项目范围管理案例
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。
以下是一个关于项目范围管理的案例。
某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。
为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。
首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。
会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。
经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。
接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。
范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。
项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。
随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。
他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。
这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。
在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。
他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。
最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。
他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。
如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。
通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。
范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。
这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。
《项目范围管理》工作分解结构案例2
《项目范围管理》工作分解结构案例2《项目范围管理》工作分解结构案例2项目名称：建设大型购物中心项目描述：本项目旨在建设一个大型购物中心，以满足广大消费者对综合购物、休闲娱乐、餐饮等需求。
购物中心具备完善的设施和便利的交通条件，为顾客提供高品质的购物体验。
项目目标：1.建设一座面积达10万平方米的购物中心。
2.提供多种品牌的商店和餐饮场所，满足消费者的各种需求。
3.设计和建筑符合安全标准的建筑物和设施。
4.提供便捷的交通条件和停车设施。
5.在规定的时间内按计划完成项目。
项目工作分解结构(WBS)：1.项目管理与组织1.1制定项目计划和时间表1.2管理项目进度和资源1.3管理项目风险1.4组织和管理项目团队1.5监督项目进展和成果2.建筑设计与规划2.1制定建筑设计方案2.2确定建筑材料和装修风格2.3进行建筑规划和布局设计2.4确定建筑施工标准和要求3.地基与基础工程3.1进行地质勘察和土地评估3.2进行地基处理和土壤加固3.3进行基础工程施工和筑地4.建筑施工4.1进行主体结构施工4.2进行屋面防水和保温工程4.3进行墙体和地面装修4.4进行电气和供水工程安装4.5进行消防系统安装和测试4.6进行室内外环境美化5.商店和餐饮场所装修5.1进行商店和餐饮场所内部设计和装修5.2安装商店和餐饮场所的灯具和装饰品5.3安装商店和餐饮场所的设备和家具5.4进行商店和餐饮场所的清洁和消毒6.交通和停车设施6.1设计和建设购物中心周边交通道路6.2设计和建设购物中心停车场6.3安装停车场的指示牌和停车位计数器6.4管理和维护停车场设施和停车秩序7.监测和验收工作7.1各阶段工程的监测和质量验收7.2进行购物中心的安全检查和消防验收7.3进行购物中心的环境保护验收7.4进行购物中心的竣工验收8.项目收尾8.1进行项目总结和评估8.2完成项目决算和报告8.3归档项目文件和资料8.4项目团队解散和总结会议以上是对建设大型购物中心项目的工作分解结构（WBS）的描述。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确定了项目的边界和内容，确保项目在规定的范围内完成。
在实际项目中，范围管理的重要性不言而喻。
下面我们以一个实际案例来说明项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。
案例背景：某公司决定开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动支付的需求。
该项目的目标是在一年内完成应用程序的开发，并在市场上推出。
项目团队包括开发人员、设计人员、市场营销人员等。
范围管理的重要性：在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，即确定应用程序的功能、特性和所覆盖的市场范围。
如果范围没有清晰界定，项目可能会面临需求不清晰、进度延误、成本超支等问题。
因此，范围管理对于项目的成功至关重要。
范围管理的实施：为了有效地进行范围管理，项目团队首先召开了范围定义会议，与利益相关者一起明确应用程序的功能和特性。
在会议上，团队与利益相关者充分沟通，确保所有需求都被纳入范围内，并且明确了哪些需求是不在范围内的。
接下来，项目团队制定了范围说明书，详细描述了应用程序的功能和特性，以及不在范围内的需求。
范围说明书被提交给利益相关者进行确认，确保所有人对项目的范围有清晰的认识。
在项目执行阶段，项目团队不断与利益相关者进行沟通，及时处理变更请求。
通过严格的变更控制程序，确保任何变更都是经过充分讨论和评估的，避免范围蔓延和项目目标的不清晰。
范围管理的成果：通过有效的范围管理，项目团队成功地完成了应用程序的开发，并在预定的时间内推出市场。
应用程序的功能和特性得到了充分满足，而且没有出现额外的需求蔓延。
项目的进度得到了有效控制，成本也得到了有效管理。
结论：范围管理是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的成功与否。
通过本案例的分析，我们可以看到，有效的范围管理可以帮助项目团队明确项目目标，避免范围蔓延和需求不清晰的问题，最终实现项目的成功。
在实际项目中，我们应该充分重视范围管理，与利益相关者充分沟通，明确项目的范围，制定范围说明书，并严格控制变更。
案例-范围-时间-成本-质量
案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
项目范围说明书案例
项目范围说明书案例项目范围说明书（Project Scope Statement）是对项目的总体范围进行明确的、详尽的、书面的说明，以确保各方对项目的理解一致。
下面是一个项目范围说明书的案例：项目概述：本项目是一项市政基础设施建设项目，旨在改善该市区域的道路交通状况，提高市民生活品质。
项目目标：1.改善城市道路交通状况，缓解交通拥堵现象。
2.提高市民旅行的路线选择及出门安全性。
3.优化城市空气质量，并减少交通事故。
项目范围：本项目的范围包括:1.设计与规划道路扩建工程。
