信息系统项目管理师9大项目管理领域口诀(清华大学教材版)
信息系统项目管理师知识记忆口诀.doc
信息系统工程管理师知识记忆口诀工程管理师是指掌握工程管理原理、技术、方法和工具，参与或领导启动、方案、组织、执行、控制和收尾过程的活动，确保工程能在规定的范围、时间、质量与本钱等约束条件下完成既定目标的人员。
下面是为大家出来的有关于信息系统工程管理师知识记忆口诀，希望可以帮助到大家！进度管理——进整体管理——整沟通管理——狗质量管理——子本钱管理——成人力管理——人风险管理——风采购管理——采数据链路层——术网络层————忘传输层————传会话层————会表示层————飙应用层————鹰适应性——是预防性——鱼完善性——丸信息系统生命周期：花开云消（散）花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段云——信息系统运行与维护阶段消（散）——信息系统更新阶段（消亡阶段）信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段实——系统实施阶段验——系统验收阶段部队包袱够累部——部署队——对象图包——包图袱——复合图够——构件图累——类图用东西装信是管制用——用例图东——活动图西——顺序图装——状态图信——通信图是——定时图管——交互概观图制——制品图记忆沟通管理的干——干——识别干系人腚——订——制订沟通管理方案不——布——信息理——理——管理干系人期望鸡——绩——报告质量特性：功能靠用小护翼功能性——功能可靠性——靠可用性——用效率———小可维护性—护可移植性—翼质量特性的21个子特性故事是这样的，某外语课，老师说了一段外语，谐音“是准用一安”（可以理解为：是准备用一安培），某同学错误翻译成“学姐操石源（日本人）”结果老师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别人告诉她，应该装一个套套去。
故事简洁些就是：是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T（套套一般都用T代替）是——适合性准——准确性用——互用性一——依从性安——平安性错——容错性译——易恢复性成——成熟性学——易学性姐——易理解性操——易操作性石——时间特性源——资源特性试——可测试性改——可修改性定——稳定性分——易分析性应——适应性装——易安装性一——一致性T——可替换性光—————光环—————环国—————国际—————际。
信息系统项目管理师知识点口诀
信息系统项目管理师知识点口诀（汇总）一、IT部分1、信息系统生命周期划分为几个阶段四阶段法：花开云散立项（规划），开发，运维，消亡五阶段法：划分设时运系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护2、信息系统开发方法口诀：不愿对象；门清接福解析：需求不清---原型法；需求明确---结构化方法；符合人类思维、可复用----面向对象方法；接口、构件、系统之间共享----面向服务3、网络存储计算口诀：打哪傻存，犯傻、怕傻、不傻解析：DAS-达斯-直接附加存在；NAS-纳斯-网络附加存储；SAN-撒们-网络附加存储；FC SAN-光纤通道；IP SAN---IP存储；IB SAN-无限带宽存储。
4、OSI模型物联网传话适应通信设备：高官三鹿二乔5、网络设计口诀：主核汇控接用户解析：网络主干部分称为核心层；汇聚层核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址以及其他数据处理任务；接入层的目的是允许终端用户连接到网络。
6、数据库管理系统口诀：芒果分开存；红孩没关系。
解析：MongoDB是一个基于分布式文件存储的数据库；介于关系型数据库和非关系型数据库之间的产品。
常见关系型数据库管理系统：Oracle、MySql、SQLServer；常见非关系型数据库：Redis、HBASE。
7、数据仓库的特点口诀：祖籍易变解析：面向主题的、集成的、非易失的、随时间变化的8、需求分析的四个过程口诀：获粉定症解析：需求获取：产生《用户需求说明书》需求分析：建立概念模型需求定义：产生《需求规格说明书》需求验证：开发方和用户评审，承诺，需求文档合同化。
需求验证后形成需求基线。
9、UML静态图和动态图记忆法静态图记忆口诀：部队负包累成狗！解析：静态-部队(对)负（复）包累（类）成狗（构）(部署图，对象图，复合结构图，包图，类图，构建图)动态图记忆口诀：制定交通，顺桩活用（想象汽车考试倒桩）动态-制定交通，顺桩（状）活用（制品图，定时图，交互概观图，通信图，顺序图，状态图，活动图，用例图）10、软件架构风格口诀：数风流、调主子、需立库数据流风格：数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
