第四篇 激励理论与应用
激励理论与应用
激励理论与应用激励理论是指通过对个体的内在或外在因素施加一定影响，以达到促使个体发挥出更高水平能力和积极行为的目的。
在工作和学习等领域，激励理论具有重要的应用价值。
本文将从激励理论的基本概念、主要理论派别以及实际应用等方面进行阐述，探讨激励理论的原理以及如何运用激励理论提高个体的工作和学习动力。
激励理论的基本概念是指通过诸如奖励、反馈等方式，激发个体内在的动机，以促使其更好地完成任务、提高工作效率。
激励理论可以分为内在激励和外在激励两大类。
内在激励是指个体内部产生的动力，如个体对工作本身的兴趣、成就感等；外在激励则是指外界给予的奖励和惩罚，如工资、晋升等。
激励理论主要由行为主义学派、人类需求学派和认知理论学派组成。
行为主义学派认为，个体的行为是由外部刺激决定的，通过给予奖励可以增加积极行为的频率，而给予惩罚则可以减少负面行为的发生。
人类需求学派则强调个体的需求和欲望是驱使其行为的主要动因，通过满足个体的需求可以激发其更多的动力。
认知理论学派强调个体对行为的主观解释，个体的期望和目标导向决定了其行为的动力。
激励理论的不同派别对于激励的实施和效果产生了不同的看法和方法。
在实际应用中，激励理论可以帮助组织和个体提高工作和学习动力，实现目标的更好完成。
首先，激励理论对于组织管理具有重要意义。
组织通过制定合理的激励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
例如，通过设立奖金制度、晋升机制等方式，激励员工积极主动地完成任务，提高员工的工作满意度和组织忠诚度。
此外，激励理论也对教育领域有着重要的启示。
教师可以根据学生的内在动机和需求，设计激发学生学习积极性的教学活动，提供及时的反馈和奖励，以激励学生更好地学习。
其次，激励理论还可以帮助个体提高自我管理和自我激励的能力。
个体可以通过设定明确的目标，并将其分解为可操作性的子目标，以激发自己完成任务的动力。
同时，个体也可以通过与他人进行比较，寻求反馈和奖励，以激励自己不断进步。
激励理论及其应用通用课件
及时认可和奖励员工的贡献和成绩，可以激励员工更加努力地 工作，提高其积极性和满意度。
如何建立有效的绩效管理体系
明确绩效目标
建立有效的绩效管理体系首先需要明确绩效目标，包括组 织目标和个人目标。目标要具体、可衡量、可达成，并与 组织战略相符。
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激励理论的应用实践
如何根据不同的需求设计激励机制
了解员工需求 要设计出有效的激励机制，首先要了解员工的需求和期望， 包括物质需求、职业发展需求、个人成长需求等。
差异化激励 针对不同的员工需求，设计差异化的激励措施。例如，对 于重视工资的员工，可以提供高薪；对于重视职业发展的 员工，可以提供晋升机会和培训等。
对未来研究的建议与展望
加强合作研究
鼓励跨学科、跨文化的研 究合作，以推动激励理论 的创新和发展。
注重实践应用
研究应关注实际问题的解 决，通过实践应用来检验 和改进激励理论。
提高研究质量
加强对研究方法和过程的 严格把关，以提高研究质 量，避免低水平重复研究。
感谢观看
跨文化研究
随着全球化的加速，跨文化研究 将成为激励理论的重要方向，探 究不同文化背景下激励因素的科学的进步为激励 理论提供了新的研究视角，未来 将有更多研究关注激励的神经机
制。
复杂系统理论
复杂系统理论为激励理论提供了 新的框架，将关注个体、群体和 组织之间的相互作用和动态发展。
目标设置理论的核心
目标设置理论的核心是“具体性”和 “挑战性”。其中，具体性是指目标 应该明确、具体、可衡量和可达成； 挑战性是指目标应该具有一定的难度 和挑战性，以激发员工的潜力。
激励理论与应用
激励理论与应用激励（Motivation）一词来自于古拉丁语“movere”，其原意是指“移动”。
现在，人们已经将其引申至有关员工的激励方面，并且将其定义为鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。
激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。
因而，一个组织要能够卓有成效，就必须重视能够使人加入某一组织并在其中努力工作、成绩突出的激励问题。
只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
当前，激励问题已经为越来越多的组织和管理人员所重视，并且也是管理人员和心理学家们所关注的中心问题。
本章主要介绍有关激励的一些基本理论及其研究方法，并据此为管理实践提出一些建议。
3.1马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（Abralana Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）是研究人的需要和动机及组织激励时应用得最为广泛也最为人知的理论。
马斯洛认为，人有一系列复杂的需要，人类便受到想要满足这些需要的激励；这些需要被假定是按其优先次序而排成阶梯式层次，人们以一定的顺序依次来满足这些需要，从最低级需要直到最高级需要。
3.1.1五大需要层次马斯洛认为，可以将人类一系列复杂的需要归纳为五类基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
这五类需要排列的层次结构如图3.1所示，它们是有序地纵向排列，依次被满足。
图3.1需要层次1）生理需要这是人类最基本的需要，主要包括对食物、水、空气和住房等的需要。
虽然这些需要的级别最低，但这是人类个体为了生存而必不可少的需要。
人们只有在满足了这类需要之后，才可能转向较高层次的需要，也即所谓“衣食足然后知荣辱”。
很难想象，一个人处于饥饿状态时还会对诸如安全与爱情、信任与友爱或渴望名誉与声望等其他事物感兴趣，对于此人而言，缺乏食物的饥饿需要占据最大优势，他的首要动力便是得到食物。
激励理论及其应用
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三、当代激励理论
• 自我决定理论 • 目标设置理论 • 自我效能理论 • 公平理论 • 期望理论
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1、在我决定理论
• 自我决定理论提出人们喜欢感到自己对事物具 有控制力，因此，人们感到以前有兴趣的工作 变成一种义务而不再是自主选择的活动，这样 激励程度就降低了。
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2、工作再设计
