落户，形成了一股印度企业北上中国的风潮。
印度服务外包巨头企业的“蜂拥而至”使媒体一度看热“龙象之争”的发展态势。
大家都从各个角度来审视和臆测印度业者在中国的发展战略和进驻中国的主要目的。
我们可以看出印度公司在最初进入中国时有四大战略目标：解决自身人才缺口问题，建立人才储备库；就近服务中国境内的跨国公司；拓展中国国内市场；就近开拓日韩外包市场。
经过近十年的辛苦努力，印度服务外包公司在中国收获到了什么？人才？利润？还是市场？笔者认为印度服务外包公司在人才、 利润和市场方面都没有达到预期“龙象之争”并未在中国市场中出现，水土不服的现象却是印度企业在中国发展的 的目标。
普遍现象。
一、印度服务外包企业在中国的分布情况印度服务外包企业北上中国已十年，从东部长三角地区，向北延伸至东北三省，向西试水西南成都（见图一）。
从印度服务外包企业在中国的分布情况可以看出，2002 年MphasiS 收购CapitalOne 上海中心顺利进入中国市场，Infosys、TCS、Wipro 及当年的印度四大软件公司 之一的 Satyam都相继进驻上海设立中国分公司和研发中心，踏入了中国市场。
因此也形成 了以上海为核心的印度公司在中国东部地区的集聚。
目前， TCS、 Infosys、 Wipro、 Cognizant、 MphasiS 和 HCL 这几家印度前十大服务外包公司都已在上海经营多年，经过多年调研，在 印度排名前十大的服务外包企业 Patni 也在中国设点，他的选择还是长三角地区。
Patni 于 2010 年在苏州建立了中国总部。
不难看出印度企业对东部长三角地区的情有独钟，上海依 然是印度服务外包公司在中国发展的核心，印度外包公司也已经在长三角地区站稳了脚跟。
图一 印度服务外包公司在中国的布局情况印度企业在上海建立了研发中心后，却发现了一个重要问题——成本。
为了转移上海的成本 压力，有实力的公司选择进行第二轮投资，在中国的二、三线城市设立研发中心，Infosys、 TCS 在杭州的研发中心应运而生。
但是作为日语和韩语人才集聚的东北三省，尤其是大连 作为对日服务外包的前沿阵地， 理所当然受到做对日对韩外包印度公司的青睐，日大连及东 北地区的日韩人才是印度公司在大连建立交付中心的目的。
与其他公司的眼光不同， 印度前三大外包公司之一的Wipro却将在中国的全球交付中心设在 了成都。
2009 年 Wipro 成都全球交付中心成立，是印度公司中第一个在西部设立全球交付 中心的公司， Wipro看重的是中国西部的成本优势， 同时人员的素质也是其考虑的方向之一。
Wipro作为印度公司的代表在中国的西部地区开始试水。
我们从印度服务外包企业的布局图不难看出，除了长三角地区因为长期经营，形成了以上海 为核心的聚集。
无论东北、西南还是北京，印度服务外包企业的分布都是零散的，没有形成 特色与规模。
二、中国人才的招募成为印度服务外包企业心中的痛印度初到中国的目标是人才，印度软件业的快速发展使人才成为发展的瓶颈。
解决人才问题 是印度公司进入中国的主要战略目标。
印度服务外包企业首先选择以上海为核心的长三角地 区落地，除了政府的支持外，强大的人才资源储备及人才梯度层次的完整是其落户上海的重 要原因之一。
以上海为核心的中国东部地区是中国高等学府集中的地区，特别是包括上海、 江苏、浙江和安徽三省一市集中了全国 18%的应届毕业生和高等教育在校生，人力资源储 备非常丰富， 高、 中、 低端人才层次分明， 符合印度企业在中国的人才储备战略实施基础 （见图二）。
图二 2009年中国主要区域人才数量分布经过十年的耕耘，印度服务外包公司的交付中心已遍布在中国从南到北、从东到西的区域， 并且初具规模。
TCS、Infosys、Wipro、Cognizant、MphasiS 等印度公司在上海落户后，2005 年 Infosys 和 TCS 在杭州成立了第二家研发中心， 2007 年当时印度前四大软件企业之一的萨 蒂扬也在南京建立了全球交付中心，2009 年 Wipro 的交付中心在成都开幕，TCS 在天津又 设立了一个研发中心，2010 年 Patni 在苏州设立了全球交付中心。
但是从人才的招募情况来 看，2005年 Infosys 的杭州研发中心落成后，要招收 6000 人；2006 年 TCS 宣布北京的全资 公司的人才招募计划，在 5年内招收5000 名工程师，2002 年就进入中国的孟菲斯也要在中 国招收 400 人。
进入 2011 年，让我们再来看看这些雄心勃勃的人才招募计划实践的情况， 2010 年，Infosys 中国 3000 人，孟菲斯不超过 200 人，TCS 有 1100 人。
相比较 6000 人的计 划，Infosys 少了 50%，TCS 只实现了 20%，孟菲斯只实现了 50%，萨蒂扬公司因为 2008 年底所曝光的丑闻，目前已经淡出视线很久了。
因此，印度服务外包企业在中国的人才战略 执行未达到预期的目标，不如人意。