信息系统项目管理师九大管理输入输出工具口诀
变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
信息系统项目管理师项目集管理考点速记口诀
信息系统项目管理师项目集管理考点速记口诀
1、项目集管理过程
评（评）估项目集与组织战略一致性
项目集愿景和计（级）划
项目集路线图（图）
口诀：评级图
2、项目集指导委员会职责
保证项目集与组织愿景和目标一（一）致性
项目集批（匹）准和启动
项目集筹（绸）资
口诀：一匹绸
3、项目集生命周期管理
项目集定义（已）阶段
项目集收（收）益交付阶段
项目集收（手）尾
口诀：已收手
4、项目集构建阶段的主要内容
进行项目集初始风（风）险评估
任命项目集经（景）理
进行范围、资源、成本的初始研（燕）究和估算
获得项目集资（子）金
开发项目集路线图和项目集（矶）章程
口诀：风景燕子矶
5、项目集准备阶段的主要内容
组建初始的项目集组（组）织
组建初始的项目集管理团（团）队
建立项目集治理（礼）结构
制定项目集管理计划（花）
口诀：组团礼花
6、项目集收益交付阶段的过程
组件规（规）划和授权（劝）
组件监（检）管和整合（核）
组件移交（交）和收尾（尾）
口诀：规劝检核交尾
7、项目绩效与管理的主要内容
项目集战（战）略一致性管理
项目集生（胜）命周期管理
项目集收（收）益管理
项目集治（执）理
项目集干系人（人）争取
口诀：战胜收执人。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1风险管理计划
2风险登记册
1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略
1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）
6风险控制
1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告
1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议
3资源优化技术（平衡平滑）
4进度压缩
5计划评审技术（PERT三点估算法）
6制定项目计划步骤
1进度基准
2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）
3进度数据
4项目日历
5项目管理计划更新
6项目更新文件（活动资源需
求、活动属性、日历、风险登记册）
7
控制进度
1项目管理计划
2项目进度计划
3工作绩效数据
1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求
1质量控制测量结果
2确认的变更3核实的可交付成果
4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新
7项目文件更新
（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新
6人力资源管理
序号
过程
输入
工具技术
输出
1
规划人力资源过程
1项目管理计划
2活动资源需求
1范围管理计划
2需求管理计划
2
收集需求
1范围管理计划
2需求管理计划
3干系人管理计划U
4项目章程
5干系人登记册
1访谈
2焦点小组
3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）
系统集成项目管理工程师9大管理记忆口诀
系统集成项目管理工程师9大管理记忆口诀----e4e38135-6eb9-11ec-a181-7cb59b590d7d9大管理：沟质整范进，成人风采【沟通、质量、整理、范围、进度、成本、人资、风险、采购】进成质范【进城吃饭】是核心只是领域、形成项目的具体目标风沟采人【疯狗踩人】辅助只是领域分拣管理过程：程书计划、指管执行、监控整变、项目收尾工具和技术：信息方法七全有，监控挣值指无家整理管理过程名项目启动（项目章程）项目管理方法工具和技术项目管理信息系统专家判断编制项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制同上同上专家判断同上同上专家判断同上同上同上同上专家判断挣值管理整同同专范围管理：管理和规划定义、分工、范围确认和控制家板|分析家识别、模版分解动格式、检查|偏差订计划、变更委员和配置范围管理流程名称编制范围管理计划范围定义模板表格和标准产品分析工具