精益管理培训-精益概论
精益管理培训课件ppt
共享经济模式的兴起为企业提供了新的发展思路。通过共享资源、技术和信息，企业可 以实现互利共赢，推动全球经济的发展。
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价值流分析
对产品或服务从概念到交付的整个过 程进行价值流分析，找出不增值的环 节。
流动与拉动
快速流动
通过减少浪费和优化流程，实现 产品或服务的高效流动。
拉动系统
根据客户需求进行拉动，确保生产 或服务与客户需求相匹配。
均衡化生产
通过均衡化生产，减少生产波动和 浪费，提高生产效率。
降低浪费
七大浪费
识别并消除生产或服务中的七大 浪费（过量生产、等待、运输、 库存、过程、动作和不良品）。
减少浪费策略
制定并实施降低浪费的策略，提 高生产或服务效率。
持续改进
通过不断改进和优化，降低浪费 并提高效益。
持续改进
跨部门合作
鼓励跨部门合作，共同寻找改进机会。
创新思维
培养员工创新思维，鼓励提出改进建议。
持续改进文化
建立持续改进的企业文化，使改进成为每个人的 责任和习惯。
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环境可持续性的融入
绿色生产 随着环保意识的增强，越来越多的企 业开始关注环境可持续性。通过引入 绿色生产技术，企业可以降低生产过 程中的环境污染，实现可持续发展。
资源循环利用
企业应注重资源的循环利用，通过回 收、再利用废弃物，降低生产成本， 同时减少对环境的负担。
全球范围内的推广与合作
跨国合作
在全球化的背景下，企业应加强跨国合作，共同应对市场挑战。通过与国际企业合作， 企业可以引进先进的管理理念和技术，提升自身竞争力。
精益化管理知识培训
精益化管理知识培训一、什么是精益化管理精益化管理是一种管理方法，旨在通过减少浪费，增加价值创造活动，实现组织运营的精益化和高效化。
它源自于丰田生产系统，强调持续的改进和客户价值导向。
精益化管理致力于消除生产过程中的七种浪费，包括过剩生产、等待时间、在途库存、不必要的运输、不必要的移动、不合理的工艺以及缺陷产品。
二、为什么需要精益化管理在竞争激烈的市场环境中，组织需要不断提高效率、降低成本、提升质量以及加强创新能力。
精益化管理提供了一种全面的管理方法，可以帮助组织更好地满足客户需求、优化流程、提高员工绩效并实现持续的改进。
三、精益化管理的核心原则1. 价值创造精益化管理强调以客户为中心，确定客户价值，并根据客户需求进行精益化生产。
通过排除不增加价值的活动，实现效率最大化。
2. 流程优化精益化管理注重对生产流程的优化，通过简化流程、减少浪费、降低成本，提高生产效率和质量。
3. 持续改进精益化管理鼓励组织不断地进行改进，倡导员工参与到改进过程中，提高员工的参与度和满意度。
四、精益化管理知识培训的重要性精益化管理知识培训可以帮助组织的员工掌握精益化管理的理念和工具，提高员工的管理水平和工作效率。
通过培训，员工能够更好地理解精益化管理的原则和方法，从而帮助组织提高生产效率和质量。
五、精益化管理知识培训的内容1. 精益化管理的原理和概念2. 七种浪费及如何消除浪费3. 价值流映射和价值流分析4. 5S管理和标准化作业流程5. 拉动生产和小批量生产6. 持续改进和团队协作六、如何进行精益化管理知识培训为了有效进行精益化管理知识培训，组织可以采取以下步骤：1. 制定培训计划组织在明确培训的目标和内容的基础上，制定详细的培训计划，包括培训时间、内容、方式和评估方法。
2. 培训实施组织选择合适的培训方式，如课堂培训、在线培训或现场实操，并邀请专业的讲师进行培训。
3. 持续跟踪和评估组织需要定期跟踪培训效果，收集员工的反馈和建议，并对培训内容进行持续改进，确保培训效果的持续性和有效性。
精益管理培训课件
