终端绩效管理办法
终端主管每周不少于四天走市场,2天跟线指导,2天线路查核; 推广主管每周不少三天跟线指导
终端的建设（走访加分标准）
核项目 条件 免费 创新的 陈列方式 特陈、 买赠 货架组 店包 创意的 物料使用 根据实际 每月20分 封顶 分值 计分标准 堆头、端架、陈列架、店包是免费争取的 即每个1分。 做出以前未执行过的陈列方式，每个店可 得1分。（效果好，可以复制的，） 创意的物料使用，得到超常的效果的，（例 如：海报连续张贴4张形成放大的效果、收银 台围上围裙达到店包的效果、插卡的使用弥 补陈列面的不足，头牌，店内分类牌，吊旗 等）每个店可得1分。但至少需维护至少三个 月以上（否则加倍扣回），每个店每个季度 不得重复得分。
达 目 成 标 1 2 0 1 2 0 3 0
17 6 20 0
1 7 6 8 0
注：代表考核在办事处以公告的方式，月初制定目标，月中跟进 目标，月尾考枋目标的原则进行。
图片（终端形象公告）
图片（重点工作跟进表)
目
录 绩效管理概述
终端的建设
月度工作安排
终端主管的一天
业务的一天 物料的管理 团队的建设 奖励处罚办法
物料的管理
1、由一名代表对物料日常进出管理。主 管进行查核监控管理。 2、每月盘点由物料管理员和主管共同盘 点，并按时上交公司文员。 3、物料规划由主管根据盘点及使用情况 作出提报。 4、每月办事处物料控制在合理的范围。
目
录 绩效管理概述
终端的建设
月度工作安排
终端主管的一天
业务的一天 物料的管理 团队的建设 奖励处罚办法
陈列位置 陈列 （30 分）
特陈
陈列工具 广宣品 使用 数量是否 达标
10 按照公司规 价格 定的价格标 准 为了考核准确性: 1、每次扣分并在办事处通告。 2、并宣布同一个区域当月扣查的店数。 3、对于扣分的区域门店，需签名确认，并在规定的时间内进行改进，如果确认情况属实，但不签名 或没有按时改进，扣分进行加倍，并按实际最终扣分记入月考核分。
团队的建设
培训日期:每周六上午 培训时间:2小时 培训人员:业务代表 1、塑造团队精神,一个好的团队就象一支战斗力很 强的军队，在指挥官的指导挥下可以所向披靡，战无 不克，攻无不胜。 2、终端拜访技巧，一个好的业务在拜访终端客户方 面特别注细节，往往会达到事半功倍的效果。 3、业务相互讨论终端拜访技巧，把拜访客户成功之 处进行分享，拜访客户失败之处进行讨论或请教。找 出自身失败的原因以便改进。
月尾工作布置 月尾
1、对当月各个门店与历史销量进行对比 分析，总结得与失。 2、对各个已结束的促销活动进行结案。 3、对各个代表本月终端表现进行评比。
目
录
绩效管理概述
终端的建设
月度工作安排
终端主管的一天
业务的一天 物料的管理 团队的建设 奖励处罚办法
终端主管的一天
项目
考核细项 铺货率
完成
自评
得分
2
终端表现 （35分）
综合陈列 价格维护 库存维护
3
专案执行 （25分）
终端促销专案
4
5
终端作业（5分）
考 勤（5分） 小计 分值合计
5
5 70 100 评分情况 本月考核总得分
目标分配 被考核人/日期：
考核结果 被考核人/日期：
审批人/日期：
考核人/日期：
考核人/日期：
人丹
痰咳净片
肠胃/防暑
呼吸类
5
4 5
4
3 3
2
2 2
2
2 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
痰咳净散
各办按年度KPI制定本区域的陈列标准
终端的建设（终端价格）
铺货率
