原点管理
危险原点分级控制管理办法
危险源（点）分级控制管理办法一、目的为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，强化安全管理，有效地控制作业场所潜在的危险因素，保证职工的安全与健康，特制定本办法。
二、适用范围（集团）公司所属各单位三、引用文件（一）《中华人民共和国安全生产法》（二）《危险化学品安全管理条例》（三）《重大危险源辨识》（GB18218--2000）（四）《安全评价通则》（五）《关于规范重大危险源监督与管理工作的通知》(安监总协调字[2005]125号)（六）原冶金部《冶金企业危险源（点）分级控制和管理暂行办法》四、定义（一）危险源（点）：是指在企业里存在潜在的危险因素、可能发生事故的设备、作业场所和岗位。
这些设备、场所和岗位一旦发生事故，会导致人身伤亡、建筑物破坏、设备损坏和引起爆炸与火灾，是重点控制和管理部位。
（二）危险源:是指具有能量的物质与行为,通过触发因素作用,可使其能量失控导致人体伤害和财产损失。
（三）危险源（点）分级指按照发生事故的可能性、事故后果的严重性和历年已发生事故的伤害程度来确定危险性的等级。
（四）危险源（点）控制指由规定的部门或人员定期对危险源（点）的管理、工作状况等进行检查、测定及评价工作。
（五）重大危险源是指长期地或者临时地生产、搬运、使用或者储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元（包括场所和设施）。
（六）单元指一个（套）生产装置、设施或场所，或同属一个工厂的且边缘距离小于500米的几个（套）生产装置、设施或场所。
五、职责（一）安环处负责制定和修订公司级危险源（点）管理制度，负责监督各危险源（点）控制管理责任单位对各级危险源（点）的控制管理工作。
（二）各危险源（点）控制管理责任单位负责对各自负责的危险源（点）的控制管理工作。
六、管理内容和要求（集团）公司成立以分管副总经理为组长的公司级危险源（点）管理小组，生产处、设计院、装备处、武保处、安环处、工会等单位为小组成员单位。
源头管理 过程控制
源头管理过程控制源头管理和过程控制是一种管理理念和方法，旨在通过从源头上控制和管理来确保产品和服务的质量。
源头管理强调预防，强调在产品和服务生命周期的早期阶段采取措施，以消除潜在的问题和缺陷。
而过程控制则是指在产品和服务的生产过程中，通过对各个环节的管理和控制，确保产品和服务符合质量要求。
源头管理和过程控制的实施可以有效提高产品和服务的质量，降低不良率，提高客户满意度。
下面将分别从源头管理和过程控制两个方面进行详细介绍。
一、源头管理源头管理是指在产品和服务设计、开发和规划阶段，通过有效的控制措施，减少潜在的问题和缺陷。
源头管理的核心思想是“三预防”，即预防设计问题、预防工艺问题和预防材料问题。
1. 预防设计问题：源头管理强调在产品和服务设计阶段，通过充分了解客户需求和要求，进行合理的设计和模拟分析，减少设计问题的发生。
同时，注重设计评审和验证，确保设计的合理性和可行性。
2. 预防工艺问题：源头管理注重工艺的稳定性和可控性，通过工艺的优化和改进，减少工艺问题的发生。
同时，加强工艺参数的控制和监测，确保工艺的稳定性和一致性。
3. 预防材料问题：源头管理注重供应链管理，选择合格的供应商和可靠的材料，确保材料的质量和性能符合要求。
同时，加强对材料的检验和控制，减少材料问题的发生。
二、过程控制过程控制是指在产品和服务的生产过程中，通过对各个环节的管理和控制，确保产品和服务符合质量要求。
过程控制的核心思想是“三控制”，即控制输入、控制过程和控制输出。
1. 控制输入：过程控制注重对原材料和各种资源的控制，确保输入的质量和性能符合要求。
通过建立合理的检验制度和标准化的操作流程，对输入进行严格控制。
2. 控制过程：过程控制注重对生产过程的控制和监控，确保过程的稳定性和一致性。
通过建立合理的生产计划和生产管理系统，对生产过程进行有效控制。
3. 控制输出：过程控制注重对产品和服务的检验和验证，确保输出的质量和性能符合要求。
管理归零五条原则
管理归零五条原则
1.制定明确的目标和计划：要想有效地管理，需要明确目标和计划，确保每个人都明确自己的角色和任务，以便达到预期的结果。
2. 与员工建立良好的沟通渠道：与员工建立良好的沟通渠道非常重要，这有助于了解员工的需求和意见，并帮助员工更好地理解公司的目标和计划。
3. 建立一个高效的团队：建立一个高效的团队可以帮助提高工作效率，优化流程，减少错误和失误，从而提高生产力。
4. 激励员工：激励员工可以帮助提高员工的士气和动力，促进员工更积极地参与工作，同时也可以增强员工对工作的责任感和归属感。