和技术专家判断确定多个选项专家判断创建工作分解结构分解工作分解结构模板WBS工作包格式滚动波计划范围确认检查范围控制偏差分析重新制定计划变更控制系统和CCB配置管理系统成本管理——估算和预控类比费率下参数、准备质量软投标、准备参数限汇总、变量预测效软偏成本管理工具和技术过程名成本估算类比估算确定资源费率自下而上的估算参数估算准备金分析质量成本项目管理软件供应商投标分析成本预算准备金分析参数估算资金限制平衡成本汇总成本控制成本变更控制系统项目管理软件绩效衡量分析预测技术绩效审核偏差管理人力资源-------计划编制、组建管团组织位置触摸网络、预谈判和采购虚拟化、团队基础在体育训练、观察和对话中获胜、询问绩效、人力资源管理过程名称计划；编制组织结构图、职位描述工具和技术人力资源模板非正式人际网络组建团队预分配、谈判和采购虚拟团队建设、一般管理技能培训、团队建设活动基本规则，集中办公室奖励和认可管理团队观察和对话项目绩效评估问题清单冲突管理沟通管理----------计划信息保证控制沟技方式|收检发、表工收编审|沟日沟通管理过程名工具和技术计划编制沟通技术影响沟通的技术因素项目信息分发绩效报告项目干系人管理沟通方法信息收集和检索系统信息表示工具信息发布系统绩效信息收集和编辑问题日志状态评审会议采购管理--------采购询价与计算、询价与选择、管理与结算合同自制家|标家、会刊卖|价独选判、变更评审报检审、支付索赔记|审档过程名编制采购计划合同类型采购管理工具和技术自制/外购分析专家判断编制询价计划标准表格专家判断询价、招投标投标人会议刊登广告供方选择加权系统独立估算合同管理合同收尾合同变更控制系统采购审计买方主持绩效评审合同档案管理系统绩效报告检查和审计支付系统索赔管理记录管理系统制订合格卖方清单筛选系统合同谈判风险管理-----------计划识别、定性定量、应对监控检查管理数据库、deltous检查图、概率矩阵分类评估、Monka货币计算审查、计划转移和轻扩展分离，审查效率和黄金的趋势。
信息系统项目管理师项目进度管理考点速记口诀
信息系统项目管理师项目进度管理考点速记口诀1、项目进度管理计划的内容
控制（控制）临界值
过（国）程描述
组（足）织程序连接
报（包）告格式
准确（缺）度
计量（粮）单位
绩（及）效测量规则
项目进度模型制（职）定
项目进度模型维（位）护
口诀：国足包缺粮及职位
2、缩短工期的方法
（1）赶（赶）工，投入更多的资源或增加工作时间以缩短关键活动的工期（2）快（快）速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
（3）改进方（防）法或技术，提高生产效率
（4）加强质（止）量管理，及时发现问题，减少返工
（5）使用经验丰富的人（人）员和高素质资源（员）
（6）在甲方同意的情况下，减小活动范围（喂）或降低活动要（药）求口诀：赶快防止人员喂药。
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输入 工具输出输入 工具输出合同项目管理方法项目章程项目章程 项目管理方法论 项目范围说明书(初)项目工作说明书项目管理信息系统工作说明书项目管理信息系统环境和组织因素专家判断环境和组织因素专家判断组织过程资产组织过程资产输入 工具输出输入工具输出项目章程项目管理方法论项目管理计划项目管理计划项目管理方法论可交付成果项目范围说明书(初)项目管理信息系统配置管理系统已批准的纠正措施项目管理信息系统请求的变更来自各计划过程的输出专家判断变更控制系统已批准的预防措施已实施的变更预测已批准的变更申请已实施的纠正措施环境和组织因素已批准的缺陷修复已实施的预防行动组织过程资产确认缺陷修复已实施的缺陷修复工作绩效信息工作绩效数据输入工具输出输入工具输出项目管理计划项目管理方法论项目管理计划项目管理方法论变更申请被批准或拒绝工作绩效信息项目管理信息系统申请的变更项目管理信息系统项目管理计划(批更)绩效报告挣值管理工作绩效信息专家判断已批准纠正措施专家判断项目报告可交付物已批准预防措施已批准缺陷修复 可交付物(批)输入 工具输出项目管理计划项目管理方法论管理收尾办法合同文件项目管理信息系统合同收尾办法组织过程资产专家判断最终产品服务成果移交组织过程资产(更)输入 工具输出输入工具输出项目章程专家判断项目范围管理计划项目章程产品分析项目范围说明书(详)项目范围说明书(初)模板、表格和标准项目范围说明书(初)识别出多个可选方案更新的项目文档组织过程资产项目范围管理计划专家判断 环境和组织因素组织过程资产项目管理计划批准的变更申请输入工具输出输入 工具输出项目范围说明书(详)分解WBS和WBS字典检查项目管理计划工作分解结构模版范围基准组织过程资产WBS中工作包的格式项目管理计划(更)可交付物变更申请滚动波式计划WBS和WBS字典(更)输入 