• 2.2 工作丰富化
• 通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的
控制程度来扩展工作。
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2、工作再设计
• 2.2 工作丰富化
• 组合任务：把那些已存在的、零散的任务组合到一起， 以形成一种新的、更大的任务模块
• 建构自然的工作单元：使得员工所从事的任务成为一个 完整的、有意义的整体
• 假设：对一个任务给于外界的奖酬会降低人们 内在的兴趣。
• 自我协调，它研究人们追求目标的原因与个人 兴趣和核心价值是否一致。
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启示
• 在找工作的时候不要只图外在的奖酬。对组织 而言，它意味着管理者应该在外在激励之外提 供内在激励，令工作变得有趣，认可并支持员 工的成长和发展，而感到能够控制并自主选择 自己工作内容的员工更容易提高激励水平并且 忠诚于雇主。
• 安全（safety）的需求 — 即保障身心不受到伤害的安全 需求。
• 社交（social）的需求 — 包括感情、归属、被接纳、友 谊等需求。
• 尊严 (esteem) 的需求 — 包括内在的尊重因素，如自尊 心、自主权与成就感，以及外在的尊重因素，如地位、 认同、受人重视等。
• 自我实现 (self-actualization) 的需求 — 心想事成的需， 包括个人成长、发挥个人潜力，及实现理想等需求。
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《论激励理论在实践中的应用》第一篇：论激励理论在实践中的应用附件一广东广播电视大学毕业论文题目：论激励理论在企业实践管理中的应用姓名：汤伟群学号：1444001403365专业：行政管理入学时间：xx年2月指导教师及职称：高级讲师所在电大：乳源电大附件二目录一、激励理论的基本解释 (3)二、企业管理为什么要引入激励管理 (3)三、激励在企业管理中的作用主要表现在两个方面 (4)（一）调动员工工作积极性 (4)（二）挖掘人的潜力 (4)四、激励理论在企业管理中的运用 (5)（一）深入地了解员工的心理需求和人格类型 (5)（二）善于改进员工的工作内容 (5)（三）善于设立合适的目标 (6)（四）善于合理有效地运用奖惩手段 (6)（五）创造公平的竞争环境，真正实行按劳分配 (6)（六）加强企业文化建设 (7)五、在企业管理中加强激励应注意的问题 (7)（一）物质激励与精神激励相结合以精神激励为主 (7)（二）正激励与负激励相结合 (8)参考文献 (8)论激励理论在企业实践管理中的应用内容摘要在企业管理实践中，管理者常常会遇到这样的问题。
有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出来，工作缺乏积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，轻则影响工作效率，重则引起客人投诉，令管理者十分头痛。
这是缺少激励的表现。
员工激励就是充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工潜能的过程。
员工的潜能是企业一笔巨大的财富，企业管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高服务质量和劳动生产率，改善企业的市场形象，提高企业的竞争力，为企业创造巨大的利润。
这些都有赖于员工激励，员工激励是管理者实现其管理目标的重要手段。
一、激励理论的基本解释激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。
第四讲 激励理论与应用
第二节 激励过程的基本模式
需要是起点，目标是终点， 需要是起点，目标是终点，根据目标的达到或 未达到再引起新的需要或新的行为的循环过程
需要
心理 紧张
动机
行为
需要满足 紧张消除
新的 需要
需要、动机、行为关系图 需要、动机、
未 满 引 足 起 的 需 要
心 理 和 生 产 理 生 紧 张 的 动 机
A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特 公司的老总张成一贯注重思考和学习， 别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书 籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中 籍来研究， 看到这样一段话： 看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到 高效率、高薪资’ 效率提高了， ‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支 付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’ 付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时， 却不把高效率摆在第一个努力的目标， 却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提 高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 高薪资，来提高员工的工作意愿， 他想，公司发展了， 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工 的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报， 的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报， 另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， 另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， 公司重新制定了报酬制度， A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工 资，并且对办公环境进行了重新装修。 并且对办公环境进行了重新装修。
人性假说、需求五层次说与相应的管理理论 人性假说、
双因素理论
双因素论” (一)“双因素论”的基本内容 双因素论
