Chapter 项目范围管理
PMP项目经理如何进行项目范围管理
PMP项目经理如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目以正确的方式规划、定义、控制和完成。
作为PMP项目经理，有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。
本文将介绍几个项目范围管理的关键步骤和技巧，以帮助PMP项目经理更好地管理项目的范围。
一、项目概述在开始项目前，项目经理应该了解并准确描述项目的目标和可交付成果。
项目概述应包括项目的核心目标、所需资源、时间限制和范围边界。
项目经理还应该明确确定项目业务需求和利益相关者的期望。
二、需求收集与管理1. 需求收集项目经理通过与项目团队、利益相关者和领域专家的沟通，收集项目需求。
这可以通过会议、面谈、问卷调查等方式进行。
确保收集到的需求准确、可衡量、可追踪和满足利益相关者的期望。
2. 需求管理项目经理需要对收集到的需求进行分析和优先排序，以确定项目的功能和特性。
他们还应该注意需求之间的相关性和相互依赖性，并将其组织为可管理的需求文档。
这些需求文档可以是需求规范、用户故事、流程图等形式。
三、范围规划范围规划是确保项目范围明确、可交付成果可衡量的过程。
项目经理需要制定范围规划的相关计划，并明确定义项目的边界，以确定项目所包含的工作内容和排除的内容。
1. 制定范围规划书范围规划书描述了项目的范围、目标、可交付成果以及完成这些成果所需的工作。
项目经理应该与项目团队和利益相关者讨论并达成共识，以确保范围规划的准确性和可实施性。
2. 制定工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为更小、更可管理的任务和活动的层次结构。
项目经理需要与团队合作，将项目可交付成果逐步细分为具体的工作包，以便更好地安排资源、制定进度计划和控制项目。
四、范围控制范围控制确保项目在执行过程中不发生范围蔓延和项目目标的改变。
项目经理需要采取以下措施来进行范围控制：1. 变更管理项目经理应建立一个变更控制系统，用于审查和评估项目变更请求的合理性和可行性。
只有经过授权和批准的变更才能纳入项目范围，以避免项目范围无限制地膨胀。
项目管理专业英语-项目范围管理
Project Scope Management项目范围管理Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully5.Project scope management is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project.项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。
5.1 Scope Planning–creating a project scope management plan that documents how the project scope will bedefined,verified,controlled,and how the work breakdown structure（WBS）will be created and defined.5.1 范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
5.2 Scope Definition–developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.5.2 范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
项目范围管理总结汇报
项目范围管理总结汇报
在项目管理中，项目范围管理是非常重要的一个环节。
它涉及到对项目的目标、任务和交付物进行明确定义和控制，确保项目能够按时按质完成。
在过去的一段时间里，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，现在我将对这些成绩进行总结汇报。
首先，我们在项目启动阶段对项目范围进行了充分的分析和界定。
我们与项目相关方进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和范围。
在这个过程中，我们利用了一些项目范围管理工具，比如需求收集技术、范围界定技术等，确保了项目范围的准确性和完整性。
其次，我们在项目执行过程中对项目范围进行了有效的控制。
我们及时发现了一些范围蔓延的迹象，并采取了相应的措施进行控制。
我们还对项目范围进行了不断的跟踪和监控，确保项目不会偏离原定的范围。
最后，我们在项目收尾阶段对项目范围进行了充分的验证和确认。
我们与项目相关方进行了沟通和确认，确保项目交付物符合他们的期望和要求。
在这个过程中，我们也发现了一些问题和不足，
并及时进行了改进和修正。
总的来说，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。
在今后的工作中，我们将进一步加强对项目范围的管理和控制，确保项目能够按时按质完成。
希望在未来的项目中，我们能够取得更好的成绩。
谢谢大家！。
范围管理的过程
范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。
范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。
该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。
2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。
这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。
3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。
这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。
WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。
5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。
这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。
6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。
这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。
7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。
这确保项目的交付成果满足预期。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。
范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。
软件项目管理 Ch9
4.2代码走查
代码走查是编码阶段有效的软件质量控制手段， 它可以比软件测试更早地检查到程序中的错误。
代码走查是一种非正式的代码评审技术，正规 的做法是把代码打印出来，邀请别的同行开会 检查代码的缺陷。实际中常常是在编码完成之 后将项目开发人员集中在一起，用投影仪将各 自的代码浏览一遍，由代码的作者向同事来讲 解他自己编写的代码的逻辑和写法，然后同事 给出意见，分析和找出程序问题。
技术评审有两种基本类型：
正式技术评审（FTR）：FTR比较严格，需要举 行评审会议，参加评审会议的人员比较多。
非正式技术评审（ITR）：ITR的形式比较灵活， 通常在同伴之间开展，不必举行评审会议，评审 人员比较少。
22
技术评审角色
项目经理； 作者：被评审工作产品的完成者，可以是一个
人也可以是一个开发小组。 评审组织者； 评审专家； 质量保证人员； 记录员； 客户和用户代表； 相关领导和部门管理人员。
17
软件质量保证小组
软件质量保证小组成员要求
要有很强的沟通能力； 要熟悉软件开发过程； 要有很强的计划性； 要能应对繁杂的工作； 要客观，有责任心。
18
3.2软件质量保证内容
与SQA计划直接相关的工作：制定SQA计划， 组织计划评审等。
参与项目的阶段性评审和审计； 对项目日常活动与规程的符合性进行检查； 对配置管理工作的检查和审计； 跟踪问题的解决情况； 收集新方法，提供过程改进的依据。
