案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目综合案例分析
案例二：范围管理工作要点
案例分析 软件项目的范围变更应重新进行项目计划的调整
• 将项目分解成两部分，实际上项目范围已经被扩大了 • 范围变化导致任务、任务之间的逻辑关系的重新调整 • 需要考虑分割项目的验收标准，这是与用户达成一致的前提
范围控制并非总是针对客户的要求而进行的
• 控制项目范围＝控制需求，这个公式是错误的 • 设计策略是项目经理可以把握的（够用策略、牺牲质量特性策 略、过度设计） • 即使需求已经确定，有效的范围管理仍能给项目带来巨大收益 • 范围管理的空间很大，带来的收益是降低成本、缩短工期
案例二：范围管理工作要点
案例场景
要求项目组成员通过加班加点方式追逐4个月完成项目 的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户的不满。 对此，张凡提出的解决方案是：将整个项目分成两部 分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使 用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这 样不增派开发人员也能完成项目。 高层经理孙总认为该方案可以满足公司运作的要求， 用户也同意按照这种方案进行实施。 六个半月以后，项目在没有增加人员投入的情况下顺 利完成，虽然整个项目比最初的计划延长了半个月， 但既达到了公司的要求，客户对交付的系统也比较满 意，项目成员也没有感受到很大的压力。
案例一：范围定义
案例场景 由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合， 导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍然没有达 到用户的要求，最终又重写了部分代码才勉强通过用户 验收。由于整个项目反复变更，项目组成员产生了强烈 的挫折感，士气低落，项目工期也必原先的计划超出一 倍，项目成本超出预算的100%，项目用户满意度较低。 该项目最终的结果与公司的期望偏差很大，黎明公司决 定暂时放弃进军电子政务市场，并要求相应的事业部进 行业务转型，大幅度裁员，骨干技术人员流失严重！
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
软件开发项目管理的成功案例与问题分析
软件开发项目管理的成功案例与问题分析在软件开发领域，项目管理起着至关重要的作用。
有效的项目管理可以确保项目按时、按预算完成，并保证交付的软件产品质量符合客户要求。
本文将分析一个成功的软件开发项目管理案例，并探讨在实践中可能遇到的问题。
案例：ABC公司的软件开发项目背景介绍：ABC公司是一家IT解决方案提供商，专注于为客户开发高质量的定制化软件。
该公司致力于确保项目管理流程的高效运行，以提供卓越的软件开发服务。
在最近一次的软件开发项目中，ABC公司成功地应对了各种挑战，并按时、高质量地完成了项目。
成功因素：1.明确定义项目目标：ABC公司在项目开始之前明确定义了项目目标和关键结果。
这有助于整个团队理解项目的范围和期望结果，并能够制定相应的计划和策略。
2.有效的沟通与合作：ABC公司重视团队间的沟通和合作。
他们建立了一个协作平台，定期组织会议和进度更新，以确保团队成员之间具有良好的沟通渠道，并能够及时解决问题和分享最新信息。
3.合理的项目计划与资源分配：ABC公司在项目启动时进行了全面的计划和资源分配。
他们根据项目需求合理安排人员和时间，并确保每个团队成员都清楚自己的角色和任务。
此外，他们也注意到了项目中可能出现的风险，并制定了相关的风险应对策略。
4.质量管理与持续改进：ABC公司非常注重软件质量管理和持续改进。
他们在项目的每个阶段都进行了严格的质量控制，包括代码审查、单元测试和系统测试。
此外，他们还定期评估项目的表现，并根据反馈结果进行改进和调整。
问题分析：尽管ABC公司在软件开发项目管理方面取得了成功，但在实践中仍可能遇到以下挑战和问题：1.变更管理：软件开发项目往往面临需求的频繁变更。
在项目进行过程中，新的需求不断冒出，这可能导致项目范围的不断扩大和变更。
项目经理需要有效地管理这些变更，以确保项目仍能按时交付。
2.人员管理：软件开发项目通常需要跨职能团队的协作。
合理分配和管理团队成员的人力资源是一个挑战。
pmp项目管理案例
pmp项目管理案例摘要：1.PMP 项目管理简介2.PMP 项目管理案例分析3.总结和启示正文：1.PMP 项目管理简介PMP，全称Project Management Professional，即项目管理专业认证。
它是由美国项目管理协会（PMI）发起，全球范围内公认的项目管理专业认证。
PMP 项目管理注重实践，旨在帮助项目经理提高项目成功率，提升个人职业竞争力。
2.PMP 项目管理案例分析案例一：软件开发项目项目背景：某公司计划开发一款新的软件产品，以满足市场需求。
项目周期为6 个月，预算为100 万元。
项目目标：按时交付高质量的软件产品，满足用户需求。
项目管理过程：（1）启动：明确项目目标、范围、进度、资源等要素，制定项目计划。
（2）规划：进行风险评估，制定风险应对策略，制定项目详细工作计划。
（3）执行：分配资源，按照计划完成任务，监控项目进度。
（4）监控：对项目进度、质量、成本等方面进行监控，及时发现问题并采取措施。
（5）收尾：验收项目成果，总结经验教训，进行项目评估。
案例二：基础设施建设项目背景：某市政府计划建设一座新的桥梁，以缓解市区交通压力。
项目周期为2 年，预算为1 亿元。
项目目标：按时交付高质量的桥梁工程，满足市民出行需求。
项目管理过程：（1）启动：明确项目目标、范围、进度、资源等要素，制定项目计划。
（2）规划：进行风险评估，制定风险应对策略，制定项目详细工作计划。
（3）执行：分配资源，按照计划完成任务，监控项目进度。
（4）监控：对项目进度、质量、成本等方面进行监控，及时发现问题并采取措施。
（5）收尾：验收项目成果，总结经验教训，进行项目评估。
3.总结和启示通过对以上两个案例的分析，我们可以得出以下启示：（1）明确项目目标和范围，为项目管理提供方向。
（2）制定详细的项目计划，确保项目按计划进行。
（3）进行风险评估，提前制定风险应对策略，降低项目风险。
（4）合理分配资源，提高项目效率。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。
本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。
案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。
该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。
为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。
1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。
在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。
通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。
2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。
他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。
与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。
此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。
3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。
项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。
在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。
4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。
他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。
同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。
5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。
