XXX集团合约规划操作指引

XXX集团

合约规划操作指引

编制日期

审核日期

批准日期

1适用范围

本指引适用于XXX集团及地区公司的所有使用新成本系统的项目做合约规划使用。指引本身的意义在于规范参照目标成本，编制相应成本单元及合约规划的规范性及准确性。

2名词定义

2.1【合约规划】：指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行

预估，是实现成本控制的基础。

2.2【成本单元】：指由目标成本向合约规划转化的过程中，组成合约规划内容的最小成本载体。合

约规划由成本单元组成，成本单元是合约规划的最小成本组成。

3管控要点

3.1适用合约规划的项目必须经过启动会制度确认，所使用的目标成本必须已经过投模审批确认。

3.2所使用目标成本的测算对象为投模，测算业态与主数据业态保持一致。

3.3合约规划和成本单元均由四级费项组成，集团对地区公司的成本控制界限为成本单元的二级费

项，即目标成本的二级费项。

3.4合约规划指导的最大边界为本项目的合约，非本项目的合约可以执行联合招标，但是原则上不

同意非同一项目的合约执行一份合同的招标。

3.5成本单元为合约规划的最小成本组成部分。

3.6合约规划界定每个合同的招标内容及成本单元归纳，成本单元则是反映目标成本落实到工程分

部分项的成本最小组成。

3.7所有的合约规划都必须要有成本单元组成，所有成本单元则必须被相应的合约规划关联。

3.8成本单元、合约规划、采购计划、合同之前的关系：

3.9本版合约规划分“一阶段”、“二阶段”两次成果，“一阶段”的成果是指定位会后启动会前控制

项目发生成本所对应的合约规划；“二阶段”的成果是指启动会后控制项目后续发生成本所对应的合约规划。

4注意事项

4.1项目总为本项目合约规划执行及监督的第一责任人，地区公司项目采购经理为合约规划质量把

控的第一负责人，地区公司成本经理是成本单元质量把控的第一负责人。

4.2合约规划必须由项目总牵头，项目各职能部门共同参与本项目合约规划的编制，项目成本经理

必须按照已确认的目标成本独立编制相应的成本单元及填写相应的金额信息。

4.3在项目开发过程中，参与合约规划编制的各部门必须严格执行已确认的合约规划。

4.4凡是使用本版本的项目，必须将相关成果录入成本系统，相关业务必须经过系统流程审批后，

方能生效。

4.5本版本合约规划是XXX集团动态成本管理与采购计划管理的基础。

5业务操作

5.1本项目投模成本经过集团相关部门确认及审批后，10个工作日内完成相应合约规划的编制及审

批。

5.2定位会完成后，由项目总牵头编制“一阶段”的合约规划；启动会完成后，则修正“一阶段”

的合约规划，并编制“二阶段”的合约规划。(每个阶段需规划的合约规划项详见《附件一：XXX 集团合约规划模板V2.0》之“模板-规划模板V2.0”中“上线阶段”的字段)

合约规划编制的步骤分以下几个环节：

投模确认→成本还原→项目策划→标准梳理→合约策划→单元拆分→合约规划→提交审批→合同关联→规划调整

5.3投模确认：当本项目投模在定位会或者启动会得到集团确认后，报董事会审批通过后，即认为

本项目投模已经具备编制合约规划的条件，简称“启动”。

5.4成本还原：是指将在一级开发和大盘开发中，对于投模中涉及跨期开发的分摊成本，需要在成

本系统的目标成本测算中界定发生的分摊成本是否需要归入本期，如不是则需要剔除。即坚持“合约的业务视角界定本期发生的全合约，此全合约则为本期的目标成本”的原则。此部分工作简称“还原”。（该部分业务需要使用到《附件一：XXX集团合约规划模板V2.0》之“模板-六类公摊费用及期间费”和“模板-业态”两张分表)

案例1：某一级开发的项目，分两期开发，涉及市政配套的代建道路A将与一期项目共建。其开发成本为1000万元，本期投模按照管理口径，分摊计入600万元。在编制合约规划前，

需要将代建道路A的成本1000万元全部计入一期的目标成本中，以便编制本期合约规划和

签约使用。

案例2：某大盘开发的项目，分三期开发，示范区与一、二期的建设期交叉，总建造费用1000万，按照三期均摊，分摊金额分别为：500万（一期）、300万（二期）、200万（三期）。

在编制合约规划前，项目总与项目团队需要将示范区建造时间明确与一期或者二期建设期

内，将全部成本补充进入已确定的对应分期成本内，按照还原后的目标成本，编制对应分

期的合约规划和签约使用，切分摊的示范区需要在营销设施建造费中编制具体的合约规划

和对应的成本单元。

5.5项目策划：在目标成本还原的工作完成以后，由项目总牵头本项目的所有职能部门，按照启动

会确定的开发计划，推演并编制本项目的全景计划。对于标段策划、施工组织、施工界面等编制合同分判界面所需要的资料需要项目总牵头并完成确定。简称“策划”。

5.6标准梳理：在项目策划完成以后，对于本项目的开发业态，造价采购部和成本部需要按照启动

会的成果联合研发设计部梳理出对应的建造标准，以供本项目招标承包方式及材料供应方式分判界面进行明确。简称“建标”。

5.7合约策划：在项目策划和标准梳理完成以后，由采购部按照已完成的项目规划信息及施工组织

计划及合同分判界面，参照合约规划的模板编制出本项目对应的采购计划，在合约规划上即完成合约规划项的策划工作，简称“开项”。

5.8单元拆分：在开项完成后，项目成本人员根据已开项的合约规划按照合约规划的模板编制对应

的成本单元项，根据原目标成本的测算计算出每个成本单元项的规划金额，以供合约规划后期选用。简称“拆分”。

5.9合约规划：当项目成本人员编制好成本单元后，项目采购人员根据已编制的采购计划，关联并

校核现有合约规划项和成本单元项的对应关系（简称“规划”）

两者最基本的对照关系为：

A.合约规划项与成本单元项的对照关系原则上按照模板的对照关系执行；

B.待用的合约规划项必须包含相应的成本单元项；

C.被选用的成本单元项必须规划相应的成本金额；

D.已规划的成本单元项必须全部被合约规划引用；

5.10提交审批：当项目采购人员完成合约规划项与成本单元项的关联，即可以提交BPM系统进行合

约规划的审批。审批后成果（合约规划）将作为采购系统中编制采购计划的依据。（简称“提审”）5.11合同关联：当合同签订时，项目成本人员配合采购人员，根据拟签合同金额分拆出每个成本单

元对应的签约金额共同组成合同金额，该合同金额将与原规划的合约规划金额进行对照（简称“关联”）

5.12合约调整：当合同签订中遇到以下情况，将需要做出对应的合约规划调整：

A.待签约合同的金额大于原合约规划项的金额