品项 市场最低价 最高价 建议零售价 KA/A 广东凉茶颗粒（含糖） 广东凉茶颗粒（无糖袋） 小儿七星茶 保济丸(10袋) 保济丸(20并) 保济口服液（10支） 清热暗疮片 克感利咽口服液 藿胆丸 人丹 痰咳净散 痰咳净片（36片） 11.8 元/袋 12.50 元/盒 9.20 元/盒 3.8元/盒 6.50元/盒 13.20元/盒 21.00元/瓶 13.5元/盒 6.00元/瓶 1.80元/盒 3.5元/盒 9.00 元/盒 14元/袋 14元/盒 12.7元/盒 4元/盒 7.9元/盒 15.8元/盒 25.00元/瓶 19.8元/盒 7.2元/瓶 2.5元/盒 4.2元/盒 12.8元/盒 12.00元/袋 13元/盒 9.5元/盒 4元/盒 7元/盒 14元/盒 21.00元/瓶 14元/盒 6.5元/瓶 2元/盒 4元/盒 9.5元/盒 100% 90% 100% 100% 100% 100% 60% 30% 90% 90% 90% 80% B 95% 80% 95% 90% 90% 95% 0% 0% 70% 70% 80% 50% C 90% 60% 90% 80% 80% 85% 0% 0% 50% 50% 60% 30%
目 录
绩效管理概述
终端的建设
月度工作安排
终端主管的一天
业务的一天 物料的管理 团队的建设 奖励处罚办法
月初工作布置
月初
当月重点活动的布置（制定目标）
1、当月纯销指标分配（分配每个区域业务代表）。 2、当月促销活动点数分配到每个代表（包括活动布点、活动前期准 备、店员培训，陈列工具投放等）
主要汇告前一天工作情况及遇到的问题及需 要协助等，然后简述当天行程及需要重点处 理的事项等。 出门之前工作包内必须携带：笔、CRC卡客 户资料、各种常规物料、胶纸、名片等。如 抽查没有CRC卡或常规物料每次罚10元。 星期一至星期五制定五条拜访线路，代表每 早会时报当天线路，拜访时严格按线路拜访， 如中途需更改线路，需打电话通知后，方可 更改，否则查线路不在线路一律按旷工处理。 每天拜访需如实填写CRC卡，如没有按线 路拜访，需按实际拜访填写，每次拜访需 填写拜时间，以便更好的跟进。
季度活动追踪
1、对于季度性活动前一周做好活动前期准备，包括公司活动宗旨， 活动标准、库存要求对代表进行前期培训，以便代表对活动了 解，在执行活动时快，准及时完成任务。
月中工作布置
月中
活动达成情况的分析
1、对促销活动门店的销售作出分析并跟进。 2、对活动赠品使用情况进行跟进。 3、根据市场销量或库存陈列等情况做出相 应的专案申请。
只有完成的团队
没有完美的个人
目
录 绩效管理概述
终端的建设
月度工作安排
终端主管的一天
业务的一天 物料的管理 团队的建设 奖励处罚办法
奖励处罚办法
一、为了更好的提高业务人员的积极性，对团队中的优劣者，每月进行相应 的奖励和处罚，具体方法如下： 1、每月销量进行评比（可根据历史销量数据）计算增长率。 2、终端形象评比以照片为准（包括陈列面、位置、库存、原点等） 3、当月促销活动、特陈工具投放等（按完成率、达标率等） 评比办法：评比的结果以月度考核分为根据（参考业绩达成表及终端形象 表）。
业务代表考核表
编号：
年 月终端代表考核表
地区
版本/修订：A/1 记录编号：
姓名
考核细项 整体分销业绩考核（20分 ） 重点终端（TOP20-40）门 店销售指标（10分） 小计 分值 20 10 30 分值 7.5 10 7.5 10 25 计划 计划 20万 10.6万
职务 完成 得分
1
业绩考核 (30分）
2：绩效管理的核心思想是绩效改进。
3：绩效管理既注重结果，也注重过程的监控
目 录
绩效管理概述
终端的建设
月度工作安排
终端主管的一天
业务的一天 物料的管理 团队的建设 奖励处罚办法
终端的建设（陈列标准）
陈列标准 产品及规格 分类牌及区域 A+ 开架 王老吉颗粒（含糖） 王老吉颗粒（无糖） 板兰根颗粒 小儿七星茶 保济丸（甁） 保济丸（袋） 保济口服液 清热暗疮片 藿丹丸 清热解毒类 呼吸/五官类 肠胃类 儿科肠胃类 清热解毒类 12 5 5 8 8 8 4 6 5 开架 10 3 3 6 6 6 3 5 3 A 柜台 5 2 2 3 4 4 3 3 2 开架 5 2 2 3 3 3 2 3 2 B 柜台 4 2 2 2 2 2 2 2 2 开架 3 1 1 2 2 2 1 1 1 C 柜台 2 1 1 2 2 1 1 1 1
