第六章(一)范围管理案例分析
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第六章 案例分析答案
答：人身意外伤害保险中，构成保险责任的条件之一是 意外伤害事故是被保险人死亡或残疾的近因。本案中，被 保险人摔倒致使肌肉破裂，但不至于死亡，其死亡的决定 原因是结核病，死亡近因是疾病，不是意外伤害，所以不 属于意外伤害保险责任范围，保险公司不应承担赔偿责任。
1、1997年8月，唐某经营销员李某的介绍，在当地一家人寿保 险公司投保了一份长期寿险，他选择的续期保费缴付方式为银 行自动转账。2000以前，每年到了保险生效对应日时，营销员 李某都会定期通过信件通知其缴付保费。但是在2001年动迁以 后，他没有及时到保险公司办理住址变更手续，因此保险公司 无法及时将保费缴付通知寄给他，他也没有及时将保费存入缴 费银行卡中，由此导致2001-2003年唐某一直未到保险公司缴费， 也没有办理复效手续。后来当唐某到保险公司客户服务部进行 咨询时，才知道保单已经终止失效，但是他拒绝办理退保手续， 双方为此发生争执。请问保险公司是否有权单方面解除该保单？
3.罗某于1998年9月在某保险公司投保了6份终身寿险。 2000年9月，罗某因家庭收入锐减，要求退保。保险公 司按照《保险法》和合同条款的规定，认为投保两年以 上的退保，应退还保单现金价值，于是根据该险种现金 价值表确定退保金应为2723元。但是罗某声称自己的保 单中无现金价值，签订合同时保险公司及代理人也未解 释条款中现金价值的意义，自己对保单现金价值的理解 为已交全部保费，因此主张保险公司应退还已交的全部 保费7300元，双方由此发生纠纷。罗某不服，在2001年 3月将该保险公司告上法庭。对该问题有何看法？ 答：在保险合同缔约时双方应该将重要事项告知对方， 包括解约事项。本案中保险公司未在保单中附加现金价 值表，也未解释现金价值的含义，致使罗某在相关重要 事项未明的情况下投保，应该视为自始无效，返还保单 的全部已交保费。
案例 案例分析[整理版]
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标准第四章 案例分析
8、某公司在进行质量管理体系文件控制 时，未能使文件的更改和现行修订状态 得到识别。
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标准第四章 案例分析
w 9、审核员在某建筑工程公司施工现场 发现，钢筋作业人员没有得到该工程钢 筋绑扎的作业图纸和指导书，致使加工 失准造成退工。据工人说，作业文件被 班长锁在抽屉里了。
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标准第四章 案例分析
w 10、审核员在现场审核过程中，发现某 公司的销售部门没有保存产品的现行有 效的国家标准，销售部长手中有一本产 品标准是已作废的老标准，已经不适用 了。
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标准第四章 案例分析
w 11、审核组长在质量管理体系文件审查 时发现，某公司的质量手册，除了包含 形成文件的程序部分可操作性较强外， 未编制程序文件的部分可操作性不强。
w 3 . 审核人员在某公司审查其质量 手册时发现，手册未按照标准的要 求确定出质量管理体系所需的过程 顺序和体系过程间相互作用进行表 述。
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标准第四章 案例分析
4、审核组在某公司审核过程中发现，该 公司在生产电气开关、插头及插座等电 气产品时，没有最新版本的产品相关标 准，也无产品加工工艺文件等作为作业 相关技术指导的准则和方法。
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标准第六章 案例分析
w 3、审核员在现场审核时发现，某公司 作为基础设施的过程设备，表面油渍斑 斑，已认不出其本来面目，在用的和已 报废的设备，只有主管人员才清楚。问 及有无设备维护保养制度时，主管人员 说：“就是经常加加油”。
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标准第六章 案例分析
4、审核员在现场审核某电子元制造公 司 时发现，用于测量产品是否符合要 求的产品测量间中，未提供测量仪表所 需的工作环境。
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标准第七章 案例分析
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第六章 案例分析
问题：
依据有关法律、法规，该质量问题的责任由 谁来承担？
工程未经验收，发包人提前使用，可否视为 工程已交付，承包人不再承担责任？
如果工程现场有发包人聘任的监理工程师， 出现上述问题应如何处理？是否承担一定责 任？
发生上述问题，承包人的保修责任应如何履 行？
上述纠纷，发包人和承包人可以通过何种方 式解决？
1、索赔的基本特征是什么？ 2、以上各事件中，施工单位延误的工期和增加的费用 由谁来承担，说明理由。
【案例2：】某建筑公司与某医院签订一 建设工程施工合同，明确承包人（建筑 公司）保质、保量、保工期完成发包人 （医院）的门诊楼施工任务。工程竣工 后，承包人向发包人提交了竣工验收报 告，发包人认为工程质量好，双方合作 愉快，为不影响病人就医，没有组织验 收便直接投入使用。在使用中发现门诊 楼存在质量问题，遂要求承包人修理。 承包人则认为工程未经验收就提前使用， 出现质量问题，承包商不再承担责任。
7、承包人应按协议条款约定的时间向工 程师提交实际完成工程量的报告。工程 师接到报告3天内按承包人提供的实际完 成的工程量报告核实工程量（计量）， 并在计量24小时前通知承包人。
8、工程未经竣工验收或验收未通过的， 发包人不得使用。发包人强行使用时。 发生的质量问题及其他问题，由发包人 负责。
9、因不可抗力事件导致的费用及延误的 工期由双方共同承担。
事件二：建设单位因资金困难，在应支付工程月进度款的时间 内未支付，承包方停工12天。
事件三：在主体施工期间，施工单位与某材料供应商签订了室 内隔墙板供销合同，在合同内约定：如供方不能按约定时间供货， 每天赔偿订购方合同价0.1%的违约金。供货方因原材料问题未能 按时供货，拖延10天。
事件四：施工单位根据合同工期要求，冬季继续施工， 在施工过程中。施工单位为保证施工质量，采取多种 技术措施，由此造成额外费用开支共24万元。 事件五：施工单位进行设备安装时，因业主选定的设 备供应商接线错误造成设备损坏，使施工单位安装调 式工作延误7天，损失15万元。 问题：
管理学06章-决策
34
最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
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坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
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（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
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• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
管理会计学决策分析短期经营决策
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
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1范围定义
1.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验
收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
1.2 问题
问题1：请大家对张工的行为进行点评。
问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。
问题3：如何避免类似的问题
1.3 参考答案
【问题1】
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。
【问题2】
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
【问题3】
有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。
对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。
在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。
2工作要点
2.1 案例场景
M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满
意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2.2 问题
【问题1】
指出张工是如何保证项目成功的？
【问题2】(15分)
试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
2.3 参考答案
问题1
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。
(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
问题2
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。
3范围确认
3.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。
由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。
在李工的帮助下，很快地完成了需求
开发的工作并进入设计与编码。
由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。
张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。
张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M 的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
3.2 问题
【问题1】
对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2】
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。
【问题3】(8分)
谈谈应如何避免类似的问题。
3.3 参考答案
【问题1】
(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。
(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。
(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。
(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%.
【问题2】
该项目实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。
【问题3】
对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采
取评审等方式减少需求中的问题。
对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。
在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。