第七章 薪酬与福利
海螺人事管理规定
安徽海螺集团协同办公系统你现在的位置：首页>> 部室及子公司>> 水泥股份子公司>> 山东>> 济宁海螺>> 管理制度劳动人事管理暂行办法发布人：陈广栋( 海螺水泥.山东.济宁海螺) 发布时间：2009-11-20目录第一章总则第二章管理机构和权限第三章定编定员管理第四章招聘管理第五章人事管理第六章劳动合同管理第一节劳动合同订立第二节劳动合同的解除和终止第三节退休和退职第七章薪酬与福利第八章休假与考勤第九章员工奖惩第十章绩效考评第十一章培训与发展第十二章人事档案管理第十三章附则第一章总则第一条为进一步完善劳动用工管理体系，加大人力资源开发与管理，不断完善“骨干高工资、工作满负荷、考核严管理”的内部分配激励机制，切实做好人才的“选、育、用、留”，保障股东的利益及合法权益，根据《公司法》、《劳动法》、《劳动合同法》和有关法律、法规，特制定本办法。
第二条公司依法进行劳动用工管理，严格规范内部用工，注重提高劳动用工质量，加大人才的招聘、引进、激励、培训与发展，进一步完善公开选聘、平等竞争、择优上岗、考核淘汰的用工管理机制，切实做到选好人、育好人、用好人、留好人。
第三条根据“十七大”提出的“要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”的要求，继续完善年功工资制度，建立以岗薪工资和绩效奖励为主体的工资分配体系，调整工资分配结构，完善考核评价体系，充分体现工资收入与个人业绩贡献和企业效益相挂钩的原则，通过创造效益和条件让全体员工充分享受公司发展的成果。
第二章管理机构和权限第四条集团组织人事部作为公司劳动人事专业管理部门，在集团公司的领导下，负责制订和实施公司人力资源管理规划，行使干部管理、劳动用工、员工培训、职员奖惩、绩效管理、薪酬福利等管理职能，同时，负责对子公司进行劳动人事日常指导、监督和管理工作。
养猪场员工的日常管理制度
第一章总则第一条为加强养猪场的管理，提高生产效率，保障养殖安全，维护员工权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于养猪场全体员工，包括管理人员、技术人员、生产工人等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保养猪场各项工作的有序进行。
第二章工作时间与考勤第四条工作时间：养猪场实行标准工作时间，每日工作8小时，每周工作5天。
第五条考勤制度：员工需按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
如有特殊情况需请假，需提前向部门负责人申请，经批准后方可请假。
第六条考勤记录：每月对员工考勤情况进行汇总，作为绩效考核的依据。
第三章工作纪律第七条员工应遵守国家法律法规，遵守养猪场的各项规章制度。
第八条工作期间，员工应穿着统一的工作服，佩戴工牌，保持良好的工作状态。
第九条严禁在工作期间饮酒、吸烟、赌博等违反纪律的行为。
第十条员工应爱护生产设备，合理使用，不得随意损坏。
第四章生产安全第十一条员工需接受安全生产培训，掌握安全生产知识和技能。
第十二条工作期间，员工必须佩戴安全帽、安全鞋等防护用品。
第十三条严格遵守生产操作规程，不得擅自更改生产流程。
第十四条发生安全事故，立即上报，妥善处理，不得隐瞒、谎报。
第五章健康与卫生第十五条员工应保持个人卫生，勤洗手、剪指甲，定期进行体检。
第十六条工作场所保持整洁，及时清理生产废弃物，防止疾病传播。
第十七条严格执行防疫措施，确保猪群健康。
第六章培训与晋升第十八条定期对员工进行专业技能培训，提高员工综合素质。
第十九条建立晋升机制，为员工提供发展空间。
第七章薪酬与福利第二十条员工薪酬根据岗位、绩效、工作年限等因素确定。
第二十一条定期对员工进行绩效考核，根据考核结果调整薪酬。
第二十二条为员工提供带薪年假、婚假、产假等福利。
第八章附则第二十三条本制度由养猪场人力资源部负责解释。
第二十四条本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十五条本制度如有未尽事宜，由养猪场根据实际情况予以补充。
00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
薪酬管理理论与实务_07员工福利管理
五、弹性福利计划
（一）什么是福利弹性计划 弹性福利计划又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世 纪70年代，为员工提供了多种不同的福利选择方案，从而满足了不同 员工的不同需要。这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自 选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自 选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项 目比较有限）三种。但是，无论是哪一种弹性福利计划，都具有最重 要的一个特征，这就是弹性福利计划的个性化、可选性。 （二）弹性福利计划的实施方式 1．附加福利计划 2．核心福利项目计划 3．混合匹配福利计划 4．标准福利计划
第七章 员工福利管理
第一节 员工福利概述
第二节 员工福利的规划与管理
一、员工福利的规划
（一）了解国家立法 （二）明确福利目标 （三）开展福利调查 （四）福利基金的筹集 （五）对福利方案进行成本效益分析 （六）福利的组织与实施
二、员工福利的管理
（一）宣传企业的福利政策和内容 通常可使用《员工福利手册》，向员工介绍本企业福利的基本 内容，享受福利待遇的条件和费用的承担。
D、人寿保险