终端的建设（走访扣分标准）
考核项目 内容 陈列面 分 数 计分标准 散店有费用的（连锁有执行单的），按陈列协议（连锁按执行单）达 到陈列标准要求的，得满分不扣分，少一个排面扣 0.5 分，直到扣完 为止，没有陈列面或断货直接扣 2 分。 由上往下算，第一、二、三、层：不扣分，；第四、五层每次每店每 个产品 0.5 分； 最底层每个产品每个店 1 分。 如跟陈列协议或执行单 有冲突的以执行单为准。 20 柜台(矮柜)： 第一二层不扣分 （根据实际情况只是位置最较好的不扣 分）如陈列在最底层或死角每个产品 1 分。 壁柜（高柜）：黄金位置（距地 1.2-1.5 米）不扣分。其它位置每个 产品 0.5 分 按标准执行满分，库存饱满,物料使用得当,得满分。没有物料，没有 价格牌每项 0.5 分,库存较少(以历史库存最高的三分之二以上为标 准)不扣分,低于三分之二高于三分之一扣 0.5 分,如达不到历史库存 的三分之一扣 1 分，限期没有及时补足库存扣 2 分。 10 按公司陈列指引并能正确使用物料得满分,如陈列工具摆放其它产品 在同一区域第一次扣 5 分,第二次扣 10 分并罚 50 元。 物料使用正确满分，物料使用不正确扣 0.5 分。没有物料（可根据门 店实际情况如门店不能使用物料并且其它厂家也没有） 不扣分。 否则 扣 0.5 分 价格达标得满分，一个品项不达标 1 分，两个品项不达标 2 分，三个 品项不达标 3 分，依此类推，扣完为止(此扣分制度根据办事处实际 情况以宣布执行日期为准。
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定
是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。
这些规定通常包括以下内容：
1. 绩效目标设定：规定员工的绩效目标，并明确绩效目标的指标和达成要求。
2. 绩效评估周期：规定绩效考核的时间周期，一般包括年度考核、季度考核或半年度考核等。
3. 绩效评估标准：明确评估绩效的标准和指标，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的评估。
4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和工具，例如360度评估、直接上级评估、自评等。
5. 绩效考核程序：规定绩效考核的具体步骤和流程，包括评估前的目标设定、评估期间的工作记录和数据收集，以及评估后的结果反馈和总结。
6. 绩效奖励和惩罚制度：规定员工根据绩效评估结果可以获得的奖励，如薪资调整、晋升等，以及可能面临的惩罚，如降薪、降职等。
7. 绩效管理责任：明确绩效管理的责任和权限，包括评估人员的选定和培训，以及绩效数据的保密和使用等。
8. 绩效考核结果的监督和复核：确保绩效考核的公平和准确性，规定绩效结果的监督和复核机制，以防止不当行为和误差。
注意：不同的公司或组织可能会根据自身的情况和人力资源管理需求进行调整和定制。
以上只是一般性的绩效考核管理规定的内容，具体的规定应根据实际情况进行制定。
绩效管理体系的流程步骤
绩效管理体系的流程步骤绩效管理体系在企业里的有效运用，可以更好地达成吸引人才、留住人才的目的。
下面为您精心推荐了绩效管理体系的流程，希望对您有所帮助。
绩效管理体系的流程第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。
经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。
一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。