5. 不断学习和改进：管理是一个不断学习和改进的过程，需要不断探索新的方法和工具，以便更好地应对市场和竞争的变化。
同时也需要不断改进和优化管理流程和策略，以提高效率和质量。
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原点的思考与定性管理
實務案例二：現場設備始業點檢的目的
案例說明： 目前現場在上開始工作前一定都會做始業 點檢表，為什麼要做這件事呢？目的是什麼？ 答案：(2分鐘) 可以讓作業者藉由這個作業來了解設備 的功能有沒有和最初設備使用的設定條件一樣， 使生產的產品不會產生品質不良的疑慮！
我們如何讓現場作業者了解 始業點檢落實做的重要性 和查核有沒有做
為什麼會差這麼多 改回來吧
最初 的思想 基準點
做法、進度、方式、堅持、理念上的差異
現在 執行 結果
實務案例一：量具設計的目的
案例說明： 我們常常使用的量具，它是用來做什麼的? 量具設計的目的是什麼呢？ 答案：(2分鐘) 使將要生產的產品零件可以用最快速的 時間內檢測零件是否有合乎最原始設計 的標準公差內的工具
處理問題常會不能分清楚 1.處理問題的目的 2.處理問題的過程(方法)
處理問題的目的： 問題發生的原因 處理問題的過程： 問題處置的方法
定性管理的建議作法
一、先建立固定的定性會議(每月、每週、每日) 定性會議的目的： 1.會議的目的 1.業務執行順利性 2.會議的主持人(以及代理人) 2.問題點可以反應 3.會議的內容以及表單格式統一 3.分享心得與建議 4.會議說明的順序和報告方式 5.問題點說明澄清後的溝通、協調等對策 6.藉由問題點做機會教育 7.裁決問題對策做法
管理就是管制和處理異常
彼得．杜拉克
定性管理所產生的優點與方法
優點： 組織運作時各成員的融合度 系統架構運作時的順暢 異常訊息或是問題可以快速傳遞和處理 業務訊息或消息可以快速回饋 方法： 1. 管理責任明確 2. 管理的作法與表單一致 3. 一定是在限定時間內完成 4. 作業細則建立管理方式(標準化)
管理原点
管理原点
管理人员越来越多，人员也越来越参差不齐，管理也越来越复杂。
当我们觉得管理不好做的时候，扪心自问一下自己，什么是管理？我们只有回归管理的原点，我们才能够更好地进行工作；当我们也想从事管理工作，先问一下自己，什么是管理？连管理的概念都不知道，怎么能够担任管理角色。
总结几个欣赏的管理定义。
1、管理就是决策。
（不同的管理者在自己的权力范围内要敢于拍板，敢于承担责任）
2、管理就是通过其它人来完成工作。
（自己新自动手那叫操作，让别人动手那叫管理）
3、管理就是让他人按照自己的思想来完成工作。
（当按照自己的思路工作却完成不了时，出现了员工招聘，招聘员工的目的就是让他按照自己的思想来完成工作）
4、管理就是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人或通过别人实现组织的目标。
（自己独立完成工作不叫管理，只有同他人进行协调工作，才存在管理）
5、管理是指一定组织的管理者，通过实施计划、组织、人员、配备、指导与领导，控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现即定目标的活动过程。
（第二次提出协调）
6、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（第三次提出协调，不懂协调的人就不懂管理）当我们陷入管理困境的时候，请回归管理原点。
让班级管理回归原点
实 践 证 明 ， 何 学 生 ， 有 给他 机 会 ， 都 会 发 光 ： 任 只 他 给 不善言谈 ， 小 怕事 ， 过这样 一个活动 的锻炼 ， 力得 胆 经 能 到 了提 高 ：有 些 学 生 则 原 来 就 很 想 当班 长 ，就 是 没 有 机 他 信 心 ， 潜 力 就 会 不 断 开 掘 出 来 ， 他 责 任 ， 就 能在 他 给 他 会 ， 这 种 活 动 就 为他 们 开 创 了一 个 大 展 身 手 的 空 间 。总 严 格 要 求 自己 的 同时 去 影 响 带 动 其他 同学 。 而