精益管理培训课件1. 简介精益管理（Lean Management）是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现组织的持续改进和创新。
本课程将介绍精益管理的基本概念、原则和工具，帮助学员理解并应用精益管理的方法和技术，从而提升组织的竞争力。
2. 精益管理的起源精益管理起源于日本汽车制造业，由丰田汽车公司的丰田生产系统（Toyota Production System）发展而来。
丰田生产系统以精益的原则和方法论为基础，使丰田成为世界上最有效和高效的汽车制造企业之一。
随着时间的推移，精益管理的理念逐渐在全球范围内应用和普及。
3. 精益管理的原则精益管理的原则包括以下几个方面：3.1 持续改进持续改进是精益管理的核心原则之一。
它要求组织不断地寻找和消除各种形式的浪费，包括时间浪费、资源浪费、劳动力浪费等。
持续改进需要全员参与，以实现组织的不断进步和创新。
3.2 价值流分析价值流分析是精益管理的重要工具之一。
它通过分析和优化价值流程，识别出非价值增加的环节，并采取相应措施来消除这些环节，从而提高整体效率和质量。
3.3 一次做对一次做对是精益管理的基本原则之一。
它要求组织在生产过程中尽量避免出现错误和缺陷，通过改进工艺、培训操作人员等方式来提高一次通过率和产品质量。
3.4 人员参与人员参与是精益管理成功的重要因素之一。
它要求组织充分发挥员工的智慧和创造力，鼓励他们参与问题解决和改进活动，共同推动组织的发展。
4. 精益管理的工具精益管理涉及许多有助于改进和优化的工具。
以下是其中一些常用的工具：4.1 5S整理法5S整理法是一种用于改善工作环境和工作效率的方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和自律这五个步骤，并通过标准化和维护来确保持久效果。
4.2 Kaizen活动Kaizen活动是一种通过小步改进来实现持续改进的方法。
它通过团队合作和持续反思来寻找和解决问题，从而不断改进和优化工作流程和产品质量。
精益管理培训课程内容
精益管理培训课程内容
第一部分：精益管理概述
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提高效率、降低成本，并保持持续的创新。
精益管理是一种管理理念，旨在通过消除浪费，提高价值创造和不断改进流程来实现这些目标。
本课程将深入探讨精益管理的基本原则和方法。
第二部分：价值流映射
在这一部分，我们将学习如何使用价值流映射工具来识别和分析价值流程中的关键步骤和浪费。
学员将学会通过价值流映射来优化流程，减少非价值添加时间，并提高整体生产效率。
第三部分：单片流生产
单片流生产是精益管理的核心概念之一。
在这一部分，我们将探讨如何通过实现单片流生产来减少库存、缩短交付周期，并提高产品质量。
学员将学会如何设计流程，以实现单片流生产，以及如何应对可能的挑战和障碍。
第四部分：持续改进
精益管理强调持续改进的重要性。
在这一部分，我们将讨论如何建立一个持续改进的文化，并介绍一些常用的改进工具和方法。
学员将学会如何识别问题、制定改进计划，并跟踪改进的效果。
第五部分：精益管理在不同行业的应用
最后，我们将探讨精益管理在不同行业中的应用案例。
通过学习成功的案例，学员将了解如何将精益管理原则应用于自己的工作领域，并实现业务目标。
通过本课程的学习，学员将掌握精益管理的基本原则和方法，以及如何应用这些原则来提高效率和创新。
希望本课程能帮助学员在竞争激烈的商业环境中取得成功。
2023全新精益管理培训课件
06 未来发展趋势与展望
数字化转型与精益管理的融合
数字化转型背景
01
随着互联网、大数据、人工智能等技术的快速发展，企业正面
临着数字化转型的压力和机遇。
精益管理与数字化转型的关联
02
精益管理强调流程优化、减少浪费、持续改进，与数字化转型
的目标相一致。
融合实践案例
03