D、带薪年假
4、以下属于经济性福利的是（ A、工作环境设计 B、脱出进修 E、集体旅游
）。 C、缩短工作时间 D、打预防针
练习题（三、判断题 ）
1、员工福利具有工资、资金那样明显的直接 激励力。 （ ） 2、企业为员工提供的福利往往会有很强的时 间性。 （ ） 3、员工福利虽然主要是一种组织的行为，但 具有明显的社会意义。 （ ） 4、非经济性福利是一种广义的福利，对企业 人力资源管理具有相当重要的意义。（ ）
（二）福利申请 当员工根据公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申请 时，企业需要对这些申请进行审查，看其申请是否合理。 （三）福利监控 福利领域的情况变化很快。企业要根据法律变化、外部市场的 福利发展趋势和福利成本水平变化、员工福利需求变化等进行 持续监控，并根据有关变化对本企业福利及时加以调整。
第七章薪酬与福利管理
Modern Organization Management Research Center of MUC
•薪酬水平策略
市场领先型策略： 支付比行业竞争者更具有竞争力的 工资。 市场追随型策略： 支付与同行业平均水平相当的工资。
市场滞后型策略：
混合型策略：
支付比同行业平均水平更低的工资。 根据具体情况，分别制定不同的薪 酬水经济发展水平
企 业 薪 酬 设 计
企业文化
劳动力市场供求情况
岗位划分
行业行情
员工个人因素 产品市场特征 工会力量
当地物价指数
外部因素
内部因素
Modern Organization Management Research Center of MUC
第一节 概述
薪酬调查的作用
?薪酬结构策略modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?岗位工资设计?岗位序列?岗位评价的内容1岗位的技术复杂程度2岗位责任3岗位劳动强度4岗位劳动环境?岗位评价的方法1岗位排序法2岗位分类法3因素比较法4要素计点法序列特点管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位其承担的计划组织领导控制职责是企业付薪的依据职能序列从事职能管理生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的岗位其承担的辅助支持职责是企业付薪的依据技术序列从事技术研发设计操作的岗位表现为需要一定的技术含量企业付薪依据主要是该岗位所具备的技能一般付薪项目不体现为计件的形式销售序列指在市场上从事专职销售的岗位一般工作场所不固定操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的岗位一般工作场所比较固定modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc四类岗位评价方法的比较分类法优点缺点适用范围岗位排序法简单容易操作省时省力带有一些主观性对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系适用于较小规模岗位数量较少新岗位较多的情况岗位分类法易理解和操作灵活性较强在企业中岗位发生变化的情况可以迅速将新岗位归到合适的类别中去对岗位等级的划分和界定存在一定的难度有一定的主观性适用于具有大量岗位的大型企业因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系国内薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处于混沌状态因而使用因素比较法的基础数据不足适用于希望把工资结构和基准岗位的相对等级紧密联系的情况要素计点法评价结果客观准确公正操作过程较为复杂而且提前要与评价人员进行充分的沟通以对要素理解达成共识适用于工作岗位资料稳定清晰完整的情况modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?绩效工资设计1
07第七章薪酬管理
第七章薪酬管理习题及参考答案一、名词解释1.报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
2..内在报酬：通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化和挑战性的工作等。
3..外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物。
4.薪酬：则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的财务报酬部分。
在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的：基本薪酬；激励性薪酬；间接性薪酬。
5.薪酬管理：就是指企业在发展战略和经营规划的指导下，综合考虑企业内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
6.薪酬结构：就是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。
也就是说，根据工作评价得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。
7.激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动，变动性强，同时与绩效紧密联系在一起，对员工的激励性也更强。
8.利润分享计划：是指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
