商业模式全史读书笔记-李梅
《商战》读书笔记
《商战》读书笔记-----李梅两条大原则，来自克劳塞维茨：兵力原则：是所有战争原则中最基本的一条，它的本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业打败小企业。
这是最基本的数学原则。
不要陷于优秀产品和优秀员工的误区。
防御优势原则：不要在没有胜算的情况下开战。
要在有绝对优势的地方开展进攻。
不要过度相信奇袭的效果，进攻是需要时间的。
商战的战地在人们的心智中。
战略形式有四种：防御战Defensive，进攻战Offensive，侧翼战Flanking，游击战Guerrilla进攻战市场第二第三位的选择，目的是攻击领导者，拉近距离并超越之。
原则1：领导者位置的强势是重要考量因素（目标要瞄准领导者，不要瞄准散兵游勇，也不要老看着自己）原则2：从领导者强势中的弱点出击（不要攻击领导者的弱点，如果他改正之后会更强大；二要攻击领导者强势中固有的弱点，这样他们就无法改正，就像可口可乐中的咖啡因一样）原则3：尽可能地收缩战线（发动全面进攻是领导者的特权，而不是第二位和第三位应当选择的）侧翼战没有实力参与主战场，但是有能力在局部获得优势原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
（其实就是市场细分，要力图在一个细分市场获得第一的位置，就像UTM 和FW的关系）原则2：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。
（市场调研常常破坏侧翼战的奇袭效果。
战略应当依据敌人所具备的能力，而不应建立在敌人可能的反应上）原则3：追击与攻击同等重要（如果不能扩大一个成功的侧翼战的成果，那么还不如不发动）游击战如果你很弱小，就要远离主战场原则1：找到一块小得足以守得住的阵地原则2：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动原则3：随时准备撤退，游击队要活下来就可以再战斗防御战一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战原则1：只有市场领导者才能打防御战（很多企业都认为自己是领导者，但是大多数是建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上；而且这里说的是领导者而不是泛泛的领先者）原则2：最佳的防御就是有勇气进攻自己（用自己来替代自己，免得让别人来替代）原则3：强大进攻必须加以封锁（不能坐视对手的进攻而不顾）关于战略和战术战略服从战术（不要纸上谈兵；深入地了解基本战术，才能制定好的战略）战略能容忍平庸的战术战略指导战术战略上要有统一战线（一个企业的战略规划只能以一个目标为主导）进攻和反攻（有进攻就必然有反攻，不要只想自己的理想情况）行动不能脱离战略战略不能脱离战术（一拨人制定战略，一拨人执行战略，听起来清晰，其实在割裂战略和战术。
《2010商业模式》读后感
客户真正想要的是一段难忘的休闲时光。这样，滑雪场就不应仅仅提供简单的滑雪场地，而还应提供舒适温馨的客房、美味的餐饮、孩子游乐的场所以及方便回程的安排。
这是《2010商业模式》一书中的一个小故事，由此引出一连串有趣的话题：我们整天都在强调“客户需求”，可是到底有没有了解客户真正的需求？我们整天都在追求“商业模式”，可是真正赚钱的商业模式来源于何处？
因此，IT科技让我们具备了为客户提供其个性化服务的能力。这意味着企业增量创新的方向应由“产品销售商”转型为“解决方案服务商”；即基于客户流程而进行的服务提供，从而为客户创造一个难忘的消费体验。
“要在下一轮战争中取胜，我们必须升级手中的武器，由棍变成枪，”在《2010商业模式》一书的发布会上，苏宁电器总裁孙为民如是说，“遗憾的是，有的人拿着枪还是把它当棍使”。
ห้องสมุดไป่ตู้