也可以与作者一起展开讨论，共同来解决问题，主
要围绕“评审表中记录的问题和会上发现的问题”
来寻找解决办法；
记录员记录所有的问题以及解决办法。
24
完成评审报告和修改
同行评审
同行评审（Peer Review）是一种特殊类 型的技术评审，是由与工作产品作者具 有相同背景和能力的人员对工作产品进 行的一种技术评审，是提高生产效率和 产品质量的有效手段。
《工程项目范围》
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏； 增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
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4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法 关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统 围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一， 便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容 及范围保持控制所需要的一系列工作 与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
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建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
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4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
编辑ppt
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4.2工程项目范围规划
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4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果
项目范围计划
项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。
1. 项目范围的界定。
项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。
在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。
在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。
2. 项目范围的控制。
项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。
在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。
项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。
3. 项目范围的编制。
项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。
在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。
项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。
4. 项目范围的验收。
项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。
在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。
项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。
5. 项目范围的管理。
项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。
在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。
项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。
结语。
项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
衡量项目成功的三标准
2021/8/31
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
Chapter4 Project management
The causes of failed projects 项目失败的原因
Failure to establish upper-management commitment(承诺) to upper承诺) the project 没有得到高层管理人员对项目的承诺
Lack of organization's commitment to the system development organization' methodology 缺少组织对系统开发方法学的承诺
Each task represents a manageable amount of work that can be planned, scheduled, and assigned. 每个开发任务表示了一个可以进行计划, 每个开发任务表示了一个可以进行计划, 调度和分配的可管理的工作量 Such as it can be finished in two weeks or less 周或更短的时间内完成. 周或更短的时间内完成. 例如这些任务可以在两
Project management is a cross life cycle activity 项目管理是一个跨生命周期的活动
Project management tasks that overlap(交迭) 交迭) all the system development phases. 活动贯穿了系统方法学的所有阶段. 活动贯穿了系统方法学的所有阶段. A project management process is essential to achieving CMM Level 2 maturity. 项目管理 是达到能力成熟度模型第2级的必要条件. 是达到能力成熟度模型第2级的必要条件. 项目管理
P信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架
信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架一、知识点归纳Chapter 1：项目管理概述1、项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。
（临时、独特、渐进明细）。
2、项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。
他们的目标是不同的。
3、项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。
●项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。
4、项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。
5、项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。
干系人意见冲突，一般应以客户为主。
（3）组织结构：职能结构与矩阵结构●项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
●项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。
l MBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；l 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。