财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。
内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。
学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
渠道管理部规章管理制度及薪资绩效制度
渠道管理部规章管理制度一．制定目的为了更好地配合公司发展战略，顺利开展业务工作，明确渠道管理部员工的岗位职责，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。
二、适用范围本制度适合公司全体渠道管理部员工。
三、制度细则1.管理制度2.岗位职责3.例会制度4.kpi考核制度。
5.汇报制度1.管理制度（1）积极工作，团结同事，对工作认真负责。
（2）渠道管理部的每个人要积极主动参与公司各个部门的活动，工作会议，并严格遵守例会时间。
（3）服从领导安排，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力。
（4）在工作过程中，如未得到上级允许，不得擅自改变代理商沟通策略。
（5）不得泄露公司的业务计划，保守公司的各项业务秘密，如有违反，根据情节严重予以处罚。
（6）以公司利益为重，积极为公司维护好代理商，促进代理商发展。
（7）积极沟通，及时协调公司与代理商关系。
（8）协助负责领导制定战略，年度计划，业务发展计划，明确渠道管理部目标。
（9）对违反公司制度规定和不适应公司发展的员工，按照相关流程给予处理。
2.岗位职责1.职位名称：渠道管理部总监2.岗位职责：（1）在总经理和分管副总的领导下，全面负责渠道代理商的管理工作，确保完成公司下达的任务指标。
（2）定期组织回访代理商，持续跟踪代理商的发展。
（3）根据公司近期和远期目标，财务预算要求，协调各部门的关系，配合公司完成目标（4）组建搭建好渠道管理部团队，负责整个渠道管理部门人员流失率的把控。
（5）根据代理商对市场的反馈，有针对性的提出公司产品、政策等方面的建议。
（6）培训代理商，协助代理商合作伙伴的运营发展。
（7）其他领导交待的事项。
渠道管理部经理岗位职责：1.职位名称：渠道管理部经理2.岗位职责：（1）在渠道管理部总监直接的领导下，完成本项目团队的目标任务，做好本渠道管理部团队的日常管理工作。
（2）负责渠道管理部任务的具体落实，制度执行、管理把控，重要代理商维护，相关报表整理上报，客户档案管理，日常业务培训，代理商提单等。
专卖店的终端管理与维护方案
专卖店的终端管理与维护方案终端管理与维护是专卖店成功运营的关键环节之一、有效的终端管理与维护方案可以帮助专卖店提高销售效率、增强客户体验，并提供可靠的售后支持。
以下为一个针对专卖店的终端管理与维护方案，包括人员管理、设备管理、售后服务以及数据分析等方面。
一、人员管理2.绩效评估：设立明确的绩效评估标准，根据销售额、客户满意度及团队合作等因素进行绩效评估，激励员工积极工作，并提供相应的奖励与晋升机会。
二、设备管理1.设备采购与更新：定期评估现有设备的状况，根据需求进行新设备的采购与更新，确保设备的性能与安全性。
2.设备保养与维修：制定设备保养与维修计划，定期进行设备清洁、整理和维护，确保设备使用状况良好，减少设备故障和维修频率。
三、售后服务1.售后支持团队：设立专门的售后支持团队，及时解决客户遇到的问题和需求，提供专业的技术支持和售后服务，增强客户的满意度和忠诚度。
2.售后服务流程：建立完善的售后服务流程，包括客户反馈、问题定位、解决方案提供、跟踪回访等环节，确保客户的问题得到及时解决并得到满意的服务体验。
四、数据分析1.销售数据分析：定期分析销售数据，包括销售额、销售渠道、产品热销情况等，为制定销售策略和管理决策提供参考。