供方案的商业模式。这是全新的以客户为出发点，提供一整套的解决方案的商业模式，成为我们未来企业致胜的法宝。不断提供产品的同时，不断提升客户的价值。也是《2010商业模式》这本书很重要的一个基本的根本的观点和出发点，围绕客户来提供创新，能够从产品的制造的一个厂商，变成一个解决方案的客户提供商。
从产品到服务，再到平台
产品很重要，但如果企业仍然把产品竞争作为其竞争核心来看的话，说明这家企业仍然停留在18世纪的工业革命阶段。
工业革命最大的成果就是以几何倍数造企业，企业又以几何倍数造产品。于是，供开始远远大于求，市场变得艰难，企业之间的竞争加剧了，有的为生存，有的为发展。从这个意义上来讲，今天，我们最不缺的就是企业和产品。
《2010商业模式》读后感 2008-01-18 00:19
分类：销售与市场 字号： 大大 中中 小小
可复制的商业模式读后感
可复制的商业模式读后感可复制的商业模式读后感最近，我读了一本名叫《可复制的商业模式》的书，这本书的作者为亚历克斯·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伯恩·普尼尔（Yves Pigneur）。
这本书主要讲述了什么是商业模式以及如何开发一种可复制的商业模式。
在阅读过程中，我发现这本书非常值得推荐给那些对商业模式感兴趣的人。
商业模式是指企业如何组织资源、制定策略以及实现盈利的方法。
在商业模式的发展历程中，一些优秀的商业模式已经被证明是成功的，这些模式可以复制并在不同的行业或市场中进行推广。
书中列举了一些成功的商业模式，比如“低成本航空”、“eBay式的网络拍卖行”、“订阅服务”等，这些模式都具有可复制性。
在阅读过程中，我发现这些商业模式的成功并不是偶然的，而是要经过精心设计和实践才能取得成功。
与此同时，书中也提到了如何开发一种可复制的商业模式。
其中最重要的一点就是要在规划商业模式时要注重实际性。
只有将商业模式落实到实处，才能发现其中的问题并加以解决。
对这一点，我深有感触。
在我之前的工作经历中，我所接触到的一些商业模式之所以无法成功，就是因为这些商业模式实际操作中出现了很多问题，而导致经营困难。
此外，书中提到了在规划商业模式时要先进行模型设计，设计过程中不要忽略任何一个细节，这也是商业模式可以被复制的原因之一。
有着完善的商业模型设计，才能确保商业模式的高度可复制性。
最后，我认为，对于任何一个企业而言，都应该认真研究商业模式的开发和设计。
这本《可复制的商业模式》的书提供给我们了很多可供参考的商业模式，读者只需根据自己的商业需求，进行合理的模型设计和落地实践，就能够成功开发出一种可复制的商业模式。
对于初创企业而言，这本书更是如同“圣经”一般，起到了指引和帮助的作用。
综上所述，本书值得商业领域的从业人士和有志于创业的人细读并深思，相信读者在阅读这本书之后，会对商业模式的设计和实践有新的认识，并将会对未来的经营提供重要的帮助。
人生商业模式读书笔记
人生商业模式=能力*效率*杠杆最重要的能力是获得能力的能力想要拥有获得能力的能力，你要勤奋。
你不仅要勤奋，还要可怕的勤奋。
你不仅要可怕的勤奋，还要高效而可怕的勤奋。
这一切都是有前提的：第一，你真的想要拥有获得能力的能力。
第二，确保所有的勤奋，都在你的身体和家庭的承受范围之内。
如何提高效率把1个小时用出3个小时的效果？有3个方法：选择、方法、工具。
选择：要事第一；工具：更高效的软件工具或者白板；方法：选择更高效的方法做事。
四种杠杆-团队杠杆、产品杠杆、资本杠杆、影响力杠杆团队杠杆：比如说麦肯锡公司的“知识库+方法论”产品杠杆：只有尽量脱离对人类时间的依赖，一家公司才能有可能拥有不受限制的发展空间资本杠杆：贝恩模式的本质，就是把“知识库+方法论”这个咨询业的能力内核，通过资本杠杆来复制放大，从而获得远超过咨询费的收益影响力杠杆：获得影响力需要三种能力-演讲能力、写作能力以及建立人脉的能力。
人脉，不是那些能够帮助你的人，而是那些你能帮到的人。
注意：杠杆的作用是复制放大，不是必然导致成功。
如果你的能力内核很强大，使用杠杆会使你更快地获得成功。
但是如果你的能力内核很虚弱，使用杠杆只会加速你的失败。