一些企业已经开始将精益管理与数字化转型相结合，通过数据
准时化生产（JIT）
准时生产
按照规定的时间和数量生 产产品，避免过量生产和 浪费。
弹性作业
根据市场需求的变化，灵 活调整生产计划和作业方 式。
流程优化
通过改进生产流程，提高 生产效率和产品质量。
持续改进小组（Kaizen）
问题发现
成果分享
通过定期检查和评估，发现生产过程 中存在的问题和浪费。
将改进成果与其他部门或团队分享， 促进持续改进和提高整体效益。
绿色可持续发展与精益管理的关系
01
绿色可持续发展背景
随着全球环境问题的日益严重，绿色可持续发展已经成为企业的重要责
任和义务。
02
精益管理与绿色可持续发展的关联
精益管理强调减少浪费、提高效率，与绿色可持续发展的理念相一致。
03
关系实践案例
一些企业已经开始将精益管理与绿色可持续发展相结合，通过优化生产
分析和智能化手段，提高生产效率和管理水平。
人工智能在精益管理中的应用前景
1 2 3
人工智能技术发展
人工智能技术已经逐渐成熟，并在各个领域得到 广泛应用。
人工智能在精益管理中的应用
通过人工智能技术，可以实现生产过程的自动化 、智能化监控和管理，提高生产效率和产品质量 。
精益管理培训PPT
浪费与尊重
管理的7大浪费
管理成本高
等待
协调不利
资源闲置
流程不清
失职
效率低
精益生产的真正目的①
「其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费 其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善” （改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活 动。・・・・・・・・・・・・
●按照价值流组织生产活动（所有资源分配、生产活 动设计都围绕价值实现的需要——丰田车占领美国）
●价值流流动（价值通过每个环节和方面实现）
●由需求拉动价值流（价值在顾客需求满足中得到实现） ●持续改进，尽善尽美
精益管理的内涵
精益服务的起源与应用 精益管理的核心就是以最少的资源投入创造出更多的价值。
最少的资源投入
不遗漏：重视细节，不遗漏信息，避免主观推测
正确地： 定量性：具体数量来表示 区分：区分记录，标明原因 做细：根据目标，细致入微地分析
第三步、要因分析
课题只是最终表现，单独解决很难奏效。 整体课题点是得到构思的关键。 考虑课题点间的因 果关系、课题点的重要
程度。
1 原因的追究方式
全面观察现场的态度； 抛弃先入为主的观念、变成一张白纸； 不能停留在表面； 多花时间追究根源，防止再发生。
精益思想的起源
画面
一辆辆卡车装载着工厂生产需要的零部件按计 时时间送到生产线的一端，几分钟后，从生产线上 驶下的是一辆辆组装好的轿车，在经过检验之后， 将被交往客户的手里。当然，在这样的工厂没有零 部件仓库。
精益思想的起源
20 世纪80 年代-- 90 年代，一批欧美学者、业者通过深入 观察、分析日本汽车产业，特别是丰田公司的成功管理实践， 总结出一套精益生产方式，即以越来越少的投入创造出尽可能 多的价值。与当时欧美汽车企业普遍采用的大规模生产方式相 比，精益生产在消除浪费、节省成本、提高效率等方面具有明 显的优势，迅速成为汽车及其他制造业学习的标杆。1996年， James.P.Womack & Dannil.T.Jones在精益生产方式的基础上， 提出了精益思想的概念。
精益管理知识培训
原则二
关注流程，提高总体 效益
创造价值
精益生产 精益起源、发展
精益方法
（1）流水线生产-福特模式
1、精益生产的起源与发展
流水线生产，亨利.福特(Henry Ford)于1913 年在密歇根州的Highland Park，建立的生产 系统。福特-“为世界装上轮子的人”。
亨利福特于1903年创立了福特汽车 公司。1908年生产出世界上第一辆T 型车。当时生产一辆汽车728个人工,当时汽车的年产量大约12辆。