虽 １学 会 艺 术 懒 ” ． 偷 。学 生 能 干 的 事 ， 主 任绝 对 不 要 个 重 点 帮 助 的 对 象 ， 然还 没 有 全 面 了 解他 的 内心 世 界 ， 班 及 如 管 。 班 级 既然 是 个 集 体 ， 要 发 挥 个 人 在 集 体 中 的作 用 ， 但 从他 的 每 一 件 小 事 入 手 ， 时 发 现他 的 闪 光 点 ， 针 对 就 使 每 一 位 同学 成 为真 正 的 主人 。 为 此我 努 力 在 班 级 管 理 他 按 时 完 成 作 业 ， 极 参 加 劳 动 等 优 点 ， 时 给 予 鼓 励 ， 积 及 同 在 中着 力 营 造 一 种人 人 有 事 做 ， 事事 有 人 干 的 良好 氛 围 。 在 给他 以 信 心 。 同 时 也 组 织 班 委 、 学 多 接 近 他 ， 学 习上 使他 逐 渐 消 除 了 与集 体 的 隔 阂 ， 经过 一 段 时 间 的 班 级 管 理 上 ， 们 注 重 给 每 个 学 生 参 与 班 级 管 理 的机 】 班级 管理 ； 日班长 ； 值 帮扶 ； 阳光信箱
以“原点管理”促动项目管理
工作 ，这样 ，就使得 乙方具体 工作人员对 现场动态 资
料掌握不 够 ，难 以达 到与生产 紧密结合 。上述 因素导 致其 所产生 和最终 提交 的成 果对 生产 的指导 性不 强 ，
研究与生产具 体情况脱节 ，甚至 出现研究成果 与生产
实际相悖 的结果 ，在一定 程度上也 就失去 了技术 协作 的真正意 义 。
度 难 以达到预期 设定 的研究 目标 。
３ 个 别研 究课题成 了教科 书 ． 的翻 版
由于 乙方 承担单 位 的研究 课题 与生 产脱 节 、与 甲方 实际工 作脱 节 的情况 比较常见 ，加之人情合同、关 系合 同 的存在 ，也 就使 得有 些协作
单 位所 提 交 的最终 成果 往往 成 了教
外协 作课题 的各 阶段 工作 进度 和研究 成果进 行约束 ，
把 “ 点管理 ”作 为核 心管理 内容来抓 。 起
具体做法是 在对对外 协作 单位进行 了充 分的技 术 实力与信誉度 调研之后 ，把 已经确定 的对外协作单 位
项 目负责人与项 目组 主要 工作人员请 来 ，在 甲方人员 的指 导下 ，以解 决生产实 际问题 和科研 技术瓶颈为 目
关键 词 ：项 目管理 “ 原点管理”
Ｄ ｌ Ｏ３ ６ ／．ｓ ． ０ — ０ ｘ２ １ ．１ １ Ｏ ：１ ． ９ ｊ ｓ １ ２ ３ ２ ．０科研 院 所 、直属 研究 部 门 、
一
、
传 统对 外协 作项 目管 理 中存 在 的
项 目管 理
为便 于对外协作项 目的全面 管理 ，圆满完成技术
的框架下进行 的 ，但 由于承担项 目的乙方单位往 往都
是一些大 中专院校 、技术服务公 司、生产服务机构等 ， 并 多 数 以异地 工 作 为 主 ，服 务方 远 离生 产 单位 和 现 场 ，加 之乙方工作人 员又不 能定 期到 甲方 所在地进行
中国式管理的三个原点
中国式管理的三个原点作者：李哲贤一、二次工业革命，到现在为止只有二三百年时间，西方却实实在在有着百年老店，据2012年联合国《世界经济发展年鉴》中的统计，世界五百强中有1/12都是百年老店，百年老店靠什么？也许从沃尔玛中可以得到启发。
山姆·沃尔玛说办公室永远在卖场，和员工在一起开心工作，接待顾客就是最重要的办公室！沃尔玛公司最著名的三米原则等，保持了几十年的时间，早已是沃尔玛核心价值观！万科，员工手册中有这么一段话：万科不提倡加班，如果你的加班已经让你产生负荷，请与你经理共同沟通解决方法！这就是以员工为主的体现。
华为《基本法》中讲到：我们提倡结果、要求员工做结果、只有结果才能与市场交换，让企业产生效益、个人产生收益。
这就是管理的三个原点：客户、员工、成果。
如果一个企业偏离了这个原点，就是伪战略、伪管理、伪科学。
当下中国很多企业做大后，在衡量公司战略标准上有三个：1.营业额：以营业额收入为标准之一；2.跨区域多少：以跨越多少区域发展为标准之二；3.企业知名度：彷佛企业知名度越大，企业战略越成功。
风险投资（VC）公司投资入股到企业中买的是企业的什么？是现在的营业额？是跨区域多少？是知名度？还是未来的客户价值、商业价值？答案是风投公司是买企业未来的客户价值、商业价值？真正最挣钱的风投公司只买企业未来的三个要素。
1.客户：客户有多少，忠诚度高不高？2.员工：员工是不是稳定？是不是靠体系在发展？3.成果：每一天，每一个人，每一件事情能不能从事前、事中、事后管控拿出结果？只看企业的现在而进行投资的风投公司，永远只追逐小利，急于推动以企业现在规模打通上市之路，在金融资本市场上得到回报，其结果风投投资企业最终能上市的成功概率是1/20。
这就是摩根·史丹利、软银（中国）会成为香港人文合作伙伴的原因，因为我们都是看未来的公司！他们擅长宏观看未来而投资；我们擅长微观规划未来战略路径并辅导实现。
软银赛富创始人孙正义说：“我们永远只投有未来的公司，这里才会有最丰厚的回报，看一个公司有没有未来，很简单，客户、员工、成果！”孙正义投资雅虎，回报率是620%。