做好时间管理上帝公平地给了每个人3个8小时。
第一个8小时，大家都在工作，第二个8小时，大家都在睡觉。
人与人的区别都是在第三个8小时创造出来的。
如果你能从交通、睡觉、吃饭上分别省出来一些时间并把它们花在学习上，你的学习进步速度事惊人的。
如果你把这些时间花在拓展交际、锻炼身体、参加公益上，你的人脉增长速度也将是惊人的。
学会把事情分为“轻重缓急”，每一个小时里做到100%的专注。
把事做对，创造10倍价值当你觉得生活中到处都是“烂人”时，那是因为你生活在“烂人”的圈子里。
你要做的，不是改造那些“烂人”，更不是变得比他们更烂的人，而是让自己不断“涨价”，让自己配得上更好的圈子。
这才是正道。
一个人痛苦，是因为他没有高度和格局。
透析盈利模式读书笔记-李梅
《透析盈利模式》读书笔记--李梅《透析盈利模式：魏朱商业模式理论延伸》为一本偏学术的著作，书中案例生动，认真读完，收获颇丰，很有启发性。
对于盈利模式用最直白的话说就是通过什么方式赚钱。
本书致力于将魏朱商业模式理论变成我们可以操作的工具，通过这种工具我们可以分析一个公司如何赚钱，或者为小到咖啡店大到手机企业设计盈利模式。
行业研究员分析企业盈利模式，能够对企业了解更加全面。
企业的管理者如能升级企业的盈利模式，能推动企业的发展。
当我分析一个公司时就会特意去了解它的盈利模式，把相似的公司的盈利模式做比较，对公司的认识就会更全面。
本书一大特色是案例解析非常精彩，是理论的应用，讲的通俗易懂，生动形象。
绪论部分给出了盈利模式、商业模式和定价的定义，帮助读者进行概念区分。
然后介绍了本书的大框架，这个大框描述了本书结构逻辑和行文逻辑。
第1-2章介绍盈利模式的收支来源。
一个好盈利模式能让企业走向成功，国家讲企业改革转型很重要一点就是要转变和升级盈利模式，从依靠低人力成本转向依靠科技挣钱。
举个例子：马拉松赛举办方可以依靠广告、销售装备、提供训练服务、引入参赛酒店等来盈利。
第3-6章是有关单独收支方式的内容。
介绍了收入方式即固定、剩余和分成，简单说就是如何分利润，可以通过该决策矩阵分析合作公司间利益分配是否合理以及谈判时对分配利润的把控。
作者对于五种盈利模式做介绍：进场费指按消费资格收费如会员费、定阅费、自助餐费等；过路费指按消费次数收费，如健身卡按次数收费、投币洗衣机；停车费指按消费时长收费如通话费；油费指按消费价值收费，如按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等；分享费指按价值增值收费，如加盟费、投资基金（余额宝）。
第5章和第6章分别讲顾客定价和拍卖如何能盈利。
吃饭后随便给钱的餐厅，给服务员的小费，给街上义卖的人的钱都属于顾客定价。
政府土地拍卖、名画拍卖、钻石拍卖等都属于拍卖模式。
通过阅读我认为顾客定价盈利在于信息不对称，如一顿饭你认为值30元，事实上在这个店只值25元，那么因为你不知道准确定价，所以就给予店主5元的利润。
知识管理如何改变商业模式读后感
知识管理如何改变商业模式读后感知识管理如何改变商业模式知识管理，作为一种在当今信息时代愈发重要的管理方式，对商业模式的改变有着深远的影响。
通过对知识的有效整合、分享和利用，企业可以实现更高效的运营和更具竞争力的商业模式。
在本文中，我们将探讨知识管理对商业模式的改变，以及个人对这一重要话题的思考和理解。
1. 知识管理的重要性知识管理是指组织和利用知识资源，以促进创新、提高效率、增强竞争力的管理活动。
在当今信息爆炸的时代，企业拥有大量的各类知识资源，如专业知识、经验、信息等，如何管理这些知识资源，成为企业发展中的重要问题。
知识管理可以帮助企业将分散的知识整合起来，减少重复劳动，提高工作效率，引领企业适应市场的变化和发展。
2. 知识管理对商业模式的改变知识管理的发展对商业模式带来了革命性的变革。
传统的商业模式通常偏向于集中资源、依靠垂直整合和规模经济来获取竞争优势，然而，知识管理的兴起让企业开始更加关注知识的创造和共享。
通过知识管理，企业可以更快速地获取最新信息、灵活地整合资源，并且更有效地应对市场变化。