2.建设公路及道路标识和交通灯装置。
3.与相关政府部门协调，确保设计与建设符合城市交通规划。
4.监测交通流量和相关数据，以调整路线规划和安全问题。
项目交付物：1.道路扩建设计和规划的指南2.公路和道路标志，以及交通灯灯杆等安装位点图纸和安装现场实拍照片。
3.联合政府部门发布的关于交通规划的信息。
4.监测交通流量和安全问题的报告，以及调整路线的计划和方案。
项目约束条件：1.政府资金限制，项目总投资不能超过3000万。
2.工程周期，工程建设应在两年内完成并开始交付使用。
3.政府相关部门对建设和监测有权进行监督。
项目假设条件：1.市政府将向本项目提供足够资金和支持。
2.市政府及政府相关部门将给予本项目所需的合法资质和权限。
项目风险：1.由于地形复杂，可能增加工程建设的困难度。
2.物流及市政服务不完备，可能增加建设成本和周期。
3.设计和实施不符合标准，可能影响道路安全和公共安全。
项目管理计划：1.使用“燃尽图”工具来管理困难度和工程进度。
2.使用可及时追踪进展和状态的建设项目管理软件以及可透明阐述状态的进度报告。
3.建立专门由政府部门和工程管理人员组成的管理委员会，确保工程符合市政规划规定。
以上是本项目的范围说明书，以便各方更好更准确地理解本项目的范围，以期最终达成共同目标。
项目范围管理案例
案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因：1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。
这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法：合同谈判1．在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。
2．有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3．在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。
项目计划1．组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。
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关键路径案例分析【问题1】活动排序通常采用的工具为网络图，包括前导图法和箭线图法2种。
1．前导图法前导图法，也称单代号网络图法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法。
每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间(ES),最迟开始时间(LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。
这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。
2．箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。
这种方法也叫做双代号网络法。
在箭线图表示法中，给每个事件指定一个惟一的号码。
活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫做活动的紧随事件。
箭线图法和前导图法存在以下的区别：(1)双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示；而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。
(2)在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示，而在单代号网络图中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。
在一幅单代号网络图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。
【问题2】问题2是时间管理的计算试题，考察应试人员对关键线路的掌握程度。
为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。
在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
绘制其项目网络图如图3-2所示。
一个项目可以有多个并行的关键路径。
另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。
关键路径的工期决定了整个项目的工期。
任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。
在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间。
整个项目工期为18,根据图3-2可以判断出，工作的关键点为C、E、I、J。
关键路径为①总持续时间最长的线路称为关键线路；②总时差最小的工作组成的线路为关键线路。
由此判断，关键路径为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL。
【问题3】对于问题3，由于B上推后了10天，导致关键路径发生改变，其单代号网络图变换如图3-3所示。
所有，整个项目工期为27天，对比于原来的18天，整个进度延迟了9天。
3.2.3参考答案【问题1】(8分)(1)箭线图法。
如图3-4所示。
(2)前导图法。
如图3-5所示。
【问题2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】(9分)作为项目经理，要花费18天时间完成项目。
如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。
案例分析CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证，但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展，有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已。
因此，我们在建设工程项目的时候，不但要看IT系统集成商具不具备这些认证，还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划。
对IT系统集成商进行考核，简便可行的方法就是让集成商在项目开工前提交质量保证计划，并对质量保证计划进行评审，通过后要求集成商严格执行。
通常，过程能力成熟度高(指实际)的IT企业，在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好，而过程能力成熟度低的企业(指实际)，实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差。
【问题1】我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标。
通常与客户接触最多的是现场项目经理，引导客户需求对项目经理就非常关键，项目经理引导得好，项目的开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。
优秀的项目经理是既能够让项目组成员“睡大觉”，又能保持良好的客户满意度。
CSAI项目经理李工与用户的沟通存在问题。
善于沟通的人，一言明百理；不善于沟通的人，百言不明一理。