工具输出项目管理计划偏差分析变更请求工作绩效数据重新制订计划工作绩效项目启动编制项目范围说明书(初步)制定项目管理计划 指导和管理项目执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾编制范围管理计划范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制整体管理范围管理请求的变更①建议的纠正措施②建议的预防措施③建议的缺陷修复项目管理计划①项目范围说明书②WBS和WBS字典可接受的项目可交付物和工作合书环组得章程；章书环组得初书；章初环组过效预，项管配管和变控；项管纠预变缺修，交变纠预变缺效；项管工效和效报，输出纠预变缺告；项管请变交工效，批管纠预变缺交；项管合组得管收，合收产服成更组。
项管环组章初书，输出只有范管计；项管变组章初书，输出详书和文档；项管组产和详书，项管基准分字典；项管范书交分典，交工变更分字典；项管工效报变更，变更工效组项管。
整体管理工具口诀：信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三。
--------------------------------------------------- 黄色背景标注的是背口诀时需要多记一下容易遗忘的，右边紫色的是输入输出口诀，结合具体内容理解记忆，中项必须把工具背熟，输入输出比较难记，尽量背吧。
范围管理工具口诀：模板|分析家识别；模版分解动格式； 检查|偏差新计划，变控变委和配管。
绩效报告 组织过程资产(更)已批准的变更请求项目管理计划(更)配置管理系统输入 工具输出输入工具输出事业环境因素分解活动清单项目范围说明书前导图法项目进度网络图组织过程资产模版活动属性活动清单箭线图法活动清单(更)项目范围说明书滚动式计划里程碑清单活动属性计划网络模板活动属性(更)工作分解结构专家判断请求的变更里程碑清单确定依赖关系请求的变更规划组成部分批准的变更请求利用时间提前量和滞后量输入 工具输出输入 工具输出事业环境因素专家判断活动资源要求事业环境因素专家判断活动历时估算组织过程资产多方案分析活动属性组织过程资产类比估算活动属性(更)活动清单出版的估算数据资源分解结构项目范围说明书参数估算活动属性项目管理软件资源日历活动清单三点估算资源可利用情况自下而上估算请求的变更活动属性后备分析项目管理计划活动资源需求资源日历、项目管理计划输入 工具输出输入工具输出组织过程资产进度网络分析项目进度表项目进度管理计划进度报告进度模型数据(更)项目范围说明书关键路线法进度模型数据进度基准进度变更控制系统进度基准(更)活动清单进度压缩进度基准绩效报告绩效衡量绩效衡量活动清单属性假设情景分析资源要求(更)批准的变更请求项目管理软件请求的变更项目进度网络图资源平衡活动属性(更)偏差分析推荐的纠正措施活动资源要求关键链法项目日历(更)进度比较横道图组织过程资产(更)资源日历项目管理软件请求的变更资源平衡活动清单(更)活动历时估算应用日历项目管理计划(更)假设条件情景分析活动清单属性(更)项目管理计划调整时间提前与滞后量进度管理计划(更)进度压缩项目管理计划(更)进度模型制订进度的工具输入 工具输出输入工具输出事业环境因素类比估算活动成本估算项目范围说明书成本汇总成本基准组织过程资产确定资源费率工作分解结构准备金分析项目资金需求项目范围说明书自下而上估算工作分解结构词汇表参数估算成本管理计划(更)工作分解结构参数估算请求的变更活动成本估算资金限制平衡请求的变更工作分解结构词汇表项目管理软件成本管理计划(更)供应商投标分析准备金分析项目进度计划质量成本资源日历、合同成本管理计划输入工具输出成本基准成本变更控制系统成本估算(更)项目资金需求绩效衡量分析成本基准(更)活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算变更控制系统和变更控制委员会制定进度计划项目进度控制项目成本估算项目成本预算项目成本控制项目管理计划①进度管理计划②人员配备管理计划③风险登记册进度管理成本管理范书环组分结构，清单属性变理清；范书清属变理清，清单属性变网图；活动成本估算的支持性细节活动成本估算支持性细节变更工效组项管。
项管环组利清属，分解要求日变属；项管环组日范书，清属需求得历属；项管资历日范书，清单属性组网图，表模基准资要属，项管请变日进管；项管基准报批变，模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。