知识管理还可以帮助企业建立和拓展自身的核心竞争力，创造更多的商业价值。
3. 个人对这一话题的思考在我看来，知识管理的重要性不仅体现在企业级别，也同样重要在个人层面。
以个人为单位，我们需要不断学习、总结和分享知识，才能不被信息的洪流淹没。
通过知识管理，个人可以更清晰地了解自己的专业领域，更高效地获取所需信息，不断提升自己的竞争力。
个人对知识的管理和利用也可以促进他人和社会的发展，最终实现共赢。
4. 总结知识管理改变了商业模式，让企业更注重知识的创造和分享，实现更高效和灵活的运营。
对于个人而言，知识管理也是必不可少的，它让我们更清晰地了解自己的专业领域，更快速地获取所需的信息。
我们应该重视知识管理，不断加强对知识的管理和利用，以推动个人和社会的发展。
总结性思考：在知识管理对商业模式的改变中，企业可以更加关注知识的创造和共享，更快速地获取最新信息、灵活地整合资源，并且更有效地应对市场变化。
《《21世纪商业评论》202x全年合集(全11册)》读书笔记模板
一 Special专题
畅想未来农业 先正达因地制宜 汇通达破局 京东云数智赋农 百瑞源快跑 作物医生善思 爱科农智慧种田 欣农智慧养猪 中农独辟蹊径
二 Business Insider商业观察
400万保险代理出走 支付宝转账？
三 First Person第一人称
Babycare重塑供应链 优信做重二手车
四 Company公司
万亿招行生变 王健林重出江湖 汾酒望三 恒瑞打硬仗 阳光电源“炸雷” T3出行争老二 绿城发力代建 索菲亚踩雷 思摩尔暴利
五 Fast Company快公司
知衣科技得道 GOSKI拓领地 黑马宾果 国鸿氢能跃升
六 Business History商业史
中医入欧
七 Report报告
四 Company公司
理想汽车褪色 小鹏汽车整改 易方达爱酒 东方财富重挫 易捷日赚2亿 太古地产抄底 华润鲸吞物企 平安健康再添新翼 GSK放新招
五 Fast Company快公司
瀚信蜕变 世优熬出头 爱驰攻占海外 乐惠开酒馆
六 Business History商业史
农业革命大历史
七 Report报告
三 First Person第一人称
奈雪寻新路 moody起跳
四 Company公司
百济神州迷途 SHEIN唯快不破 腾讯挥别京东 滴滴退市 招商银行App进化史 蒙牛重回狼性 汇通达的共富密码 极兔狂奔
五 Business Model商业模式
数智容联云 ONES只做标准化
六 Fast Company快公司
四 Company公司
六 Business History商业史
五 Fast Company 快公司
七 Report报告
商业模式36计读书笔记
商业模式36计读书笔记商业模式36计是一本由刘鹏编著的商业模式创新书籍，通过36个实际案例，阐述了不同行业和企业如何通过创新商业模式来获得竞争优势和持续发展的方法。
以下是对该书的读书笔记，以及相关参考内容。
1. 商业模式的本质：商业模式是一个企业创造和交付产品或服务，以实现利润的方式和过程。
它由价值主张、客户群体、价值创造、价值流、收益模式等要素组成。
2. 创新商业模式的重要性：创新商业模式可以帮助企业在激烈竞争中脱颖而出，获得竞争优势。
它可以通过创造新的市场、满足客户痛点、提供与竞争对手不同的价值主张等途径实现。
3. 商业模式创新的方法：商业模式创新可以通过改变某个商业模式要素、整合不同行业的模式元素、应用技术创新等方法来实现。
例如，通过共享经济模式，将空余资源进行利用；通过平台模式，连接供需双方实现价值创造。
4. 案例分析：- 神州专车：通过将互联网技术和出租车行业相结合，创造了一个新的网约车模式，满足了人们对安全、便利的出行需求。
- 牛奶哥：通过建立生态圈价值流，将养殖、生产、配送等环节紧密结合，实现了从牧场到餐桌的一体化冷链配送，提供更新鲜、更高品质的食品。
5. 商业模式创新的挑战：商业模式创新面临着市场需求不确定、资金需求大、组织架构调整等挑战。
企业在进行商业模式创新时，需要克服这些挑战，并具备勇于尝试的精神和创新的思维。
