[1]战略咨询工具
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
锐创战略咨询工具(栖息谷版本)
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
图3-1 三层面模型
关键成功因素–注重绩效
–利润
–投资资本回报率
(R O I C)
–企业经营者–营造创业环境
–营业收入
–净现值(N P V)
拓展并确保核心事业之运作发展新业务
开创未来
的事业机会
问号
瘦狗
明星
金牛
A
B
G
H
C
D
E
F
使用步骤
估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上
作出诠释
象限1
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø前向一体化Ø后向一体化Ø横向一体化Ø集中化多元经营象限2
Ø市场开发Ø市场渗透Ø产品开发Ø横向一体化Ø剥离Ø结业清算
象限4
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø合资经营
象限3Ø收缩
Ø集中化多元经营Ø横向多元经营Ø混合式多元经营Ø剥离Ø结业清算
行业五种力量分析模型
潜在进入者
潜在进入者替代品
替代品供应商
供应商购买者
购买者行业内现有企业间的竞争
行业内现有企业间的竞争买方议价能力
新进入者威胁
替代产品的威胁。
战略规划咨询-战略管理-管理咨询
战略规划咨询-战略管理-管理咨询一、战略咨询目标1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。
二、战略咨询内容1、发展战略关键因素分析●环境及竞争趋势分析；●组织内部的战略关键因素分析；●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。
2、发展战略制定●企业发展战略定位与设计●企业核心能力重塑●企业发展模式、战略布局及动态控制●企业职能战略●战略发展阶段规划及实施方案的制定3、盈利模式设计●目标客户与利润区分析与界定；●企业价值链分析与设计；●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计；●产品、服务或解决方案设计；●战略协同与全程供应链管理；●独特赢利模式战略设计与控制。
4、企业品牌管理●品牌现状评估；●品牌内涵、核心价值和品牌定位；●品牌支持体系；●品牌管理体系的建立；●品牌整合营销。
三、分析工具与咨询模型1、SWOT分析模型2、PEST分析模型3、波特五力分析模型4、价值链分析模型5、波士顿矩阵分析模型6、回归分析模型7、等值预测分析模型8、趋势预测分析模型9、战略地图及BSC平衡积分卡。
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。
这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。
本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。
一、SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。
SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析可以通过问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。
二、PESTEL分析PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。
PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。
PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。
三、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。
五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。
五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。
四、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种工具，用于评估企业产品组合的市场地位和增长潜力。
BCG矩阵将产品分为明星、金牛、问题儿童和瘦狗四个象限，帮助企业了解不同产品在市场上的地位和竞争优势，为资源配置和产品发展提供依据。
战略咨询方法及实例
战略咨询方法及实例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]战略咨询工具模型???? 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
???? 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
???? 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
???? 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
???? 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
?????? ???? 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
???? 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
???? 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
???? 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
战略咨询[1]
![战略咨询[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e9b4e154f02d2af90242a8956bec0975f465a4f4.png)
四、外部环境分析——分析方
行业环境分析方法: SCP法
法
外部冲击
行业 S 结构
C 行为
生产商 P 业绩
技术突破
需求
政府政策/法规
替代产品可获得性
变化
产品差异性
- 国内
增长率
- 国际
动荡/周期性
客户品味/生活 供应
风格的变化
生产商集中度
进口竞争
生产商多样化
固定/可变成本结构
技术机会
供应曲线的形状
进入/退出壁垒
战略咨询[1]
四、外部环境分析——分析方
法
行业环境分析方法: 行业关键成功要素分析
技术 销售 市场 品牌 物流 售后 采购 产品 产品 奖金 政府 生产 人力 总分
推广
服务
成本 质量
关系 能力 资源
技术
销售
市场 推广 品牌
物流
售后 服务 采购
产品 成本 产品 质量 奖金 政府 关系 生产 能力 人力 资源 总分
PPT文档演模板
战略咨询[1]
四、外部环境分析——分析方 法
竞争环境分析方法: 五种力量分析模型
供应商
新进入者
新入者的威胁
供应商的交涉能力
行业内部 竞争程度
购买人的交涉能力
购买者
PPT文档演模板
代替品的威胁
替代品
战略咨询[1]
四、外部环境分析——分析方 法