自 2006 年至 2010 年，时间已经跨跃了四年，Wipro 比 2006 年增加了 250 人，Infosys 增加 了 2400 人，TCS 增加了 300 人，但是这三家公司全球的员工人数都已突破了 10 万人。
这 四年期间，Infosys 全球增加近 70000 人，Wipro 增加了 53000 人，TCS 全球增加了 106000 人。
人员绝对值的增加中国与全球是不可比的（见图三）。
图三 中国服务外包2006 年与 2010 年人才招募情况比较印度服务外包公司在全球的发展速度并不能代表其在中国的战略推展顺利， 从目前进入中国 的、在印度位于前十名的服务外包企业的员工人数可以看出，印度服务外包企业在中国的发 展态势短期内在中国市场中不会给我们的领军和成长型企业造成困扰。
2010 年，Infosys 中 国公司有 3000 人（Infosys 官方宣布的数据）,占其全球人数的 2%；Wipro 有 350 人左右， 占其全球不到 1%；TCS 有 1100 人，占其全球不到 1%。
在中国，康尼赞有 900 人，孟菲斯 不超过 200人，HCL不超过 150 人，这几家印度服务外包企业在全球的人数都是超过万人， 其中 Infosys、TCS、Wipro、康尼赞在全球的人数都超过十万人（见图四）。
从服务外包企业 最核心的人才角度可以再次说明， 印度服务外包企业在中国的人才储备战略从某种意义上讲 是失败的。
图四 印度服务外包公司在全球与中国的发展对比三、中国市场的拓展没有收到预期的成效印度服务外包公司已经将触角伸向了全球市场，不论是在亚洲、欧洲还是在拉丁美洲，印度 公司俨然以跨国公司的姿态出现在世界的每个角落，不断地开疆拓土，扩展它的领地，但是 印度公司在全球取得外包业务独占优势的态势， 并没有在中国分公司中出现。
2009 年至 2010 年度财季，Infosys 公司在中国市场取得了 1000 多万美元的盈利。
TCS 从 2002 年进入中国 市场，2006 年在中国建立了合资公司，是第一个希望在中国进行本土化运营的印度公司， 自 2005 年以来的五年时间，在中国的收入的综合增长率超过 30%。
与 2010 年中国服务外 包百家成长型企业相比较，Infosys 属于中国服务外包企业的中型服务外包企业，与中国十 大领军企业存在着很大差距。
Wipro公司在上海建立研发中心后，在建立成都全球交付中心 之前，已经离开北京。
因此，印度公司在中国的发展并没有达到预期的目标。
四、印度公司在中国“水土不服”中国每年有近 600 万的大学生， 使以人力为生产力的印度服务外包公司一直将中国作为其一 个重要的资源市场。
但是经过近九年的努力，印度服务外包公司在中国的人才资源战略推动 不顺利。
其中两家最大的印度服务外包公司 TCS 和 Infosys 利用近六年的时间也只在中国招 募了 1100 人和 3000 人， 使得印度外包企业意欲在中国本土建立起印度服务外包人才资源的 基地，将印度在服务外包方面的成功经验复制在中国的尝试是不成功的。
印度公司忽略了中 印两国在文化、教育观念等方面的差异，未充分考虑语言环境的因素，导致了印度公司在中 国的发展出现了水土不服的现象。
印度业者对中国本土市场的寄望很大，并且对中国的市场也进行了深入的研究，从开始进驻 的小心翼翼，到 2006 年 TCS 与中方的企业成立合资公司可以看出，他们很清楚的认识到如 果想要进驻中国市场就必须走本土化的道路。
最初的本土化策略使 TCS 在中国获得了一些 定单，但是由于对文化的差异与产业发展环境的不同，使其本土化并未对其在本地市场的开拓有所助益。
原有的在全球市场中印度公司的语言优势在中国的本土市场中也失去了。
在中国市场中印度 公司的竞争对手除了中国本土企业，还有另一强大的竞争阵营，像 IBM、埃森哲等跨国公 司， 这些跨国公司原来是印度的发包方， 但是在中国市场中他们却成为印度公司的竞争对手。
印度公司的语言优势显然已不复存在。
印度企业进驻中国的另一个主要目的是开拓日韩市场，由于语言、文化和地理位置等优势， 使中国在日本外包市场中取得了相对垄断地位。
印度企业一直希望能够在日韩市场这块蛋糕 中分一块，特别是在美国次贷危机后，印度的外包产业受到冲击较大。
但是，我们从目前主 要的几家印度企业在中国的布局情况来看，他们在中国的东北和山东的设点并不多， 是有意 忽略？还是竞争过于激烈而暂时规避风险？无论结论为何， 都说明他们的这一个目标战略的 实施也不顺利。
印度公司当初进驻中国的目的有四个：人才，把中国变成提供资源的区域性基地；为在中国 的跨国公司提供客户服务；进军中国本土市场；觊觎日韩业务拓展。
但是从上面的分析我们 已看到印度公司的第一个目的——人才战略未达成即定的目标； 在中国本土市场的耕耘也只 是处于初期阶段，TCS 在中国金融银行方面项目也并没有作为其在中国市场开拓的成功案 例进行广泛的推广；对日韩业务的拓展方面，从 JASSA 的数据可以看出，日本对印度业务 处于增长态势，但是经过六年的时间，只是缓步增长。