6. 商业模式的演化：商业模式是动态的，随着行业和市场的变化而不断演化。
企业需要及时调整自身商业模式，以适应新的市场需求和竞争环境。
7. 商业模式的未来发展：随着科技和消费者需求的不断变化，商业模式将继续创新和演化。
未来可能涌现出更多基于数字化、共享经济和平台模式的商业模式创新。
参考内容：- 《商业模式新观察》：斯坦福大学商学院的学术著作，详细探讨了商业模式的构建、创新和演化，提供了理论和实践的多重视角。
- 《商业模式画布》：亚历山大·奥斯特瓦尔德等著，介绍了商业模式画布的概念和使用方法，帮助企业理清商业模式要素的关系，发现创新机会。
新商业模式
《新商业模式》
——读书笔记
当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
——彼得.德鲁克
商业模式是企业创造价值的模式。
商业模式的五项基本原则：即以价值创造为灵魂，以客户需求为中心，以企业联盟为载体，以应变速度为关键，以信息网络为平台。
商业模式创新的基本路径：一是围绕客户需求创造服务价值，二是围绕联盟合作创造共赢价值，三是围绕速度制胜创造时间价值，四是围绕信息网络创造优化价值，五是围绕资本运作创造提升价值。
评价商业模式的指标：价值创造的能力，价值创造的结果和价值创造的可持续性。
能力是基础和先决条件，结果是能力的输出和表现，持续性是能力和结果的延伸。
商业模式评价体系表。
经营者笔记全书读后感
经营者笔记全书读后感After reading "The E-Myth Revisited" by Michael E. Gerber, I was struck by the realization that many entrepreneurs often fall into the trap of working in their business rather than on their business. This book provides valuable insights into the common pitfalls that business owners encounter and offers practical solutions to overcome them. 读完迈克尔·E·格伯的《企业的重生》，我意识到许多企业家经常陷入在业务中工作而不是在业务中工作的陷阱。
这本书为企业主常遇到的普遍陷阱提供了宝贵的见解，并提供了实用的解决方案来克服它们。
One of the key takeaways from the book is the importance of developing a clear and well-defined business system. Gerber emphasizes the need for entrepreneurs to create processes and procedures that can be replicated and scaled, allowing the business to operate efficiently and effectively. This resonated with me as I realized that without a solid system in place, a business is vulnerable to chaos and inefficiency. 书中的一个关键观点是制定清晰明确的业务系统的重要性。
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《商业模式全史》读书笔记李梅序章围绕“钱”的五种新型商业模式归根结底，商业就是：把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等的价值。
这些要素的组合就是商业模式。
凡是有实力的企业无不拥有自己的商业模式。
实践是先行者，理论是追随者。
