精细化成本管理

资料来源：J.T.Carter, “Development of Supply Strategies”, The Purchasing Handbook,
7th Edition (McGrow – Hill,2006). 针对不同的供应商，采购部门可以采取不同的管理模式和成本管
理方法： 1. 针对战术型，因为有很多供应商可以供货，因此要对供应商进
其他费用 Zuschl äge 制造费用
材料费用
一般情况下可以要求供应商按以上模式报价，要求供应商报价细 分为材料费用、制造费用与其他费用。下面就这三个方面进行定义， 要求供应商在报价时与这些定义一致。
材料费用包括原材料、辅料、材料管理费用、材料报废率、材料 库存利息等。
制造费用包括机器成本与折旧、人工成本、模具与工具成本、生 产效率、厂房租金、半成品利息、准备成本（生产前机器设备与工艺 调整的成本）等。
同时，在大批量生产后，采购部门又有成本节约的目标，供应 商往往以人工、能源、原材料价格上涨为由，要求涨价，如果不涨价， 部分强势供应商就不及时交货，或者质量不稳定，采购部门不仅不能 拿到成本节约，还必须冲当救火队员，忙于奔命。
本人将结合自己的实践经验和独特见解，从以下几个方面阐述 精细化成本管理，帮你解决难题。
包装与运输费用：要考虑到包装方法、运输方法、关税、保险费 用等。
利润：一般是材料、制造费用、销售与一般管理费用、包装运输 费用总和的一定比例，从 10％到 30％甚至更高，它的制定要考虑到 产品的市场情况，比如市场价、竞争对手价格以及产品的定位、品牌 等，也要考虑到企业的策略等。
精细化成本评估数据库 做为一个企业的采购部门，如何进行精细化成本评估呢？当然， 精细化成本评估需要数据库来支持， 下面是关于数据库的一个图形：
下面是成本评估的模型：
成本评估的基本信息 在成本评估前，必须了解产品的特性与一些基本信息，比如技术 要求、竞争对手、市场行情等，这些要求的了解对成本评估非常重要， 因为它是销售与一般管理费用以及利润增加比例的重要因素。 同时，在产品评估时，要知道产品一年的用量是多少、在哪里生 产、分几班生产才能满足产能要求等。这些基本信息对成本评估也有 重要的影响。比如一年的产量，就会对准备成本产生影响，一年用量 越大，生产时的准备成本就会被产量分摊；又比如，生产地也是非常 重要的，在马来西亚生产与在泰国生产它们的成本是不一样的，在中 国沿海地区生产与在中国西南地区生产，它们的成本也有区别。 材料费用：包括直接材料费用与间接材料费用，在估算成本时要
学习曲线 在评估制造费用的时候，要考虑生产效率，生产效率一般与熟悉 程度有关。业界也叫学习曲线，学习曲线表示单位产品生产时间与所 生产的产品总数量之间关系的一条曲线，随着产品累计产量的增加， 单位产品的成本会以一定的比例下降。学习曲线体现了熟能生巧。学 习曲线是分析采购成本、实施采购降价的一个重要工具和手段，学习 曲线是以图形的形式表示在一定时间内获得的技能或知识的速率，下 面是学习曲线劳动时间与累计产量的关系图：
其他费用包括销售与一般管理费用、包装运输费用与关税、研发 费用、估算的风险、交付仓的产品利息、利润、支付日期等。
针对以上这种成本模型，为了更好的进行分析，又可以要求供应 商可以进一步细分，可以细分到直接材料成本、间接材料成本、制造 费用、销售与一般管理费用、包装运输费用和利润，如下图：
其他费用 Zuschl äge 制造费用
1. 要求供应商成本透明化并得到供应商的认可 以前供应商往往只给一个总体报价，谈判很难进行，供应商老说
不攒钱，买方老说供应商要价太高，不降价，这也导致供应商关系恶 化。如果要设施精细化成本管理，就必须要求供应商对报价进一步细 分，成本透明化。 2. 成本模型一致化并得到供应商的认可
目的： 建立一致成本模型，与供应商达成一致，方便点对点比 较与成本谈判
不同的供应商有不同的报价模式, 报价模式千差万别,当供应商 的报价与采购的目标价有距离时,往往不能做点对点的比较，结果也 就难以谈判了。
对成本结构的细分与一致成本模型，最好是在要求报价（RFQ） 时就要求供应商按这种结构报价，因为在合同签定前，供应商往往会 同意按这种模式报价。
当然，在设施统一的成本模型时,买方可以针对不同的商品种类建 立不同的模型,但同一商品的成本模型应该统一，下面是成本模型之 一：
数据输入
材料数据库
机器- 生产地 - 用量 - 报废率 -等
计算模块
数据输出
成本报告
- 成本类型 - 价钱比较 - 制造成本 - 材料成本 -等 - ...