竞争环境分析方法: 竞争者分析模型
未来目的： 客户的目标与竞争对手目标的比较？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎么样？
• 世界贸易协定 • 垄断与竟争立法 • 环保、消费者保护立法 • 税收政策
• 就业政策与法规 • 贸易规则 • 公司与政府的关系
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
战略咨询方法论
战略咨询方法论战略咨询方法论是指在企业经营过程中，利用各种工具和方法，对企业战略进行全面分析、评估和优化，提出可行的战略方案，帮助企业实现长期稳定的发展。
战略咨询方法论的核心在于解决企业经营过程中的重大问题，如市场萎缩、产品滞销、竞争加剧等，通过对企业战略进行全面分析，找出问题的根源，提出可行的解决方案，帮助企业实现长期稳定的发展。
战略咨询方法论的具体步骤包括：1、收集信息：收集与企业经营相关的各种信息，如市场状况、竞争对手情况、产品销售情况等。
2、分析问题：对收集的信息进行深入分析，找出问题的根源。
3、制定战略：根据问题的分析结果，制定可行的战略方案。
4、实施方案：将战略方案转化为具体的行动计划，并实施执行。
5、评估效果：对实施效果进行评估，及时调整和优化战略方案，以达到最佳效果。
战略咨询方法论的实现需要专业的咨询顾问和专业的团队支持，他们具有丰富的经验和专业知识，能够提供全面的咨询服务，帮助企业制定科学合理的战略方针。
而企业在选择咨询服务的时候，需要注意以下几点：1、选择专业的咨询机构：选择具有专业资质和丰富经验的咨询机构，他们能够提供全面的咨询服务，帮助企业制定科学合理的战略方针。
2、了解咨询服务范围：了解咨询机构的服务范围，是否覆盖了企业所需的各个方面。
3、了解咨询机构的服务流程：了解咨询机构的服务流程，是否能够提供全程咨询服务。
4、了解咨询机构的咨询顾问：了解咨询机构的咨询顾问，是否具有丰富的经验和专业知识。
5、了解咨询机构的成功案例：了解咨询机构的成功案例，是否有类似的企业和项目经验。
战略咨询方法论的实现需要专业的咨询顾问和专业的团队支持，同时企业需要选择专业的咨询机构，了解咨询服务范围和服务流程，选择具有丰富经验和专业知识的咨询顾问，了解咨询机构的成功案例，以帮助企业制定科学合理的战略方针，实现长期稳定的发展。
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战略咨询工具
第一节行业分析矩阵
第二节关键成功因素分析
第三节波特的行业结构模型及价值链第四节结构一行为一业绩模型
第五节三层面论
第六节战略分析及评价矩阵
第七节逻辑树
第八节七步成诗法第
九节 PEST 分析模型
第十节“战略钟”模型第
十一节麦肯锡 7s 模型第
十二节利益相关者分析
第十三节竞争战略三角模型
图1-1 波士顿矩阵
图1-2 通用电气矩阵
图1-3 通用电气矩阵运用实例
图1-4 市场吸引力矩阵
图1-5 关键成功因素分析
图1-6 港口行业的关键成功因素分析
图1-7 某储运公司的关键成功因素分析
图1-8 波特行业结构模型
表1-1 波特五力模型与一般战略的关系
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的一般战略
五种力量
成本领先战略产品差异化战略集中战略
进入障碍
具备杀价能力阻止潜
在对手的进入
培育顾客忠诚度以挫
伤潜在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以
阻止潜在对手的进入
买方侃价能力
具备向大买家出更低
价格的能力
因为选择范围小而削
弱了大买家的谈判能力
没有选择范围使大买家丧失
谈判能力
供方侃价能力
更好地抑制大卖家的
侃价能力
更好地将供方的涨价
部分转嫁给顾客
进货量低,供方的侃价能力
就高，但集中差异化的公司能
更好地将供方的涨价部分转嫁
出去
替代品的威胁
能够利用低价抵御替
代品
顾客习惯于一种独特
的产品或服务因而降低
了替代品的威胁
特殊的产品和核心能力能够
防止替代品的威胁
行业内对手的竞争
能更好地进行价格竞
争
品牌忠诚度能使顾客
不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异
化顾客的需求
图1-9 波特的价值链模型
表1-2 价值链评价表
价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤：
原材料与存货控制系统的健全
原材料的仓储效率
生产制造：
与主要竞争对手相比较的设备生产能力
图1-10 运用SCP 模型进行行业分析
图1-11 运用SCP 模型进行现状及未来分析
图1-12 三层面模型
图1-13 影响三层面增长的因素
关键内部因素权重评分加权评分优势
1．
2．
……
n．
弱点
1．
2．
……
n．
总计 1.0
注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。
图1-14 内部因素评价矩阵
关键外部因素权重评分加权评分机会
1．
2．
……
n．
威胁
1．
2．
……
n．
总计 1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度。
1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。
图1-15 外部因素评价矩阵
图1-16 内部——外部矩阵
图1-17 概据IE 矩阵确定业务类型
图1-18 战略地位与行动评价矩阵
表1-3 战略地位与行动评价矩阵的变量组合
内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）
投资收益
杠杆比例
偿债能力
流动资金
现金流量
退出市场的方便性
业务风险
竞争优势（CA）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
能力利用率
专有技术知识
对供应商与经销商的控制
图1-19 大战略矩阵
关键外部因素
1
2
3
n
关键内部因素
1
2
3
n
备选战略
战略3
TAS 权重
战略1 战略2
AS TAS AS TAS AS
注：AS====吸引力分数1====没有吸引力2====有一些吸引力3=====有相当吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引
力加权总分。
图1-20 定量战略计划矩阵
被分析企业竞争企业1 竞争企业2 关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分
市场份额
价格竞争力
财务状况
产品质量
用户忠诚度
总计10
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱2====次弱3====次强4====强。
为了简化，只列出5 个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
图1-21 竞争态势矩阵
图1-22 SWOT 矩阵
图1-23 逻辑树
图1-24 逻辑树的分类
图1-25 逻辑树的用途
图1-26 某地产公司业务价值体系分解
图1-27 七步成诗法
图1-28 PEST 分析法
图1-２9 “战略钟”模型
图1-30 麦肯锡7S 模型
图1-31 利益相关者示意图
图１-32 权力／动态性矩阵
图１-33 权力／利益矩阵
图1-34 竞争战略三角模型。