福特的梦想是让自己的员工买得起汽车，汽车成为大众化的交通工具。
1913年,福特应用创新理念和反向思维逻辑提出在汽车组装中，即流水 线生产。第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分 钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍！
一年之中生产几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济，结果他把 汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元，一个工人工作不到四个月 就可以买一辆T型车。
1985年，麻省理工 学院筹措了500万美
元，确定了一个国 家汽车计划（IMVP）
的研究项目，组织 了53名专家学者， 用5年时间对14个国 家近90个汽车装配 厂进行考察分析。
美国麻省理工学院教 授詹姆斯．P．沃麦 克等专家出版《改造 世界的机器》，认为 日本丰田汽车公司的 生产方式是最适用于 现代制造企业的一种 生产组织管理方式。 第一次提出了精益生 产（ lean production ）。
1985
1992
1996
二战后第一次石油危 机发生，西方经济受 到重大挫折，日本尤 其严重，日本产业陷 入混乱，但是日本政 府发现丰田快速盈利。 与之主办丰田生产制 度研讨会，丰田生产 方式在全日本推广。
精益培训管理的
精益培训管理的概述简介精益培训管理是一种基于精益思想和原则的培训管理方法。
它的目的是通过减少浪费、提高效率和质量，来优化培训过程和结果。
精益培训管理强调反馈机制和持续改进，以适应不断变化的市场需求和学习者的需求。
精益培训管理的核心原则是遵循精益思维的思考方式，将价值创造、流程优化和全员参与贯穿于整个培训过程中。
它不仅关注培训活动本身，还注重培训的策划、设计、实施和评估。
精益思想和原则精益思想源于丰田生产方式中的精益生产思想，它的核心理念是通过消除浪费来提高效率、质量和响应能力。
精益思想强调价值创造、流程优化和持续改进，旨在实现最大化的客户价值。
在应用到培训管理中，精益思想主要包括以下几个原则：1.价值创造：强调培训活动必须创造价值，满足学员的需求，提高其能力和绩效水平。
2.流程优化：将培训过程看作是一系列相互关联的活动，通过优化各个环节，消除浪费，提高效率和质量。
3.全员参与：培训不仅仅是培训师的责任，而是全员参与的过程。
所有相关人员都应该积极参与，共同推动培训的持续改进。
精益培训管理的特点精益培训管理具有以下几个特点：1.反馈机制：精益培训管理强调建立有效的反馈机制，及时了解学员的需求和反馈，以便调整培训内容和方式。
2.持续改进：培训过程是一个不断学习和改进的过程。
精益培训管理鼓励持续改进和创新，以适应不断变化的学习环境和市场需求。
3.绩效导向：精益培训管理注重培训的绩效评估和结果导向。
通过设定清晰的绩效指标，评估培训的效果和影响，以便及时调整培训策略和方法。
精益培训管理的步骤精益培训管理可以分为以下几个步骤：1.策划：明确培训的目标、需求和范围，制定培训计划和时间表。
2.设计：根据学员的需求和目标，设计培训内容、教材和活动形式。
3.实施：根据培训计划，组织培训活动，并提供必要的支持和资源。
4.评估：通过绩效评估和学员反馈，评估培训的效果和影响，及时调整和改进培训策略。
5.持续改进：根据评估结果和反馈，不断改进和创新培训方式，以保持培训的有效性和竞争力。
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归口人员接收 短信通知
否 30min内是否到
达现场 是
归口人员在 MES终端刷卡 现场显示屏红 灯变黄灯&MES 红灯灭&系统 自动记录响应
时间
异常一级响应
车间主任
