企业集团研发管理模式分析

企业集团研发管理模式分析更新时间：2008-5-13研究与开发是企业技术创新的初始阶段，也是技术创新能否实现最为关键的阶段。

企业集团研发管理的组织结构大致可归纳为三种模式:单一中心式研发管理模式、多中心式研发管理模式和轴心式管理模式。

研究研发管理组织结构的目的就在于通过分析不同组织结构对创新效率的影响，发掘不同结构形式的优点和劣势，为企业集团的研究活动提供更有利的组织保障。

对下属企业不同形式的联系方式可以获得不同的协同效应，如何从集团整体利益出发，采用适合企业发展的管理模式对这些研发单位进行整体协调管理，是企业集团必须面对的重要抉择。

研究企业集团研发管理模式的主要目的就在于，为企业集团的研发活动创造有利的组织保障，合理配置资源,缩短开发周期，节省资源消耗，提高研发的效率，最终提高企业的核心竞争力。

一般来说，企业集团的研究与开发管理模式的发展经历了三个阶段:独立自主研发阶段、过程管理阶段和战略管理阶段。

相对于这三个阶段，大致可以归纳三种管理模式，即单一式研发管理模式、多中心式管理模式和轴心式管理模式。

一、单一中心式研发管理模式在上世纪五六十年代，企业集团的研究与开发活动处于一种相对离散、孤立的状态。

决策者虽然重视研究开发活动，但是研发活动一般仅仅留给技术专家来解决，技术研究活动和企业的实际经营活动是两套相对独立的管理系统，这时的企业集团多采用单一中心式研究与开发管理模式。

单一中心式研发管理模式是一种高度集中的研究与开发管理模式。

这种管理模式是把研究与开发活动集中在企业集团总部的技术中心进行统一管理。

尤其是对那些关键技术的研究开发上，通常都采用这种管理模式(图1，单一中心式研发管理模式)。

一般而言，企业集团的技术中心都集中设立在本土。

人们假定本土的技术优于其他地区。

该观点也界定了本国基地同边缘地点不对称的信息和决策结构。

中央的研究开发受到保护，技术中心在企业集团研究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。

公司的“思想库”创造新的产品或产品概念，这些产品随后在其他地方生产，并销售到世界各地(比如，美国的可口可乐和耐克)。

单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外滥，并能显示出规模和专业化带来的高效率。

特别是在工业企业的技术开发过程中，往往需要大型装备，单一中心的管理模式有利于资金和研发设备的集中和高效利用。

规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。

研究开发人员在地理位置上的相对集中，标准化的管理系统和对研究开发远景的价值观的共同认识，促进了信息在研发中心的研究人员间的传播。

这种研发形式的主要弱点是：缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性；对当地市场需求缺乏足够的考虑；容易忽视其他公司的研究开发成果；倾向于发展一个僵化的组织结构。

这种研发管理模式与传统的U型组织结构相匹配。

u型组织，也就是直线职能式组织结构，是一种按照职能设立部门的组织建制，在企业的早期发展中起着重要作用。

其最大特点是权力集中，没有中间层或者中间层极少，信息以纵向传递为主，缺乏升迁制度，以控制企业为组织目标。

在这种组织结构中，上层容易管理各职能部门，最高管理层比较容易实施创新战略。

但是，往往在这种管理结构中，长官意志比较严重，各个职能部门之间缺乏横向信息交流和联系，部门协作较为困难。

当集团产业多元化后，面对己有的多种产品和市场。

难以顾及所有的产品开发、试制和生产。

跨国企业集团只有在开发全球产品，不考虑地区市场差异的情况下才能够选择这种结构。

微软公司的成功显示，如果国内能力和资源丰富，一种真正的全球产品被顾客所接受，那么，集中研究开发可以在国内外市场获得成功并具有很高的竞争力。

如果一个公司在世界范围内建立了主导性设计，那么，研究开发强调国际导向似乎已没有必要。

上世纪90年代中期，日立公司己将大部分录像机生产转移到马来西亚，但其关键技术的研发仍在日本本土进行。

随着公司发展，对国外市场的依赖性会增强.单一中心式模式可以通过多元化和多国籍人员加人来克服国内基地导向的倾向，同时又保留集中化的效率优势。

这需要通过对研究开发人员的大量投资以增加他们的国际意识。

二、多中心式分散化研发管理模式多中心式分散化研发模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，其组织结构特点见图2，多中心分散化研发管理模式。

在多中心分散化研发管理模式中，企业集团采用的组织方式是在集团战略的同一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。

这种模式的组织结构特征是分散的研究开发地点结成联盟，没有负责监管的公司研究开发中心。

国外的研究开发地点同国内基地之间的信息交流有限，对正在进行的研究开发活动的报告经常很迟才到。

日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部一般都有自己的研究与开发机构，它们主要进行应用研究和长期产品开发工作。

下面的分支机构也有相应的R&D组织，其任务是根据市场需求多样化的要求调整和改进产品特性，监督和控制产品质量和生产成本。

日本电气公司(NEC)是一家从事通讯设备、计算机、电子器件及家电产品的大型企业集团。

在该集团中，从事研发工作的职员占职工总人数的30%左右，每年投人研究开发活动的经费占年销售额的110.6。

这些经费分散在各个事业部，以确保研究开发活动能够紧密围绕着市场和生产、销售活动展开。

集团仅保留10%左右的人员和资金进行基础研究工作。

欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了按子集团公司地理分布或产品市场，构成多中心式研究开发管理模式。