“巨匠们的午后”序：美第奇家族的创始人乔凡尼和Square的联合创始人多西美第奇家族创建的国际“汇兑.结算”体系以及对梵蒂冈公款的巧妙运用（1）通过分散网点和信息网络构建起来的国际“汇兑.结算”体系（2）化敌为友——美第奇把严禁利息的梵蒂冈也变成了合作伙伴托马斯.库克和美国运通公司开发的旅行支票以及由此实现的个人国际结汇运通老板的一声令下，世间有了“旅行支票”。
由美国银行的VISA卡构建起来的社会基础设施无论何时何地何物，皆可赊购的信用卡网络、密码和eBay：PayPal把陌生人连接在了一起（1）公开键密码，赋予网络的新安全（2）PayPal成功打破了个人结算的壁垒——“信用”和“小额结算”现场支付的新方式：扩大卖方，改变买方的Square革命（1）现场支付革命（2）Square真的有竞争优势吗（3）协同发展的三大企业 vs 单枪匹马的Coiney总而言之，通过“汇兑.结算”层面上的经济模式变迁，其实这些不仅是一个企业自身的战略，它更是商业模式创新的动力所在。
第一章商业模式究竟为何物“巨匠们的午后”1：“创新理论”的鼻祖熊彼特与“商业模式论”的盟主佐特创新，意为“更新”，创新绝不是从无到有，也不是技术进步，创新是能给社会带来巨大价值的革命。
商业模式，是为何人，采购何种物品，创造何种价值，最后以何种方式换取等价物。
商业模式并非一成不变商业模式究竟为何物商业模式是为了拓展传统经济战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化。
具体来说，经营战略框架有以下五大特点：（1）顾客的锁定（精简）一直被开做事经营战略的开端。
但从商业模式角度来讲，可以说就是为了利益相关者的整体范围。
通俗点说，即凡是参与该商业的各方都属于“顾客”范畴。
（2）原来的价值（提供给顾客的价值）就成了总价值（参与者全体创造的总价值）。
通常，某一公司的收益来自提供给对方的价值（价值回报）。
而在商业模式范畴中，包括直接客户在内的所有利益相关者创造出来的价值总和就成为某一公司可能获得的最大收益。
上述的（1）和（2）就是传统战略论中所谓的“市场定位”。
（3）收益流问题。
而把收益流和成本组合在一起就成了一道复杂的应用题（收益方程式）。
（4）为了解好这道应用题，方法和资源（竞争力）的重要性不言而喻。
应该看到“自己公司和其他企业以及竞争对手在不断协调的过程中所产生的整体价值”。
把（1）到（4）的观点统合在一起就是商业模式下的经营战略框架。
其实在商业模式下，（5）无论是从上至下（市场定位到竞争力），还是从下至上（竞争力到市场定位）都绝不是一成不变的，而是相互联系、融会贯通的。
商业模式的创造与革新从未间断，商业术语却鲜为人知（远古到1990）（1）始于“分工”与“货币”的商业模式变革如果说商业就是“如何把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等价值”的话，那么这些要素的组合辨识商业模式。
（2）定位学派与能力学派的争论始于20世纪的经营战略论是一部伟大的理论体系，它主张把公司组织看作一个系统，强调公司应充分发挥系统功能，积极适应外部环境，最终打败竞争对手。
定位学派：市场定位准确即可获胜能力学派：比起市场定位，企业的核心能力等综合实力对于维持竞争力更为重要为了解释网络经济，商业术语被乱用一气（1991-2001）（1）互联网中爆发的“自由”：自从有了网络，世界变得复杂又充满了机会（2）世纪末的网络狂想曲：商业模式论的滥用以及相关著作商业模式革新的时代（2002-今）（1）商业模式——持续竞争的优势之源，例：喜利得公司的Fleet Management Service一个企业，如果既不改变产业结构、利益组合，也不改变企业构造的话，就绝对不会取得成功。
（2）商业模式——革新的载体，例：Adobe公司的PDF商业创新只有找到和适合的载体，它才能够实现。
这就是“商业模式是创新的载体”这一观点。
（3）商业模式——革新的源泉，例，苹果公司的iPod，iPhone2001年以后“免费+收费”模式和“开放式创新”这两种商业模式中，前者改变了盈利方式，后者改变了核心能力。