车间主任接收 异常短信（异
常未响应）
职能部室/前序车间 主管处长
生产管理处处长
公司副总经理或副总 工程师
职能部室处长 接收异常短信 （异常未响应）
1、生产系统:
1）打造实体连续流生产线——机加工/焊接/组装生产线 2）虚拟连续流生产线——无法调整布局，软性规则
3、物流系统
3.2 内物流——物料齐套监控、缓冲区管理、物流配送、物流 器具设计
尽善尽美
浪费的大小和改善推进的主体
以管理者为中心 项目型改善
以现场为中心小 集团型改善
Part 3
从3M到七大浪费
4
5
相同的工作，但是
增值比大不一样
精益的核心理念：
去除或减少不增值的环节：把流程中冗
长的环节进行简化，提高流程增值环节的比 例，缩短整个流程的时间，从而提高了流程 的效率。
增值环节的整合：这是指对所有增值环
节整体上的优化，增值环节如果可以并行， 经过整合后， 也可以大大提高流程的效率。
优化增值的环节：这是指优化增值环节
企业文化
企业的价值观与员工行为准则
二、精益是系统工程
• 完善工位制计划管理体系 • 强化执行层日作业计划管理 • 异常响应与异常分析流程强化
• 物料的齐套性管理与预警 • 物料双箱后补充模式应用 • 物料JIT齐套配送
• 强化2S工位标准 • 5S长效维持机制搭建
计划管理
巩固节的与拍精扎化益实产宝管线鸡理建模电设气式特色
杜邦 公式
ROA= 净利润/总资产= 净利率×资产周转率
Part 2
精益的五项原则
精益“英雄”传
詹姆斯.沃麦克
• 《改变世界的机器》 • 《精益思想》 • 《现场观察》
5
价值
精益更关注的是增值比
等待时间不增值
工作时间 增值
精益之前 精益之后
流程时间
1 流程优化前的环节 2
3
1 23
4 5 流程优化后的环节
职能管理制令决策彻底贯彻，职能领导者是一个组织而不是个人
统一价值观、方向、思维、行动、解决问题方式（TBP、A3、5WHY）
尊重员工成为核心思想并落实在行动中
将基层员工培养为发现问题、解决问题的专家
出现问题时首先反省流程、领导者反躬自省，鼓励员工向错误学习“你从中 学到什么”
完整的人才育成体制
公仆型领导,领导者首先是员工的导师
长期终身合作，和谐大家庭主义
五、精益是用数据代替感性，用标准取代粗放
六、精益是为没有问题而惴惴不安
七、精益是培养“蓝血十杰”，但绝非精英活动
八、精益是日拱一卒，功不唐捐
一次革新 而非改良
800s
轮座磨削
1
循环周期=550S 换砂轮时间8h 班次：2 报废率：≤1‰
550s
车轴加工检查
1
循环周期=660S 有效时间55200
660s
0
136080s
38880s
145800s
113440s
27000s
流动
拉动
一般制造业的生产方法
推动式生产
１ 工序
２ 工序
３ 工序
丰田生产方式的生产方法
精益概论
-精益基础课程
Part 1
精益的那些事
精益“英雄”传
丰田佐吉
• 84/35 • 木匠 • 纺织机 • 自働化
精益“英雄”传
丰田喜一郎
• 汽车报国 • 日本大批量汽车生产之父 • 丰田破产危机 • 准时化思想
精益“英雄”传
丰田英二
• 在位最久 • 名气最大 • 贡献最大
精益“英雄”传
门处置异常
异常处理流程
结束
异常二级响应
异常三级响应
异常四级响应
四、精益是打破固有观念，寻找可行的方法
结果为导向 （急功近利、浮躁、重短期利益） 目标管理 官僚主义
隐藏、推诿问题 很多流程缺乏标准，随意性强
因循固守 一错再错 现场根本不是被服务、支援的中心 急于找对策 决策受制于部门壁垒不能有效贯彻 各有各的思考方式和行动方式 尊重员工仅停留在理念上 基层员工只是命令的执行者 出现问题咎责员工而不从流程上查漏洞，情绪化的斥责 “你是怎么干的” 育成仅靠培训且不健全 权力型领导，领导者只是员工的管理者 短期打工走穴心态
职能部室处长 或委派人员前
往处置异常
30min内是否到 达现场 是
