提高领导干部决策力的探讨

提高领导干部决策力的探讨
刘步荣
【摘要】：决策是政府部门领导的主要职责，领导决策失误会给国家造成巨大的经济损失，甚至威胁社会稳定。

而导致决策失误的一个重要原因是领导者自身的原因。

因此，各级政府领导要从大局出发，握当前形势，端正决策态度，提高决策能力，在决策过程中遵循科学、民主、可行的原则，完善决策思路，避免陷决策陷阱，才能造福一方百姓。

【关键词】：决策力；决策环境；决策原则；决策陷阱
决策是领导工作的核心，贯穿于领导工作的各个方面，关系着事业的兴衰成败。

由于决策环境的复杂多变，决定了领导决策具有风险性、模糊性和不确定性等特征，而这些特征往往致使领导决策容易产生偏差。

一、领导决策失误的危害
领导决策是一种动态过程，在这一过程中，由于决策主体选择行动方案的失误而导致政治、经济、社会方面的损失及负面影响，我们称为决策失误。

1996 年，万里副总理在全围软科学研究工作座谈会上作了题为《决策民主化和科学化是政治体制改革的一个重要课题》的讲话。

他指出，在一切失误中，决策的失误是最大的失误。

决策失误存在于社会的各个层面，涉及到政治、经济、环境、人口等问题。

越是级别高的领导，所做的决策如果失误，其影响面越广，危害越大。

这种危害不仅仅是国家经济上的巨大损失，更严重的是政府威信的丧
失，当这种状况长期得不到改善时就会带来社会成员的不满，甚至引起社会混乱，导致政权的合法性危机。

二、领导决策失误的原因
一些地方政府决策产生失误，原因很多，其中有历史的原因，也有深层的制度原因。

但做决策的是各级政府部门的领导，所以决策失误各级领导难辞其咎。

（一）立场不够公正
领导在做决策时，没有自觉站在中立、公正的立场对待各种社会利益矛盾，而是自觉不自觉地带有对矛盾中的某一方或某几方的明显倾向性，这就很容易导致决策丧失公正性，从而导致决策方案遭到利益被损害方的强烈抵触，或者在方案执行后形成社会各方利益格局的极度失衡而引发严重的后果。

（二）判断不够客观
领导在做决策时，对决策执行的客观环境、执行条件等客观因素认识不充分。

如对决策方案执行对象的抵触情绪认识不足，对执行所需投入的成本估计过低，或者对执行者的执行力不能客观的认知，等等，都很可能导致决策在总体或局部脱离实际。

（三）论证不够科学
有的领导在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物，进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。

还有的决策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。

有的部门，虽然也请专家咨询，可忠言逆耳，一旦专家的意见与领导相悖，
专家的意见往往就被抛到脑后了。

（四）民主不够充分
决策民主化的缺乏，是导致决策失误的首要原因。

长期以来，我国政府部门的领导决策存在的一大缺陷就是闭门决策。

对一些涉及广大群众利益的重大问题的决策，都是由政府部门说了算，很少听取公众意见。

有时政府部门也搞一些民主决策，但不过是请几个专家咨询论证一下，一些涉及广大公众利益的重大事件的决策，本质上仍是少数领导闭门决策。

之后政府一纸文件，社会公众只能被动接受。

（五）议程不够规范
领导做决策时未能按科学规范的程序展开决策，或者决策程序本身过于简单，都容易导致决策失误。

决策科学化，就是要按科学理论和客观规律办事。

但是，如果把按照决策程序科学决策作为一项政治任务去完成，就容易让科学决策变味，因而不能保证决策结果的科学。

三、领导干部决策力的提升
（一）认清决策环境
当前，我国经济社会正处于改革发展的关键时期，深刻的社会变革，导致利益格局的调整，各种社会矛盾凸显，给我们各级领导干部所面临的领导环境带来了深刻的影响和变化。

1、各阶层利益矛盾凸显。

由于受市场经济作用的驱使，人们更加注重和追求与自己相关的实际利益。

这就使原来处于隐性的矛盾逐步暴露。

近年来，因为劳资关系，农村征地，城市拆迁，企业改制，民工讨薪，医疗纠纷，等等，所导致的突发性群体事件就是这类利益矛盾的一个集中反映。

尽管这些冲突基本上属于经济利益诉求问题，
但其背后却潜伏着严重的社会问题。

因此，能否统筹协调各方面的利益关系，是我们各级领导干部面临的重要课题。

2、各种社会矛盾处理和解决的难度较大。

城乡二元结构导致的城乡比例失调的状况短时间内难以扭转；收入差距不断扩大，政府通过政策调整，从而增加了社会公益成本；劳动力供大于求的状况还将长期存在，导致就业形势严峻；人口基数大和人口的老龄化导致养老和社会保障的矛盾十分突出；大国的兴起会遭到各国千方百计的遏制。