l 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。
l 项目经理负责实现项目目标。
l 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。
项目各项活动的责任部门/人6、PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。
职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。
l PMO与PM的目标与驱动是不同的7、PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。
（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）。
8、项目群VS组合l （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。
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于项目产品范围和工作范围的管理
4
3.1 项目范围管理的概念
项目范围管理的主要工作 项目的起始工作 编制项目范围计划 项目范围的界定 项目范围的确认 项目范围变更的控制
5
3.1 项目范围管理的概念
项目方案及决策 项目范围计划
项目起始决策 项目范围计划
项目决策与章程 项目范围管理计划
项目范围说明书
项目范围定义
大家好
1
Chapter 3 项目范围管理
本章要点 项目章程 项目工作分解技术（WBS） 项目范围说明书 项目范围计划 项目范围变更控制
2
导读：某培训公司的PMP考前培训项目
产品范围
讲授项目管理体系基础知识 提高学员的项目管理理论水平 为参加PMP考试做准备
项目工作范围 聘请知名的项目管理权威专家 拟订授课内容 根据授课内容准备学员教材 联络舒适的培训地点 安排好学员食宿 培训期间的日常管理
项目范围计划） 项目的限制条件 项目的假设前提条件 项目其它相关的信息
14
3.4 项目范围界定
工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）
逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直 到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活 动分析与定义为止的一种方法。
项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 ⑵分解项目的构成要素 ⑶检验工作分解结果的正确性
结构图纸 施工图纸 安装图纸
项目建造工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
图3-4 按子项目分解的企业建设项目工作分解结构
21
WBS示例3——信息系统开发项目
信息系统开发项目
项目管理
需求调查 系统设计 制作、测试 培训转轨
时 间 管 理
成 本 管 理
质 量 管 理
． ． ．
业用 结 主户 果 调调 分 查查 析
逻硬总 辑件体 设设设 计计计
模 系各 块 统种 编 集测 程 成试
软用 培 件户 训 手文 转 册件 轨
图3-5 按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例 22
WBS课堂练习
档案管理软件开发项目工作分解表 （）
23
3.6 项目范围确认
项目章程的内容： —— 项目名称和授权日期 —— 项目经理姓名和联络信息 —— 项目简要的范围说明书 —— 计划的项目管理方法集成 ——项目角色与责任矩阵图 ——签名部分：主要的项目干系人签名 ——评述部分：记录与项目有关的一些重要评述 项目章程可简可繁，视项目的性质而定，有时合同可以
起到项目章程的作用。
项目范围确认 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/
客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对 于项目范围的正式认可和接受的工作过程。 项目范围确认的对象和依据
项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主 要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范 围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所 要提供产出物的文件等。
项目范围计划给定了一个项目的范围安排 ，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依 据。
9
3.2 项目起始和项目章程
项目章程 ：用来正式确认项目存在并指明项目 目标管理和管理人员的文件。
制定项目章程的依据 项目的起始决定 项目的主要合同 项目的环境因素 项目所涉及的组织过程资产
10
3.2 项目起始和项目章程
项目目标
Hale Waihona Puke 项目产出物项目可交付物
项目WBS
图3-2 项目工作结构分解过程模型与方法
方法 项目工作分解法 项目工作分解结构模板法
18
项目工作分解结构表（示例）
19
WBS示例1——本科生毕业论文项目
毕 业论文
选题
研究方法 文献搜索 研究设计 数据收集 数据分析 论文撰写
选题领域 定性分析 直接相关 理论框架 文献
15
3.4 项目范围界定
项目范围定义的方法和技术 项目工作分解法（WBS） 项目工作分解模板法
定义项目范围的成果 项目范围说明书 更新的项目范围计划
16
3.5 项目工作分解结构
工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）
17
3.5 项目工作分解结构
WBS的编制方法
24
3.6 项目范围确认
项目范围确认的方法和技术
项目范围核检表
● 项目目标是否完善和准确 ● 指标是否可靠和有效 ● 约束和限制条件是否真实和符合实际 ● 重要假设前提是否合理 ● 风险是否可以接受 ● 成功把握是否很大
正式选题
定量分析
间接相关 文献
方法设计 工具设计
路径设计
一手数据 二手数据
定性分析 提纲 一稿
定量分析
二稿
定稿
图3-3 本科毕业论文项目工作分解结构图
20
WBS示例2——企业建设项目
企业建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
项目设计工作 建筑图纸
项目工作分解结构
项目实施范围确认
项目范围控制
项目范围变更控制
图3-1 项目范围管理主要内容示意图 6
3.1 项目范围管理的概念
项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供标准 为项目最终交付提供依据
7
3.2 项目起始和项目章程
项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一
11
项目范围说明书：是一份描述项目输出或可交付 成果的文件。
12
3.3 项目范围管理计划
制定项目范围计划的方法 1．提出项目范围计划备选方案的方法 ⑴头脑风暴法 ⑵横向思维法 2．项目产出物结构分析方法 3．项目成本/收益分析方法 4．专家判断法
13
3.4 项目范围界定
定义项目范围的依据： 项目起始的决定（项目章程、项目范围说明书、
个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始 过程。
项目起因 （以电信开发CRM系统为例） 市场需求 竞争需求 消费需求 技术进步 法律要求 组织变革
8
3.3 项目范围管理计划
制定项目范围计划是指编写一个书面的项 目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范 文件将作为未来项目范围管理的基础性文件。
3
3.1 项目范围管理的概念
产品范围：项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要 求达到的特色和功能
项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户 指定的服务和作业所需完成的所有工作。
项目范围:为确保项目目标实现而必须生成的产
品范围和为实现产品所必须开展的项目工作范 围。
项目范围管理:为确保项目目标实现而开展的对