2.客户数据分析：根据客户的购买记录和消费习惯进行分析，了解客户需求和偏好，提供个性化的推荐和服务，增加客户忠诚度和重复购买率。
以上是一个专卖店终端管理与维护方案的框架，具体实施需要根据实际情况进行调整和细化。
终端管理与维护方案的目标是提高销售效率、增强客户体验，通过定期的人员培训、设备管理、售后服务和数据分析，不断优化运营流程和服务水平，提升专卖店的竞争力和盈利能力。
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法
绩效考核是对员工的工作表现进行评估和评价的一种管理方式，以提高员工的工作表现和促进组织发展。
下面是一种绩效考核管理办法的例子：
1. 目标设定：制定明确的工作目标和绩效指标，与员工共同确定工作计划和目标，确保目标具体、可衡量、可达成。
2. 绩效评估：周期性地对员工的工作表现进行评估，采用多种评估方法，包括员工自评、上司评估、同事评估和客户评估等，以综合评估员工的工作表现。
3. 反馈与沟通：及时向员工反馈评估结果，与员工进行有效沟通，共同制定改进措施和发展计划，帮助员工提升工作能力和实现个人发展目标。
4. 奖惩机制：根据绩效评估结果，对员工进行奖惩，激励优秀员工，促使员工改进不足之处。
5. 培训与发展：根据绩效评估结果，为员工提供合适的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和个人素质。
6.监督与检查：建立有效的监督机制，定期对绩效考核过程和结果进行检查，确保考核工作的公正性和准确性。
绩效考核管理办法需要根据具体的组织和员工情况进行定制，上述内容仅供参考。
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门店运营绩效考核方案
门店运营绩效考核方案背景门店作为商业企业中重要的终端销售渠道，其稳定的运营和高效的绩效考核对企业的发展至关重要。
因此，建立一套完整的门店运营绩效考核方案势在必行。
目标本文旨在探讨门店运营绩效考核方案的制定和实施，帮助企业建立科学、完备、可操作的考核机制，提升门店管理和绩效效能。
内容一、考核指标门店运营绩效考核指标的制定应具备可衡量、客观、相关性等多方面的特征。
常见的考核指标包括： - 销售额 - 毛利率 - 客单价 - 库存周转率 - 客户满意度 - 员工绩效不同企业可以根据自身经营特点和目标要求，选择相应的指标进行考核。
二、权重设置指标权重设置是门店运营绩效考核中不可或缺的环节。
权重合理分配能够使考核结果更加准确、有效。
企业可以根据实际情况，采用主观评定、选取优秀商家、数据分析等多种方法进行权重的制定和调整。
三、目标设定考核目标的正确设定能够让门店管理者心中有数，更有利于企业实现长期可持续发展。
在制定考核目标时，应该充分考虑门店的地理位置、销售目标、经营周期等因素。
四、评定周期门店运营绩效考核的评定周期应该根据门店的经营周期制定。
通常建议将评定周期设置为一个月、三个月或半年，并在考核结果出来后及时通报结果、做出奖励或补救措施。
五、数据收集与分析门店运营绩效考核的正确实施，需要对大量的数据进行收集和分析。
除了销售额、毛利率等数字外，企业还可以通过客户问卷、员工培训情况评估、市场调研等方式进行数据分析。
结语门店运营绩效考核方案的制定和实施对企业而言至关重要。
企业在门店运营中要注意及时反馈和改进，不断完善考核机制，提升门店的管理效率和绩效水平。
绩效考核管理制度
绩效考核管理制度绩效考核管理制度是一种对员工工作绩效进行评估和管理的制度，旨在提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
这种制度通常包括以下几个方面：1. 目标设定：根据公司的战略目标和部门的工作计划，为员工设定具体、可衡量的工作任务和绩效目标。
目标应具有挑战性，但同时也要确保员工能够实现。