3、党群、干群之间的矛盾不断增多。

政治体制改革长期落后于经济体制改革，政府职能的越位、缺位和错位，致使政府的服务职能没能充分体现，因而导致了党群、干群关系的紧张。

与体制因素密切相连的党政机关、司法机关、公共机构及其干部中自身存在的问题，如形形色色的官僚主义、形式主义、执法不公、为政不廉、奢侈浪费和腐败行为等，不仅加重了党群、干群之间的矛盾，而且还使得某些政府部门又进一步成为当前社会矛盾的焦点。

（二）端正决策态度
领导决策要以人民的利益为出发点和落脚点，本着对人民高度负责的态度认真对待每一项决策。

我们共产党人是以全心全意为人民谋利益为自己一切工作的根本宗旨的。

而为人民谋利益不是抽象的，它要在我们的各项具体工作中体现出来。

我们的任何一个疏忽，任何一个差错，都可能给人民利益造成损失，有些损失甚至是很难在短期内弥补的。

要避免这一点，我们在做任何决策时，一开始就必须以对人民利益高度负责的态度来对待自己的决策活动。

（三）遵循决策原则
正确决策的基本要求要做到六个字：科学、民主、可行。

哈弗大学肯尼迪政府学院的教授们所推崇的三圈理论，为我们提供了衡量决策是否科学、民主和可行的标准。

所谓三圈理论，就是决策过程中必须充分考虑价值、能力与支持这三个因素的相互统一。

价值，也就是考量该决策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为决策方案的最重要诉求；能力，也就是考量决策方案执行中的约束条件，即达到决策目标的人、财、物条件是否具备；支持，就是考量决策方案所涉及的利益相关者的态度和意见，利益相关者的支持度如何，也就是邓小平讲的群众满意不满意。

（四）完善决策思路
完整的决策思路包含四个要素：有目的、有目标、有途径、有对策。

领导者一般都是决策者，在做一个重要决策之前有一个完整的决策思路，才能提高决策水平。

所以，领导在做决策时要做到四问：一问为什么，明确决策目的；二问做什么，确定决策目标；三问怎么做，选择行动途径和方法；四问怎样变，预设应变对策。

（五）避免决策陷阱
谈到决策失误，人们往往习惯从决策方式去考察失误的发生机制。

其实，对于地方领导来说，决策最大的敌人不是方式，而是决策者本身。

1、“沉锚”陷阱。

领导者在做一项决策时，会对得到的第一信息给予特别的重视，第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处，因而会影响我们对事物作出判断，甚至左右人
的思考和决策。

作为决策者，当你的决策受到一句话、一个数字、一件小事的左右时，就要警惕是否已经掉进了“沉锚”陷阱。

2、“有利证据”陷阱。

“有利证据”陷阱在我们日常生活中随处可见，如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。

这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

3、“框架”陷阱。

趋利避害是人的本能。

为了确保安全，人们倾向于接受最初的决策框架，而不愿意冒险突破框架，尝试新的可能性。

无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。

因为时过境迁，任何一项决策都不可能永远正确。

4、“霍布森选择”陷阱。

1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租他的马，可以随意选。

其实这是一个圈套。

他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去。

霍布森允许人们在马圈门口自由选择，可是大家挑来选去，到最后却仍然得到一个最差的结果。

我们的思维有时也是如此，常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响，导致思维的自我僵化，决策自然不会有创新。

5、“布里丹选择”陷阱。

有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，于是就牵着驴子到野外去找草吃。

他一会儿觉得左边的草很茂盛，一会儿又觉得右边的草颜色更绿，一会儿又觉得远处的草品种更好，于是布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。

结果中途驴子被饿死了。

有些领导总希望得到最优的决策方案，这其实已经走进了认识的误区。

完美无缺的决策方案是不存在的。

尤其在飞速发展的今天，决策过分地追求完美就会
错失发展良机。

6、“群体思维”陷阱。

群体思维理论的创始人詹尼斯（Janis）是这样对其进行界定的：群体思维是“这么一种思维方式，当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式”。

通俗地讲，就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失败的思维方式。

其实，在集体决策中群体思维现象不难发现，决策过程中的“家长制”、“一言堂”、长官意志、一锤定音，等等，都是群体思维的具体表现。