第二章近代商业模式的创生期（1673-1969）“巨匠们的午后”2：吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼借新型吴服店和公款汇兑点二者之力将三井越后屋推向繁荣（1）51岁的三井高利，打造的“现金交易、实价销售”型越后屋（2）打破业界禁忌，实行“店内销售”“布匹零售”“成衣销售”（3）借用公款降低了进货成本（4）以股份形式统管集团——三井财团的诞生大型连锁商店的兴起：从A&P、梅西百货到西尔斯公司（1）A&P孕育出的连锁经营模式（2）梅西百货：一站式购物的价值（3）西尔斯：由钟表函售商发展起来的GMS连锁店（4）“价格破坏者”金库伦，看大型商场显神威福特的“纵向一体化模式”和通用的“分散经营模式”（1）近代制造业的典范——福特（2）福特的生产体系和专卖店网络福特的生产体系，即通过对“工作时间和动作”的研究来确定操作标准和动作规范，在此基础上引入了精细化分工和流水化作业。
（3）福特的纵向一体化模式——胭脂河工厂福特竭尽全力将许多机能都统合到了公司之中，实现了纵向一体化的商业模式。
（4）通用的多品牌化战略创新型竞争力（5）事业部制下的分散经营模式：财务管理和市场调研一句“你有什么，就证明了你是什么”的理念深入人心，同时也为公司寻求新的价值提供了不竭的动力。
吉列的大发明：新型盈利模式之“刀片+刀架”模式（1）“刀片+刀架”模式，不仅是创意上的突破，更是技术上的成功（2）专利加速了革新的脚步（3）采用“刀片+刀架”模式的商品以及由此衍生出来的新模式佩利在哥伦比亚广播公司发明“广告模式”（1）烟草公司的富二代构建起来的广播网络（2）大众化的节日和简洁化的广告吸引了众多赞助商“计量收费”模式让施乐成为服务型企业（1）施乐的生死关头，威尔逊孤注一掷（2）“计量收费”模式让施乐成为服务型企业（3）IBM、柯达均失利，施乐占领全部市场硅谷之父——斯坦福大学的特曼教授（1）佛雷德.特曼最大的心愿就是给学生提供最好的工作场所（2）诞生于美国西海岸的“多产多死”模式和产业孵化集群第三章近代商业模式的变革期（1970-1990）“巨匠们的午后”3：摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文佳能通过改变技术、顾客、流通、服务，向施乐发起挑战（1）多元化道路上屡战屡败的相机制造商——佳能（2）与王者施乐的正面交锋（3）突破产品技术，改变商业模式的小型复印机（4）佳能，由失败和理想而生的竞争力本田凭CVCC发动机之功，丰田借“精益生产”“金字塔”之力赶超通用、福特（1）本田凭借CVCC勇挑三大汽车公司（2）福特已老！80年代，还看HAM（3）丰田的精益生产——库存是万恶之源（4）相互协作的“金字塔”模式沃尔玛和7-11物流至上的“区域集中模式”（1）1962年，都市诞生的折扣店（2）沃尔玛，用物流网络征服小型商圈（3）铃木敏文，让7-11脱胎换骨（4）便利店，即系统化的零售业（5）新型7-11，凭借单品管理飞上世界舞台IBM的水平分工模式，为新兴公司的诞生撒下火种（1）最强的商业机器IBM，成功征服主机市场（2）苹果开拓PC市场，IBM紧随其后（3）IBM，自身不盈利的商业模式任天堂借红白机打造的“”平台模式（1）花牌老店任天堂，进军游戏市场（2）1983年，“红白机”登上历史舞台（3）共生共存的“红白机”平台模式“B2B电子商务平台”的先驱——AUCNET公司开创的二手车视频交易平台（1）电子商务平台实现的拓展与互联（2）制定品质检验标准，训练专业检测人员第四章20世纪末，速度与IT产业引领的创造期（1991-2001）“巨匠们的午后”4：创业天才戴尔和偏执狂人贝佐斯按需生产与零库存：戴尔让世人看到了“直销”魔力（1）大学两年月入八万，戴尔退学专心创业（2）“对于这项事业，速度就是一切”（3）戴尔的商业模式为何难以模仿由GAP、贝纳通开创，由WORLD、ZARA、优衣库发展的“SPA模式”（1）GAP、贝纳通、将纵向一体化模式进入服装行业（2）市