2. 考核周期：绩效考核周期可以是季度、半年或一年，根据公司的实际情况和员工的工作性质来确定。
考核周期内，员工需要完成设定的工作任务和绩效目标。
3. 考核内容：绩效考核的内容通常包括员工的工作成果、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
具体的考核指标应根据公司的战略需求和员工的工作职责来制定。
4. 考核方法：绩效考核的方法可以包括自我评价、上级评价、同事评价、下级评价等多种方式。
为了确保考核结果的客观性和公正性，可以采用360度评价法或关键绩效指标（KPI）法等科学的评价方法。
5. 考核结果：根据员工的绩效考核结果，可以将员工分为优秀、良好、合格、不合格等不同等级。
对于表现优秀的员工，公司可以给予相应的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，公司可以提供培训和辅导，帮助其提升工作能力。
6. 反馈与沟通：绩效考核结果应及时向员工反馈，让员工了解自己的工作表现和存在的问题。
同时，公司应与员工进行沟通，了解员工的需求和期望，为员工提供成长和发展的机会。
7. 制度改进：绩效考核管理制度应根据公司的发展需要和员工的反馈意见进行不断改进和优化，以提高制度的有效性和适应性。
绩效考核管理制度是一种科学的管理工具，可以帮助公司提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
通过实施有效的绩效考核管理制度，公司可以实现人力资源的优化配置，提高整体竞争力。
装维绩效管理办法
装维绩效管理办法为了积极调动装维工作人员的主观能动性，充分体现“多劳多得，少劳少得”的公平分配方式，现将装维绩效管理办法规定如下：一、装移机绩效考核规定1、装移LAN/ADSL绩效1.1.正常安装或迁移LAN/ADSL用户含接入设备安装调测、布放订固五类线、打墙孔、跳线、贴标签、卡接水晶头、用户终端调测等。
1.2.根据装移机工单的竣工时限，将装移机已竣工的工单分为六类，A类工单：24小时内竣工且为当日受理工单，装移机绩效为20元/户；B类工单：24小时内竣工但非当日受理的工单，装移机绩效为15元/户；C类工单：24 ～ 48小时内竣工的工单，装移机绩效为10元/户；D类工单：48 ～ 72小时内竣工的工单，装移机绩效为8元/户；E类工单：校园宽带和电信收购小区转网的工单，装移机绩效为5元/户；F类工单：超出72小时竣工的工单，每张工单处以100元的罚款，并责令该组8小时内必须安装完毕。
注：装移机工单的竣工时限从营业受理时间起，至施工调度系统竣工时间为止。
由于用户原因、工程原因以及其他特殊原因造成不能在72小时内完成的装移机工单，施工调度将工单转入待装工单池，此类工单按照C类工单处理。
2、工单类型的核实施工调度在装维组上报工单竣工后，根据工单类型对工单进行回访、核实，如发现虚报、瞒报现象，第1次扣除相关责任人1000元，第2次扣除相关责任人当月全部绩效，如多次出现虚报、瞒报现象，部门则视情节严重性将此责任人调离本岗位。
3、装移LAN/ADSL数量指标3.1.装维组每月完成装移机工单数量必须达到装移机基数，装移机基数以每月各组装移机数量平均值的85%为准。
3.2.对于装移机数量低于装移机基数的组，低出部分按照20元/户扣款。
即装移机实际绩效=装移机绩效-(各组装移机数平均值×85％- 本组装移机数) ×203.3.对已经经过装维管理协调，且本组积极争取工单的装维组，不予以扣除此部分装移机绩效。
移动绩效考核细则
移动绩效考核细则移动绩效考核细则一、目的1、通过绩效考核，对营业厅实施目标管理，保证员工行动与核心价值观取向和整体战略目标相一致，提高营业厅在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力，保证公司目标的实现和任务的完成。