他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。
结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。
信息系统项目管理师案例分析(项目范围管理)
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。
然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。
制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。
在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。
这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
信息系统集成项目管理实战案例分析
信息系统集成项目管理实战案例分析信息系统在现代企业运营中扮演着至关重要的角色，而信息系统集成项目则是将各种独立的信息系统进行整合的重要环节。
本文将以一个实战案例为基础，分析信息系统集成项目管理的关键要素及其实施过程。
一、项目背景某大型制造企业决定对其独立运作的信息系统进行集成，以提高生产和运营效率。
该项目的目标是实现不同部门间的信息共享和协作，加强企业内部流程的协调与优化。
二、项目范围该项目的范围包括以下几个方面：1.系统需求分析与设计：明确集成系统的功能和性能要求，确定系统的数据结构和逻辑架构。
2.系统开发与测试：根据需求设计，实施开发工作，并进行各种测试，包括单元测试、集成测试、系统测试等。
3.系统部署与运维：将开发完成的系统部署到实际生产环境中，并进行系统监控与维护工作。
三、项目管理过程1.项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要与业务代表和技术专家一起明确项目的目标和预期结果，制定项目管理计划，并明确项目时间、成本、资源等方面的要求和限制。
2.需求分析与设计阶段需求分析与设计阶段是整个项目的基础，项目团队需要与业务代表充分沟通，了解业务需求，并转化为系统的功能和性能要求。
同时，还需要进行系统的逻辑架构设计和数据结构设计，确保系统能够实现各个业务部门间的信息共享和协作。
3.系统开发与测试阶段在系统开发与测试阶段，项目团队需要根据需求规格说明书进行系统开发，并按照开发计划逐步推进工作。
同时，需要进行各种测试，验证系统功能和性能的有效性。
4.系统部署与运维阶段系统部署与运维阶段是项目的最后重要阶段，需要将开发完成的系统部署到实际生产环境中，并进行系统监控与维护工作。
同时，还需要为相关人员提供培训，确保系统能够正常运行并得到持续改进。
四、项目管理要素1.项目目标与范围管理项目经理需要确保项目目标与范围的明确和有效管理，以避免范围蔓延和目标模糊的情况发生。
2.项目时间与进度管理项目经理需要制定详细的项目时间计划，并对项目进度进行有效控制和管理，确保项目按时交付。
项目范围管理方案
制定项目范围管理计划
制定范围管理计划
01
明确项目范围管理目标、原则、策略、步骤和时间表。
确定范围管理责任人
02
明确各阶段范围管理的责任人，确保各项任务得以顺利执行。
建立沟通机制
03
建立项目组内部和与相关利益相关者之间的沟通机制，确保信
息畅通。
范围定义与核实
01
02
03
收集需求
通过访谈、问卷调查等方 式，收集项目利益相关者 的需求，明确项目的目标 和范围。
范围变更请求处理
变更请求分析
01
对提出的范围变更请求进行分析，评估其对项目目标
、范围、成本、进度等方面的影响。
变更决策
02 根据分析结果，决定是否接受变更请求，如接受则调
整项目计划和范围，如不接受则拒绝变更请求。
变更实施
03
根据决策结果，实施变更请求，并对变更实施过程进
行监控和管理。
范围审核与跟踪
THANKS
感谢观看
项目范围管理的历史与发展
项目范围管理起源于20世纪80年代初期，当时项目管理逐渐成为一种有效的管理方法，并在全球范围 内得到广泛应用。
随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目范围管理也逐渐形成了较为完整的理论体系和实践方 法。
近年来，随着信息技术和数字化管理的不断发展，项目范围管理也逐渐引入了数字化技术和工具，如项 目管理软件、大数据分析等，以提高项目管理的效率和准确性。
总结词
范围审核是确保项目范围正确的 关键
详细描述
某工程项目通过定期进行范围审 核，及时发现并纠正了项目中的 范围不明确和变更问题，确保了 项目的顺利进行。
案例四：某工程项目需求分析的成功经验总结
项目管理案例分析
项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
[问题2]（8分）请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。
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项目的范围管理
作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?
1、什么是范围?
我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。
也就是说产品范围决定项目范围。
举例说明可能会更好理解一些。
假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。
那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。
组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。
如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。
有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。
首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。
开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。
由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。
2、如何做好范围管理?
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。
以下所讨论的是其中比较重要的部分。
（1）编制范围计划
“公欲善其事，必先利其器”。
一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。
做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
范围计划中究竟应该包含哪些内容呢?不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。
任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。
项目目标应该有标志(如：成本、单位)和绝对的
或相对的价值(如：少于150万美元等)。
不可量化的目标(如：“客户的满意程度”)要承担很高的风险。
范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。
它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。
范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。
项目管理
（2）范围分解
计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。
恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。
（3）范围变更
我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。
变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。
范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。
项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在
发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。
因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。