归口人员在 MES终端刷卡 现场显示屏红 灯变黄灯&MES 红灯灭&系统 自动记录响应
时间
生产管理处处长 接收异常短信
（异常未响应）
督促协调相关部 室处置异常
60min内显示屏 异常灯是否变
为黄色
生产副总接收 异常短信
亲自处理或督 促协调相关部
本身，尽管这些环节在流程中是增值的，但 仍然有提升的空间，所以在精益的过程中， 进一步挖掘增值环节的潜力提高增值环节的 效率，会大大提高流程效率。
价值流
供销部仓库
根据生产要求
50
每天或两天一次 车间调度室
日计划
126
36
135
货车生产计划
105
货车制造中心 (客户）
2200根车轴 双班作业
25 每天
生产过程异常响应流程图
车间操作员工
工序调度/车间技术员
职能部室/前序车间异常归 口人员
开始 发现异常
停止工作，呼 叫工序调度
接受员工呼叫 10min内到达现
场
本工序30min内 可自行解决 否
是
在MES中填写 异常信息，同 时安东显示屏 红灯亮、MES 红灯亮，系统 推送短信通知
归口人员
车间内自行解 决大Fra bibliotek耐一• TPS之父 • 穿着工装的圣贤 • 大野耐一圈/5Why/价值流图
精益“英雄”传-大野耐一
精益工具 的形成
看板管理
丰田屋作为基础架构被广泛学习
Kaizen （持续改善）
丰田人创造的神话
丰田神话
丰田神话
TPS的本质：量.速
量速 模型
量：制造成本降低10%= 市场销售额扩大 1倍 速：资金周转率提升1%= 市场占有率提高10%
过程为导向
（关注组织成长且秉持长期理念）
方针管理
五项原则
暴露问题,一个流、可视化使问题浮现 作业依循标准 （工作缜密分解形成作业要领书）
在标准基础上持续改善 （P-D-C-A-S-D-C-A-S的反复）
再发防止、 不二过
以生产现场为中心的组织体系、一切为现场员工提供方便
不急于决策、探究真因，从源头解决问题
浪费
七大浪费：恶化资本效率，提高成本
运营效率 成本相关
浪费 种类
生产过剩 的浪费
库存 的浪费
等待 的浪费
动作 的浪费
搬运 的浪费
加工 的浪费
不良返工 的浪费
排除目标
浪费 对象
物
举例 生产过剩或生产过速（提前投产）
物
任何超出最低需求的部分
人/物
工序内等待，工序间等待
人
任何不增加价值的动作
班组管理
人才育成
• 节拍化检验实现 • 关键工序现场目视化 • 高频次质量问题分析与改善 • 标准的问题改善方法（A3）
• 现场布局精益化调整 • 工位5定的分析（线/cell） • 作业要领书编制 • 工位制造BOM应用 • IE 无浪费工位设计导入
• 七大任务现场落地 • 精益班组评价实施
三、精益改善流程，但更体现为组织能力
来料 存放
车轴整备
1
循环周期 =50S 单班生产
50s
半精车
1
循环周期 =780S 换型时间=2h
每3根转轴一次， 100s/次 报废率：≤1‰
780s
精车
1
循环周期=660S 不换型 每5根轴换刀一次， 120s/次 报废率：≤1‰
660s
轴颈磨削
1
循环周期 =800S 换砂轮时间8h 班次：3 有效时间：68400s
拉动式生产
１ 工序 店店
２ 工序 店店
３ 工序 店店
工序的后面设置货店
出货 出货
拉动式生产的三要素
3、物流系统
3.1 外物流—— 供应商管理、供 货模式
2、计划系统:
1）销售订单-生产主计划 2）生产主计划-物料需求计划 3）生产主计划-生产作业计划 4）异常响应机制
3、物流系统
3.3 外物流—— 销售管理、供货 模式
人
任何非必须的物流运输
物
过度处理
物
不良品的处理
辨识难易程度：
容易
易于 用眼确认
难以判断为 浪费
中等
困难
Part 5
精益推进要点
一、精益是一把手工程
企业目标与价值
为了达成标杆，我们要解决什么问题？
流程
流程持续的、 真实的改善与 落实
企业的领导力 和领导人行为
能力
各级员工（领 导）解决问题 /异常的稳定 能力