2、通过绩效考核，提高营业厅过程管理控制能力，提升管理水平，使营业厅的管理基础与业务发展相适应。
3、通过绩效考核，帮助员工提升工作绩效与工作胜任力，同时建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制，从而造就适应企业发展战略的人力资源队伍，并实现员工个人职业生涯的发展与辉煌。
二、实施原则在进行绩效考核过程中，必须遵循与职责对等，公平、公正、公开的原则。
三、考核内容（一）绩效考核内容分为团队绩效和个人绩效。
1、团队绩效：是对团队（指各营业厅）工作表现和业绩的评价。
2、个人绩效：是对团队中个人工作表现和业绩的评价。
（二）营业员绩效考核内容1、值班长绩效得分（ 100 分） = 团队绩效得分（ 50 分） + 个人绩效得分（ 50 分）2、营业员绩效得分（ 100 分） = 团队绩效得分（ 20 分） + 个人绩效得分（ 80 分）四、考核指标（一）团队绩效从服务指标（ 20% ）、销售指标（ 40% ）、内部管理（ 20% ）、内控管理（ 10% ）、运营管理（ 10%）五个方面对营业厅进行评比考核。
1、服务指标考核由省公司当月公布的组巡或暗访成绩、满意度评价系统评价成绩、市公司当月公布的组巡或暗访成绩三部分组成。
2、销售指标包括新业务推荐感知率、新客户发展提升率、定制终端销售提升率、阶段性营销项目四个方面。
其中新业务推荐感知率、新客户发展提升率、定制终端销售提升率的考评标准参照《“沟通 100 ”营业厅单点达标考核标准》执行，阶段性营销项目以各分公司当月下达的营销指标完成情况作为考评依据。
3、内部管理由安全管理、报表上报情况、业务考试成绩三个部分组成。
其中安全管理以公司开展的营业厅安全检查结果作为考评依据；业务考试成绩以每月服务管理组组织的业务考试作为考评依据。
终端公司管理制度
终端公司管理制度第一章总则第一条为了规范终端公司的管理行为，保障公司的正常运转和健康发展，制定本管理制度。
第二条本制度适用于终端公司所有员工，全体员工应严格遵守并执行本管理制度，做到依法经营，合规经营。
第三条终端公司的管理目标是实现公司的发展战略，提高经营业绩，增加企业价值，增强竞争力。
第四条终端公司的管理原则是科学管理、协调发展、以人为本、创新求变。
第五条终端公司遵循市场原则，坚持市场导向，积极开拓市场，满足客户需求。
第六条终端公司倡导团队合作，强调员工之间的协作与互助。
第七条终端公司着力提升员工素质，注重员工的职业发展和个人成长。
第八条终端公司遵守法律法规，遵循商业道德，营造良好的企业形象。
第二章组织架构第九条终端公司设立董事会、监事会、总经理办公会。
第十条董事会是公司的最高决策机构，负责公司的重大决策事项。
第十一条监事会是公司的监督机构，负责监督公司的经营活动。
第十二条总经理办公会是公司的执行机构，负责具体的管理工作。
第十三条终端公司设立各部门，每个部门设立负责人，负责部门的日常管理工作。
第十四条终端公司设立分支机构，分支机构负责具体的地区营销工作。
第十五条终端公司设立制度委员会，负责公司制度的审定和修订工作。
第三章职责分工第十六条董事会负责公司的发展战略制定，大事决议等。
第十七条监事会负责监督公司的财务、内部管理等工作。
第十八条总经理办公会负责具体的管理工作，执行董事会的决议。
第十九条各部门负责具体的业务工作，负责部门的日常管理工作。
第二十条分支机构负责具体的地区营销工作，执行公司的销售计划。
第二十一条制度委员会负责公司制度的审定和修订工作，确保各项制度的贯彻执行。
第四章岗位职责第二十二条终端公司设立各类岗位，包括销售、市场、财务、人力资源等岗位。
第二十三条不同岗位有不同的职责，员工应根据自己的职责认真履行工作。
第二十四条岗位职责应明确，员工应了解自己的工作职责，按照职责要求完成工作。
第五章绩效考核第二十五条终端公司实行绩效考核制度，根据员工的工作表现评定绩效。