是美国心理学家赫茨伯格提出的理论。20世纪50年代末 世纪50年代末， “双因素论 ”是美国心理学家赫茨伯格提出的理论。20世纪50年代末， 他在一些企业里进行调查研究， 什么时候你对工作特别满意” 他在一些企业里进行调查研究，就“什么时候你对工作特别满意”、“什 满意和不满意的原因是什么”’ ”’等问 么时候你对工作特别不满意 ”和“ 满意和不满意的原因是什么”’等问 题向一批会计师、工程师征询意见。经过调查和分析， 题向一批会计师、工程师征询意见。经过调查和分析，他发现使职工感到 不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的， 不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是外界的工作 环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。 环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。 赫茨伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满意的原因， 赫茨伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满意的原因， 1844个案例的调查中发现 主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、 主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、 地位和安全等方面的因素处理不当 。他认为这些因素改善了 ，只能够消 除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性， 除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进 生产率的增长。因此，赫茨伯格把这一类因素称为“保健因素” 生产率的增长。因此，赫茨伯格把这一类因素称为“保健因素” ，其意 是说:只能防止疾病，不能医治疾病。 是说:只能防止疾病，不能医治疾病。
激励理论及其应用课件
激励理论及其应用
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ERG理论是对马斯洛需要理论补充，主要表现在：
(1)需要层次论是基于“满足一前进”的逻辑，而ERG理论不仅 是“满足一前进”，还包括“受挫一倒退”。
(2)不认为激发高层次需要一定要先满足低层次需要。人由于 其个性、生活经历以及所受教育的影响，可能会使其对高 层次需要有特别的欲望。
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第一节 内容型激励理论
研究激发人们行为动机的各种因素。由于 需要是人类行为的原动力，内容型激励理论围绕 人们的各种需要进行研究。
主要包括：
马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理 论、奥尔德佛的ERG理论以麦克利兰的激励需要 理论。
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一、马斯洛需要层次理论
自我实现 的需要 尊重 的需要
•同一时期，可能同时存在 几种需要，但在特定时期， 总有一种需要是优势需要， 对个体具有支配作用。
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需要层次理论的基本观点
五种需要像阶梯从低到高，按层次逐级递升。 低层次需要满足后，高层需要才会变得重要。 低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。 需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要
(3)成长(Growth)需要：指人要求得到提高和发展的内 在欲望。成长需要的满足要求充分发挥个人潜能，有所 作为和成就。与马斯洛需要层次中部分“尊重”需要和全 部“自我实现”需要相对应。
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ERG理论的几个重要的观点：
(1)在同一层次上，少量需要满足后，会产生 更强烈的需要。
(2)较低层次需要满足得越充分，对较高层次 的需要越强烈。
激励理论及其应用
激励理论与应用
激励概念
激励，即激发鼓励，就是持续地激发人的行为动机， 使其心理过程始终保持在兴奋状态中，维持一种高昂 的工作热情，通俗地说，就是调动人的积极性。
激励的不同表现 物质激励 精神激励 情感激励
物质激励
• 是一种外在的激励形式，它的表现形式有正激励，如发放工资、资金、 津贴、福利等；负激励，如罚款等。
工作丰富化：是对工作扩 大化的补充，是对工作内 容的纵向拓展。
激励的核心问题
1、认清个体差异 2、运用目标和反馈 3、允许员工参与影响他们的决策 4、把报酬和绩效结合起来 5、检查制度的公平性
激励的三大误区
• 误区一：激励就是奖励 • 误区二：同样的激励可以适用于任何人 • 误区三：只要建立起激励制度就能达到激 励效果
一、薪 酬
直接薪酬
基本报酬 可变报酬 小时工资、薪水 奖金、利润分成、期权……
1、技能工资 （Skill-based Pay）
• 技能工资是根据员 工掌握了多少种技 能和能做多少工作 来确定其工资。
避免"拥挤效应"
利处：
拓宽了提高知识和技 术的奖励方式 使生产率水平在质和 量上得以进一步提高
激励是一柄双刃剑
• 例：北京房地产业发生的现代城6位销售副总监集体跳槽 事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽 说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为 “压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销 售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增 长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下， 人员要保持稳定是不可能的。 • 因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也 可能伤及自身。企业需要激励，但不能过度，不要导致人 员的过分流动，导致短期行为和"机会主义"行为的泛滥。 这样企业才能有发展的后劲。