场反映灵敏，WORLD做到极致（3）看快速时尚品牌ZARA如何深耕顾客市场（4）提高新品投放速度，追逐服饰流行步伐（5）靠材质一较高低，有一铺的“超级纵向一体化SPA”模式从雅虎的门户网站到谷歌的检索广告（1）无心博士论文，雅虎以外诞生（2）红杉资本、路透社、孙正义，助雅虎驶入发展快车道（3）雅虎——门户网站最大的赢家（4）横幅广告的没落与关键字的举起（5）谷歌集中全部资源，寻求商业模式变革eBay开创的“C2C电子商务平台”（1）eBay，为“小个子”提供了交易场所（2）从结算基础设施到物流基础设施雨后春笋般的“B2B电子商务平台”与无心插柳却成荫的“B2C电子商务平台”（1）90%的电子商务均属B2B！（2）电子商务平台——行业内的淘汰赛（3）Ariba vs Commerce One，业界标准争夺战（4）泡沫瞬间破灭，B2B市值大跌（5）互联网企业相机破产，亚马逊能否屹立不倒贝佐斯的亚马逊，用IT力和物流力撑起了“一站式理念”和“长尾理念”（1）亚马逊的极速创立与慢速发展（2）物流中心，让亚马逊拥有绝对实力（3）“长尾效应”，利润的源泉（4）亚马逊的五大商业模式革新：直销网站、商务平台、收费会员、电子图书、基础服务。
第五章“巨无霸”的战争与“小个子”的崛起（2002-2014）“巨匠们的午后”5：“商业学者”安德森和“龙马铁粉”孙正义安德森对“免费+收费”模式的推广与实践（1）让什么免费，用什么赚钱免费模式大致可分为以下四种类型：内部补贴型、第三方补贴型、“免费+收费”型、自愿分享型。
（2）Cookpad定福的业界常识（3）“免费+收费”模式不等于成功，它需要时间和金钱来支撑马云的阿里巴巴集团凭借免费模式称霸中国市场（1）马云的免费模式曾让他身处困境……（2）eBay用彻底的免费模式，席卷整个C2C行业（3）C2C免费，B2C收费，马云的新型盈利模式YOU的时代、实名制“社交网络”、Facebook和天使投资（1）Facebook的后援团——PayPal黑帮（2）拉克伯格用“朋友关系”巧赚钱（3）弱联系的魔力（4）LinkedIn向职场关系要利润（5）新的创业类型：自负投资风险智能手机、社交游戏将任天堂逼到了悬崖边，索尼能否凭借PS4东山再起（1）两战索尼均失利，任天堂踏上了变革之路（2）社交游戏与智能手机的神奇威力（3）智能手机因何会改变游戏界（4）索尼PS4开拓美国市场梅西百货用“全渠道销售”化解“展厅现象”危机（1）实体店会因“展厅现象”消亡吗（2）梅西百货：线上线下齐发力亨利.伽斯柏倡导的“开放式创新”，让所有的产业都成为服务（1）集思广益和推广普及，思科公司的生存武器（2）宝洁、味之素、苹果……（3）让所有的产业都成为服务：所谓服务，就是给对方带来积极地影响（4）让顾客感动的线上鞋业零售店乔布斯钟爱的“二次发明”：用“纵向一体化”和“刀片+刀架”模式一统天下（1）乔布斯的“新产品”其实并不“新·（2）剑指既存市场，凭借品质取胜”（3）充分利用外部资源，向“非Mac粉”发起攻坚战（4）乔布斯的变革（一）：从水平分工到纵向一体（5）乔布斯的变革（二）：从因地而异到平台统一（6）乔布斯的变革（三）：从“刀片+刀架”模式到“逆刀片+刀架”模式（7）为了创新的独裁式管理体系（8）苹果手机到来，数码相机下台（9）iPad的出现与PC市场的改变“专利技术服务商”高通和“纵向一体制造商”因特尔将苹果逼到了悬崖边（1）“知”产才是竞争力的源泉（2）高通：只做芯片，不做手机（3）苹果、三星、高通，全部采用ARM技术（4）英特尔，陷入了创新者的窘境（5）苹果：深陷“纵向一体化”泥潭Kl(r)aud和makers鱼似的未来，“超分散网络模式”让“小个子”各尽其才（1）亚马逊的“云系统”降低了创业门槛（2）“众筹”让消费者变成了投资人（3）众包，改变了人们的工作方式（4）“创科运动”——制造业，未来革命的主战场（5）欢迎模仿：开放式设计与开放式组织（6）“小个子”合力创造大价值小结：截止1990年，基本的商业模式均以确立（1）盈利方式（赚钱方法）：“刀片+刀架”模式、广告模式、“计量收费”模式、平台模式。