多中心式研发组织结构的特征是高度自主，它与传统的M型管理组织相匹配。

M型管理组织的特点是:设立了专业性强的分部，分部是一个相对完整的系统，避免了多种业务的互相干扰，因此在一定程度上保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。

在项目建立早期阶段，研发组织中的子公司研发主任仅向所在地管理层汇报工作进展，而缺乏同中心研发机构分享信息的动力。

这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研究开发活动的重复和公司层次缺乏效率，也不容易建立技术上的趋同性。

这种研发组织面对的主要挑战是在保持现有研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略，因此，必须保持集团高层(总部)对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势。

皇家荷兰2壳牌石油公司每年对分布在全世界的12个研究机构的研发活动经费达7亿美元之多。

“壳牌研究”的主要工作是对在伦敦和海牙、壳牌集团实验室、壳牌石油研究组织以及经营作业公司实验室这四大块的研究协调。

集团的所有实验室都直接向‘.壳牌集团”研究协调员报告工作。

1984-1997年间，壳牌的阿姆斯特丹研发中心、休斯顿的韦斯特哈罗研究中心以及在比利时的一个研发中心先后重复开发出一种叫做"Cuilon”的多用途聚合物。

这种产品的最终市场在美国，在如何将这种产品的研发转移集中到休斯顿研究中心时，壳牌遭遇到由于研发体制带来的结构问题。

最终企业家精神战胜了种种困难，这个被视为壳牌历史上“管理最差的项目”反而成为壳牌第一个跨国产品开发项目。

这次教训也使得壳牌开始改变它的研发结构。

三、轴心式研究开发管理模式前巴塞尔一盖吉的研究开发主任佛朗索瓦认为，“只有知道如何从本国基地控制研究开发活动的人，才知道如何从战略上管理国际公司”。

轴心式研究开发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题(图3，轴心式研发管理模式)。

在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。

海外的研究开发地点的活动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监侧点的作用。

研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。

研发中心可以是一个法律实体，拥有所有的技术知识和技术产权，因此，这一模式有助于保证技术的有效转移和地区间长期的技术支持。

轴心式研发模式通常体现为公司总部对国际化研发资源作出的回应。

当分散的研发机构产生并获得所在技术领域的专向技能后，轴心研发模式就被网络型组织取代。

轴心式研发模式现在正被很多国际化企业集团所采用，如花王，富士通，松下，西门子，索尼，夏普，联合技术，NEC等等。

戴姆勒－－奔驰在国外的研究机构一个是靠近美国硅谷的博罗阿尔塔研究与技术中心。

利用靠近美国，也就是全球主要信息技术发源地的优势，他们早在1997年就投放了一种称为“在车轮上的互联网多媒体1，原型车。

这种概念车整合了当时最新的通讯技术，把汽车同互联网联结在一起，可以象操作互联网络上的一个环节那样操作汽车，并通过互联网传递信息和接受信息。

与寻找创新机会同样重要的就是接近目标市场。

戴姆勒一奔驰公司在上海建立联合研究实验室的目的是为了支持电子封装的微电子子公司特米克公司(Temic)而其在波兰的车辆系统技术中心则一直支持美国一美洲货物快运子公司，目的在于在产品开发过程的早期便将当地市场的特殊需求纳入研发系统。

海外研发机构的另一个任务是了解和监测当地的技术发展。

戴姆勒一奔驰在俄罗斯和日本设立了监测点，其任务包括技术监侧、发起和协调研究合作，以及建立和维护科技人员网络。

轴心式研发模式的优势在于，它能迅速发现目标市场的需求，保持全球研究开发投入的一体化，提高集团公司的整体创新能力。

瑞士/瑞典的电子工程集团公司(ABB)是一个大型跨国企业集团，它的研究开发模式与AT&T的贝尔实验室和海尔集团技术中心的集中开发模式有很大差异，它有90%以上的研究开发工作分布在位于不同国家的不同实验室中进行，以保证和目标市场及科技前沿的完全贴近。

它的6个研究室分别位于奥斯陆、瓦斯特罗斯(位于斯德哥尔摩附近)、芬兰、海德堡(德国)、苏黎克以及米兰。

为了将这些分散的工作整合起来，实现新技术在集团内部的快速扩散，ABB 建立了一种名叫‘"A CentralInfluence”的机制，用以保证不同研究组织的文化协同性。

每年，集团总部科研总管都协调组织各研究开发组织中的全体人员共同参与制定集团战略性技术发展规划。

实验室的研究人员和集团高层共同分析各专业领域的工艺发展、竞争对手的技术发展状况，提出必要的技术应对方案。

这些工作将最终影响集团的资金、人事等资源安排。

轴心式研发模式也面临一些问题，其中关键的两点是如何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发地点。

一方面，每一个研发单位必须有足够规模，才能达到临界效应;而另一方面，它又不能超过一定限度，增加中心协调的困难性，导致重复研发，徒增成本。

随着全球化进程的加深，公司运用在协调工作上的成本和时间不断增多。