项管环组分范书，项管请变估细节；项管进计日范书，合同分解词汇表，成本估算和细节，项管请变需基准；项管批变报基准，工作绩效资金需，项管请变估基准，绩效完工组纠措。
进度管理工具口诀：分模滚家规；导箭网赖滞； 家多估软下；家比数点备； 网关缩景平，链软历滞模； 告控效软偏，横平景缩工。
成本管理工具口诀：范围管理工具口诀：模板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差新计划，变控变委和配管。
绩效报告预测技术绩效衡量工作绩效信息项目绩效审核完工预测批准的变更请求项目管理软件请求的变更项目管理计划偏差管理推荐的纠正措施组织过程资产(更)项目管理计划(更)输入 工具输出输入 工具输出质量方针效益/成本分析质量管理计划质量管理计划项目质量管理通用方法变更请求项目范围说明书基准比较质量测量指标质量度量数据过程分析建议纠正措施产品描述流程图质量检查表过程改进计划项目质量审计组织过程资产(更)标准与规则实验设计过程改进计划工作绩效信息项目管理计划(更)其他过程的输出质量成本分析项目管理计划(更)经审批的变更请求质量功能展开质量控制度量数据过程决策程序图法实施的变更请求、缺陷修订实施的纠正措施、预防措施输入工具输出项目质量计划测试项目质量的改进项目质量工作说明检查对项目质量的接受项目质量控制标准要求统计抽样返工项目质量实际结果6西格玛完成的检查表因果图、流程图项目调整和变更直方图、检查表散点图、排列图(帕累托图)控制图、相互关系图亲和图、树状图矩阵图、优先矩阵图过程决策程序图、活动网络图输入工具输出输入工具输出活动资源估计组织机构图和职位描述项目人力资源计划项目人力资源计划事先分派项目人员分配环境和组织因素人力资源模板项目的组织结构图环境和组织因素谈判资源日历组织过程资产非正式的人际网络人员配备管理计划组织过程资产采购项目管理计划虚拟团队输入工具输出输入 工具输出项目人员分配通用管理技能团队绩效评估项目人员分配观察和交谈项目管理计划(更)资源日历培训环境组织因素(更)项目人力资源计划项目绩效评估变更请求人员配备计划(更)团队建设活动绩效报告问题清单组织过程资产(更)基本规则团队绩效评估冲突管理集中办公、奖励与表彰组织过程资产输入 工具输出输入 工具输出企业环境因素影响沟通的技术因素沟通管理计划沟通管理计划信息收集和检索系统组织过程资产(更)组织过程资产沟通方式工作绩效信息信息发布系统项目管理计划(更)制订项目质量计划项目质量保证项目质量控制项目人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设项目团队管理沟通管理计划编制信息分发管理质量管理人力资源管理沟通计划工作标实际，完检调变改反接。
可能做出的项目管理计划更新人分资历更人配，团队绩评更环组；人分人资报评组，项管变请更组产。
环组技求管范书，输出只有沟管计；沟管工效组资产，项管请变更组产；工作绩效资金需，项管请变估基准，绩效完工组纠措。
范书标规描方输，项管质管改检测；质管度数过程改，工效数据批变更，实施纠预和变缺，项管请变组纠措； 分模滚家规；导箭网赖滞； 家多估软下；家比数点备； 网关缩景平，链软历滞模； 告控效软偏，横平景缩工。
成本管理工具口诀：类比费率下参数，准备质量软投标； 准备参数限汇总；变量预测效软偏。
质量管理工具口诀：效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。
人资管理工具口诀：机构职位模网络；事先谈判采购虚； 理培团队基中奖；绩效观察问冲突。
沟通管理工具口诀：沟技技术|收检发；表工收编审|沟日。
风险管理工具口诀：核对管理数据库；德尔头思检查图； 概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审； 规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。
项管环组资源估，人资组结人配管；人资环组为输入，人分资历更项管；输出只有沟管计；合格卖方清单、采购文件包输入 工具输出输入工具输出合同文件合同变更控制系统合同文件合同文件采购审计合同收尾合同管理计划买方主持绩效评审请求的变更合同管理计划合同档案管理系统组织过程资产(更)已批准的变更申请检查和审计组织过程资产(更)合同收尾程序工作绩效信息绩效报告推荐的纠正措施选中的供方支付系统采购管理计划(更)绩效报告索赔管理合同管理计划(更)记录管理系统明合同管理合同收尾☆本列表内所有输入\工具\输出的内容和排序来源于2009清华版官方教材(柳纯录主编)，缺少的部分内容来自郭春柱的强化训练。
☆本文件内容为PMBOK2004简表，已经设置为4页A4竖版，黑白打印时先把字体改成黑色，推荐彩打，预览后没有问题方可打印。