成本因素
- 工资 - 生产率 - 制造时间 - 材料价钱 - 生产地 -等
支持模块
系统模块 计算模块 管理模块 用户模块 知识库模块
行整合精减。在成本管理方面，一般采取竞标或电子竞价，也 可以采用精细化成本管理来管理成本。 2. 针对杠杆型，采购金额比较大，可以对供应商进行整合，减少 供应商的数量，采购的金额进一步增大，这样可以进一步最大 杠杆化。在成本管理方面，可以采取竞标、电子竞价、或精细 化成本管理来管理成本。 3. 针对关键型，由于风险高，所以可以通过开发有潜力的供应商， 或者联合采购来降低风险。在成本管理方面，一般采取精细化 成本管理。 4. 针对战略型供应商，要求采用双赢的策略与供应商一起建立长 期合作的伙伴关系。在成本管理方面，要求供应商成本透明化， 一般采取精细化成本管理来管理成本。 从以上可以看出，精细化成本管理可以应用于不同类型的供应 商，当然，由于资源有限，一般将精细化成本管理应用于供应风险高 采购金额大的产品，而这样的供应商往往是战略型供应商。 精细化成本管理是减少恶意竞标的好方法 精细化成本管理要求成本透明化，同时买方也会进行精细化成本 评估，所以对产品的成本有一个很好的概念，俗话说，知己知彼，百 战不怠。有些供应商在竞标时，为了获得合同，报一个很低的价钱， 但这个价钱是实际没有盈利，甚至亏损。在获得合同后，又变相涨价， 因为谁都不会长期做亏本买卖，如果不同意涨价，供应商就会以各种 方法来达到目的，比如不及时交货，或者降低质量要求，严重地影响
考虑到材料的耗损与报废率等。 采购件：是供应商从其它厂家买来的产品，因此在评估成本时要
考虑一定比例的涨价，从 1% 到 10% 甚至更高，因为对于采购件， 供应商要采购下单、同时有包装运送与仓储等费用。
制造费用的评估：在评估制造费用时，要选择合适的机器、制造 周期、人工、生产周期、生产效率等。
关于生产效率，必须了解产品生产处在什么阶段，不同阶段要用 不同的生产效率，学习曲线能很好地体现不同阶段的生产效率，下面 谈一谈学习曲线。
精细化成本管理是未来采购发展的要求 采购发展至今，已经从传统采购走向战略采购，对绝大多数企业 而言，采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。外部采购占 据公司费用的最大部分，占公司平均费用的 60%到 80%。对于企业而 言，采购从关注单价到更多地关注总成本，供应商的数量由多到少甚 至到单一供应商，与供应商的关系由短期交易到长期伙伴关系。 为了更好地管理供应商，根据采购金额以及供应风险，可以把供 应商关系分为以下几方面：
了产品的可靠性，同时严重的影响了新产品的开发进度。如果进行精 细化成本管理，就可以知道供应商在进行恶意竞标，也就就可以防范 于未然了。
精细化成本管理原理介绍 精细化成本管理首先要求供应商成本透明化并得到供应商的支 持，然后买方制定统一的成本模型，并与供应商一起讨论并最终达成 一致模型，然后针对新产品进行精细化成本评估，在拿到供应商的报 价后，进行成本比较，然后与供应商谈判实现成本节约，下面是原理 步骤：
材料费用
利润 包装运输费用 销售与一般管理费用
制造费用 间接材料成本
直接材料成本
直接材料成本: 包括直接原材料成本、交易成本（采购部门在材 料的生命周期中发生的所有事务性费用）、运输成本、仓储成本成本 包括资金占用成本、搬运成本、仓储成本、折旧成本、保险费用、损 耗成本等。
间接材料成本：包括生产所用的辅料，比如酒精、棉签、抹布等。 制造费用：包括人工费、机器成本、运行成本、维护成本、处置 成本、品质成本包括材料破损、产品返工和报废等；检验成本包括检 验的人工费、设备的折旧费和能耗等。 销售与一般管理费用：直接或间接的销售费用成本及一般管理费 用成本，包括管理人员薪金、广告费用、差旅费、诉讼费、佣金和应 付薪酬等。 包装运输成本：包括运费、装卸费、搬运费、保险费、损耗费、 如果是进口，包括通关费、码头费、仓租费等。 利润：一般是材料、制造费用、销售与一般管理费用、包装运输 费用总和的一定比例，有的加 10％ 到 30％甚至更高，主要是用来保 证企业正常地成长，因为没有足够的利润企业就无法继续生存，没有 足够的利润，企业就无法继续扩大发展。 3. 进行精细化成本评估 在与供应商达成一致的成本模型后，接下来就可以进行详细地成 本评估了包括评估材料费用、生产制造费用、销售与一般管理费用、 包装与运输费用和利润。
100
90
成成本本节节约约
机会
80
70
60
50
40
30
20
10
0
供应商报价 供应商报价细分 成本分析
利润 包装运输费用 销售与一般管理费用 制造费用 间接材料成本 直接材料成本
5. 实现成本节约 保证利润原则 一般情况下，不应该降低供应商的利润，只有保证供应商的利润，
供应商才会有积极性提高质量，满足交付。 80：20 原则 在成本比较后，一般用 80：20 原则寻找成本节约机会，所谓
数据库可以分为数据输入、计算模块、数据输出、以及支持模块， 因此在平时就需要花时间去收集数据，比如人工成本、机器成本、标 准工时、材料成本、生产工艺等。
4. 比较报价，与供应商谈判 目的： 找到成本节约机会，与供应商分享成本节约，实现双赢。 在收到供应商的报价后，就可以进行点对点的成本比较了，下面
就是成本比较的一个图形：
精细化成本管理是未来采购成本管理新趋势