9.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。
10员工福利：是指企业内的所有间接报酬，包括带薪休假、员工保险、退休计划、教育津贴和房屋贷款等。
11.工作评价：是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
具体来说，工作评价就是在工作说明书的基础上，运用科学的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统的衡量、评价的过程。
金融机构员工的管理制度
第一章总则第一条为规范金融机构员工管理，提高员工素质，保障金融机构业务健康发展，根据国家有关法律法规，结合本机构实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本机构全体员工，包括正式员工、合同制员工、临时工等。
第三条本制度旨在明确员工的权利、义务和责任，建立公平、公正、公开的员工管理制度，促进员工与机构的共同发展。
第二章基本要求第四条员工应具备良好的职业道德和业务素质，忠诚于机构，严守国家法律法规和机构规章制度。
第五条员工应积极参加政治理论学习，提高政治觉悟，树立正确的世界观、人生观、价值观。
第六条员工应自觉遵守社会公德，树立良好的个人形象，维护机构声誉。
第三章招聘与培训第七条机构应严格按照国家法律法规和招聘程序，公开、公平、公正地选拔人才。
第八条机构应加强对新员工的入职培训，提高员工业务能力和综合素质。
第九条机构应定期对员工进行业务技能和职业道德培训，提高员工业务水平和服务质量。
第四章考核与晋升第十条机构应建立健全员工考核制度，对员工的工作绩效、业务能力、职业道德等方面进行全面考核。
第十一条机构应根据考核结果，对表现优秀的员工给予晋升、奖励等激励措施。
第五章奖励与惩罚第十二条机构应设立奖励基金，对在工作中表现突出、有突出贡献的员工给予奖励。
第十三条机构应建立健全惩罚制度，对违反国家法律法规、机构规章制度、职业道德的员工进行严肃处理。
第十四条惩罚措施包括警告、记过、降职、辞退等。
第六章培训与发展第十五条机构应重视员工培训，为员工提供广阔的发展空间。
第十六条机构应设立员工发展基金，支持员工参加各类培训、进修、学术交流等活动。
第十七条机构应关注员工职业生涯规划，帮助员工实现个人价值。
第七章薪酬与福利第十八条机构应建立健全薪酬制度，保障员工合法权益。
第十九条机构应按照国家规定，为员工缴纳社会保险、住房公积金等。
第二十条机构应定期对员工进行健康体检，关心员工身心健康。
第八章附则第二十一条本制度由机构人力资源部负责解释。
(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)
认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
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二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制
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第二节 薪酬制度方案设计
三、工资结构线的定位及运用
1.单线 工 资 a b 工 资 2.折线 c
d
点数 （a） （b）
点数
典型工资结构线
第二节 薪酬制度方案设计
四、工资分级
薪酬水平 本公司工资线 市场工资线
薪酬等级
10
11
12
13
14
15
16
17
18
职位等级
基层
中层
高层
第二节 薪酬制度方案设计
第一节 薪酬与福利基本分析
二、薪酬管理的原则
• • • • • 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则
公平形式与报酬管理的关系
外部公平 比较的焦点 与外部其他 同类组织的 薪酬相比 市场薪资调 查
内部公平 与组织内部 其他岗位职 位的薪酬相 比 工作分析与 工作评价
员工个人公 平 与组织中从 事相同工作 的其他员工 薪酬相比 绩效评价
第七章 薪酬与福利
引例
华为的薪酬体系模型
华为强调战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平 性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上 的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二 ，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依 托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效 考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育 、用、留体系，在这个基础上形成了风吹不散，雨 打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的 人力资源管理大厦。
ห้องสมุดไป่ตู้
薪金点数法举例
等差法（四项因素，五个等级，500点计算）
因素
技能 智力 体力 责任 总点数
权重%
40 30 20 10
等级 1 40 30 20 10 100 2 80 60 40 20 200 3 120 90 60 30 300 4 160 120 80 40 400 5 200 150 100 50 500
薪工资等级结构的几种模式
1. 2. 3.
