第2章-项目组织与项目团队

项目主要任务
组织单位
描述产品的需求 设计硬件，做初步设计 筹备硬件生产 建造生产线 小批量生产，质量测试 编写操作程序
市场部、研发部 研发部 生产部 生产部 生产部、质保部 软件开发部
测试操作程序
编写应用软件 测试应用软件 编写文档 建立服务体系 制定营销计划 准备促销演示
质保部
软件开发部 质保部 生产部、软件开发部 市场部 市场部 市场部
案例
某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携 式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、 40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过 1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6 小时以上、零售价不超过1.5万元。 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合 适的项目组织结构？
项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营 活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业 的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结 构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降 低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成 员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进 入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工 作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这 位项目经理的做法是否合理？
顾 问
工 程 部 经 理
制 造 部 经 理
供 应 部 经 理ຫໍສະໝຸດ 分 包 商项目型组织的优缺点
优点 项目组织比较稳定，成员都 能明确自己的责任，有利于 统一指挥和管理 充分发挥团队精神 项目经理有较大的决策管理 权； 项目经理与上层经理沟通方 便，提高沟通效率；
缺点
不能资源共享，使项目成员 出现忙闲不均的现象，造成 了人力资源的浪费，资源配 置效率底下 不同项目团队很难共享知识， 不利于成员技术水平提高 项目成员缺乏事业的连续性 和保障
采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大， 项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项 目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！
讨论与练习
1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。 2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？ • 一家银行的投资银行部的投资项目。 • 一个公司的基础研究实验室的研究项目。 • 一个跨国建筑公司的项目。 • 一个管理咨询公司的咨询项目。
项目组织结构举例——矩阵式
总经理
大项目经理
生 产
营 销
研究与开发 人力资源
项目经理1 项目经理2 项目经理3
3 4 3
2 1
1 2
1 3 2
矩阵式结构有 2 什么特点？ 6
矩阵式组织的优缺点
优点
具有灵活性，能够做出快速 响应 项目经理负责整个项目，可 以充分调动项目资源 有多个项目同时进行时，可 以进行总体协调和平衡 员工不必担心以后的生计 可以增加高层管理者对项目 的信任
2.2 项目团队
人是项目中最重要的资源，一个项目的成功与否常常 取决于工作人员的才干。遗憾的是，许多项目经理不 看中人，而是看中技术，把大部分时间花在教授成员 如何选择项目，分解项目任务和评估成本的方法上。 一个项目的失败往往不是因为人们不会使用先进的进 度和经费管理技术，而是别的与人有关的原因。
组织结构 因素 项目风险程度 项目采用的技术 项目复杂程度 项目持续时间 职能型 小 标准 小 短 项目型 大 创新性强 大 长 矩阵型 大 复杂 适中 适中
项目投资规模
客户的类型
小
多 弱 强
大
单一 强 弱
适中
一般 适中 适中
对公司内部的依 赖性
对公司外部的依 赖性
职能型：适用于不确定性程度较低、所用技术标 准规范、持续时间较短的小型项目 项目型：环境变化较大、技术创新性很强的大型 项目 矩阵型：技术复杂、风险程度较大的大型项目
缺点 成员会因为追求局部利益而 忽视了客户和项目的整体利 益，具有一定的狭隘性。 项目成员具有流动性，权责 难以明确，给项目的管理带 来了一定的困难。 成员之间横向联系较少，缺 乏合作 由于项目经理的权利限制， 当不同职能部门发生利益冲 突时，难以协调。
项目组织结构举例——项目式
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案例分析
Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员和系 统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问题： 职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客户对 计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计 过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理层也 收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点， 对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
项目经理的权力
项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、 实施和控制，是项目管理的核心。
项目经理的权力表现 项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权 在项目的执行过程当中，项目经理对比较重要的决策有着直 接的决定权 项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力
第2章 项目组织与项目团队
2013年7月15日星期一
主要内容
1
项目组织
2
3
项目团队
项目经理
2.1 项目组织
管理学原理 中的“组织” 职能是如何 定义的？
2.1 项目组织
项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为 完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。 项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的 组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
2.2 项目经理
项目经理是项目的负责人！项目的领导人！ 历史故事：刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己 的评价。
项目经理的特点 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家， 但具备丰富的经验与广阔的知识背景。 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任 务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力
2.2 项目团队
项目团队的特征

为了实现项目的目标 由共同合作的若干成 员组成的正式组织
项目团队具有一定的目的 项目团队是临时性组织 项目经理是项目团队的领导 项目团队强调合作精神 项目团队成员的增减具有灵活性 项目团队建设是项目成功的组织保障。
项目团队的发展阶段
形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 解散阶段
管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命 令职员进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了MyersBriggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知， 在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价， 根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一 个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位 INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP 或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一 位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联 络。 Software Handlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法 后，与客户的矛盾大大减少。
项目团队
A代表的是DM
（decision maker），也 就是BOSS的角色
B代表的是PM（project
manager） C/D/E是TM（team member）
项目团队
1. 项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行 有效沟通，而不是揣摩或者猜测。 2. 整个项目团队包含A～E的所有人，缺一不可。 3. 对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资 源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈” 的老板喜欢出钱养着一堆闲人。 4. 对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方 法。 5. BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到 “正确的做事”。 6. BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、 “无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。 7. PM的职责：上传下达。 8 TM要有团队精神
职能部门 A
强矩 阵
弱矩 阵
职能部门 B
职能部门 C
项目A
项目B
项目C
项目组织结构举例——职能式
总经理
生 产
营 销
财 务
研究与开发
人力资源
项 目
项 目
项 目
职能式结构有 什么特点？
职能式组织形式的优缺点
优点 组织结构层次清晰，结构分 明 充分利用公司内部资源，人 员使用上具有较大的灵活性 有利于各职能部门专业人员 钻研业务，提高专业技能 为本部门的团队成员日后的 职业生涯提供了保障
组织结构 特征 项目经理的权限 全职人员比例/% 项目经理的投入 项目经理的角色 项目管理行政人 员
很少或没 有
几乎没有 兼职 项目协调 员 兼职
很高甚至全 权
85～100 全职 项目经理 全职
有限 0～25 兼职 项目协调 员 兼职
中等到 大
50～95 全职 项目经 理 全职
项目组织结构选择考虑的关键因素
为什么需要组织？
目标
约束
委托
组织
人员
怎样才算一 个合理的组 织？
职能型管理 职能小组
管理学原 理中你学 过哪些组 织结构形 式？
任 务 式 管 理
任 务 小 组
项目组织结构示图
公司 公司
项目 型结 构
职能 型结 构
职能部门 A
职能部门 B
职能部门 C
项目 A
项目 B
项目 C
公司
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构项目经理与职能部门经理权限的变化趋势