项目经理与客户的沟通，不是指项目经理善于说话，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是项目经理要具备足够的引导项目建设的能力。
作为现场项目经理，不是只做一个传话筒，客户说什么就是什么，而是应当与客户进行深入交流，深入分析客户所提出的问题，合理引导客户的需求，要有主见。
李工在CSAI进行客户满意度考核，客户又有大量需求的前提下，显得无所适从，手忙脚乱，而做出了不合适的决定。
一是客户的需求，只要我们能够合理引导客户，客户的需求变更不可能有那么频繁，有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的，或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目中去实现，比如建议用户建设=期工程。
我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中，客户提出了一个需求，项目经理安排组员加班三天三夜完成了，告诉客户方主任，客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求你们实现这个需求啊，我只不过向你们咨询一下而已”。
客户与我们的项目经理交谈，并不是都谈需求，有很多时候，客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等。
客户方面也往往有很多员工，一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想，要统一这十种思想，项目经理就得付出更多的努力，要与用户方面的主管人员达成一致，而且，很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见。
否则，应用系统的开发就存在很大制约因素。
很多项目经理面对公司客户满意度的考核，面对客户无休止的需求，常常不能采取正确的应对方法，该说的不敢说了，该讲的不敢讲了。
应用软件工程在建设阶段，优秀的项目经理应当是能够引导用户思路的项目经理，而不是让用户领导项目经理的项目建设思路。
项目经理应当知道，任何一个客户都更注重项目建设的结果，在项目建设的过程中，项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流，甚至争论，但只要我们能确保项目建设的结果让用户满意，用户是终会给予好评的。
【问题2】二是对CSAI资源的利用不当，李工把本不属于现场的工作内容，让现场工程师来完成是严重的失误，现场工程师仓促上阵，没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系。
虽然能够临时快速解决问题，但也会埋下故障隐患，而故障隐患的爆发却是在工程建设的后期。
这种做法只能让员工疲于奔命。
在项目管理中，如果项目组成员总是处于应急、救火的状态，是不可能高质量地完成工作任务的。
作为项目经理，不但要关心项目的进展，还应当关心自己的成员，要让项目小组成员在高效率、高质量的状态下工作。
三是忽略了现场应该做的重要工作，应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的。
混乱的配置管理，也会导致系统运行中发生严重的质量问题。
即使李工非要在现场进行开发不可，那也应当自觉地将现场所开发的软件，与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理。
特别是要注意，现场开发的缺点是对需求的把握太随意，由于开发人员与用户直接接触，用户的想法可能有很多偏激的成分，也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中，从而导致现场版本与统一版本难以融合，特别是对有些需求的满足，可能涉及到软件系统体系架构的变更，这样就更难处理了。
而现场临时决定的软件开发，管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起，项目经理是应当考虑的，要么是由总部来控制，要么是现场自觉与总部配合。
【问题3】我们在工程现场实施的时候，对于所遇到的系统问题，有的是能够迅速解决的，也有暂时无法解决的。
对于暂时无法解决的问题，我们常常采取迂回的方式绕过去，以保证工程项目的进度。
但是对于应用软件系统的开发来说，现场不能只是绕过去而已，还应当及时向总部报告，应当建立一个系统故障管理平台，记录所有发现的软件故障，逐一报告研发中心进行解决，并跟踪解决情况。
为有效解决现场与总部的配合问题，可以建设一个基于Internet的开发管理平台，现场所遇到的问题，及时汇报到管理平台，由总部管理人员分配解决。
现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题，协调一致，避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能。
配置管理也是涉及到工程质量的。
我们做企业级的应用系统，都应当考虑到系统割接的平滑性，配置变更的平滑性，在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡，否则，就很可能使运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪状态。
而良好的配置管理，又是实现配置变更平滑过渡的有力支持。
参考答案【问题1】(8分)现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目经理要能够把握住用户的需求，特别是要合理引导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做。
积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题，技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。
临时的现场开发工作，大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了这点，顾此失彼，导致项目问题的发生。
造成项目问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意。
【问题2】(8分)团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。
同一软件系统代码不能同时由多人进行修改。
项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。
李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。
【问题3】(9分)项目现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合。
现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。
当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。
建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。
建设一个软件开发交流平台，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。
现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。