第二节 薪酬制度方案设计
五、工资的调整
奖励性调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整
第三节 薪酬制度新发展
• • • • • •
岗位薪点工资制 等级工资制 宽带薪酬 提成工资制 谈判工资制 经营者薪酬
管理工具
薪酬决策
公平性产生 的影响
薪酬水平
员工招聘与选 择、员工保留、 劳动力成本、 工作态度
薪酬结构
员工个人薪 酬水平
内部流动：晋 工作态度和行 升 、 工 作 轮 换 ； 为、员工保留 职业发展；工 作态度
第一节 薪酬与福利基本分析
三、影响薪酬水平的因素
外部因素
内部因素
•竞争状态
•劳动力市场的供求状 况 •地区或行业的工资水 平 •通货膨胀情况 •政府的相关法律 •组织目标与战略 •组织的业绩
人际关系
职业安全 ……
内在薪酬
薪酬福利
外在薪酬
团队精神 ……
公共福利
个人福利 薪假福利
间 接 薪 酬
非财务性薪酬
赞 扬 认 可 身 份 地 位
其 他
直 接 薪 酬
基本薪资 辅助薪资 股权收益
第一节 薪酬与福利基本分析
薪酬：指的是员工从事劳动所得到的各种货币收入，以 及各种具体的服务和福利之和。 1、基本薪酬 2、可变薪酬 可分为绩效工资和激励工资 3、福利 • 全员福利 • 特种福利 • 特困福利
适用范围：各岗位差别明显；公共部门和大企业管理岗位 。
例：销售类职位等级定义
等级 实习行销 员 1
等级描述 不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、汇款等业 务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指 导下洽谈业务、签订销售合同。 在行销员岗位上实习满一年，独立开展销售业务，但业务范 围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销 员汇报业务开展情况。 担任行销员职务满三年以上，负责某生范围内的业务工作， 指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销 活动并组织实施。 担任资深行销员3年以上。负责某区（管辖数省）范围内的 业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。 担任片区经理3年以上，主持公司的产品销售和市场开拓工 作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公 司的营销计划。
配对比 较 法
岗位
A
B -
C -
D + + +
E + + -
总分 1 3 4 0 2
A B C D E + + +
+ -
-
+
第二节 薪酬制度方案设计
2.套级法
将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位 的相对价值。 工作程序： （1）岗位分析并分类； （2）划分并定义岗位等级； 例：销售类职位等级定义（见下页） （3）评价套级； （4）岗位评价完成以后，以此为基础设定薪酬等级。
主要内容
1 2
薪酬与福利基本分析 薪酬制度方案设计 薪酬制度新发展
3
第一节 薪酬与福利基本分析
一、薪酬与福利概念
报酬：指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 报酬
内在报酬
外在报酬
直接薪酬
间接报酬
非财务性报酬
第二节 薪酬福利制度
二、薪酬福利结构
工作环境 地位 工 作 条 件 工 作 性 质 挑战性 个人发展 参与管理
行销员 2
资深行销 员 3 片区经理 4 销售中心 经理 5
套级法举例
文职的分类制度 级别一
级别二 级别三 级别四 级别五
简单工作，无监督职责，无公共联系
简单工作，无监督职责，有公共联系 中等复杂工作，无监督职责，有公共联系 中等复杂工作，有监督职责和公共联系 复杂工作，有监督职责，公共联系
第二节 薪酬制度方案设计
工作 工作 工作 工作 工作 工作
A B C D E F
1 2 3 4 5 6
5 4 6 1 3 2
2 4 1 6 5 3
3 1 6 2 5 4
3 6 4 1 2 5
图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调 注：六级是最高级
第二节 薪酬制度方案设计
4.点数法 选定主要付酬因素 排列因素等级，并设定权重 制定薪金点数表 制定薪金点数和薪金换算表
海尔企业高速发展源于高效薪酬制度
企业发展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段 (1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过 程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略 发展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化 的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元 化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为 导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个 1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段 ，随时调整薪酬制度。 名牌战略阶段的薪酬制度 国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业 主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作 放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。 以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。
•工作类型
•员工个人业绩
第二节 薪酬制度方案设计
企业追求与使命
战 略 层 面
企业发展战略
企业核心价值
人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 实现战略目标
制 度 层 面
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 促进组织成长 提升竞争能力
技 术 层 面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核 质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不 但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章 守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就 执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主 要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资 ，这种做法对后来进入国际市场非常有利。 多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式 多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13 利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式 。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工 资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资 制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工 平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。
3.因子（要素）比较法 确定基准职务 选择评价要素 对基准职务进行要素分析和评价，明确基 准职务的价值 对照基准职务的价值排列，评价其它职务 的价值为确定其薪酬提供依据
因子/要素 （Factors）
关键 智力要求 体力要求 工作 Mental Requirements Physical~ 技能要求 Skill~ 职责 Responsibility 工作环境 Working Conditions
第二节 薪酬制度方案设计
一、薪酬制度设计的基本过程
企业付酬原则与策略的拟定
岗位设计与职务分析 职务评价
工资结构设计
外界工资状况调查及数据分析 工资分级和定薪 工资制度的执行、控制与调整
第二节 薪酬制度方案设计
二、职务评价方法
1.等级评定法
简单定级法 配对比较法
成对比较法实例