第二章战略性培训与开发
第二章 战略性培训与开发
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
第二章战略性培训
企业如何办学？
资金来源 （部门 or 总部 ） 信息技术 • 培训大学的愿景 • 培训大学的学习成果与公司绩 效挂钩 培训师来源 •向潜在客户传达培训大学价值 培训产品的开发 受训者的需求 （公司内部、外部） 管理重点 （课程开发、教学管理）
咨询师、专业培训师 大学、教育类公司
客户关系经理+项目专 家+学习经理
创造知识
学习项目的选择 依赖企业战略
获取知识
知识
外显知识 内隐知识（非正式渠道）
获取途径多样化
（多提供学习机会）
与同事交流机会（主题
学习手段多样化
网站
传统的培训方法 自学
讨论）
新的工作经历 个人导师制 个性化的需求反馈
看看这些企业如何帮助员工获取知识：
故事1：抵押贷款公司的学习机会 位于佛吉尼亚的抵押贷款公司中的任何一个 员工，如果有学习需求，都可以从公司网站的 学习入门中获得解决方法，学习入门包括在线 课程、书籍、录像带、讨论小组和文章。公司 还有专门的学习顾问帮员工完成自学项目
教
培训师 网络教程
学
受训者 学的特点： 有效的学习在工作现场，而 非来自课堂培训 效果看能否提高绩效 学员是员工、供应商、顾客 等一切影响企业战略的群体
教的特点： 可选择的课表 内容以满足顾客需 要为主 培训师来自多个领 域 认为学员是多样化 理念： 自主参与培训
学员负责制 阐明培训目标和企业使命 相信员工会为自己成长负责
资料来源：课本P56
互动练习
讨论：旁氏的培训需求？
背景信息： 切斯布拉夫——旁氏是一家生产保健与护肤品的公司，它在几年前决定扩大 生产线，将凡士林油膏压缩包装成可携带的称为“凡士林唇油膏”的管状 物。公司决定将开发这种产品的市场作为战略重点。公司经过市场调研了解 到，这种油膏的消费者一直在使用老包装的产品来防止嘴唇干裂。公司管理 者认为如果这种产品能够重新包装，以便消费者放在口袋或钱包里，那么该 市场将会有巨大的发展空间。 问题： 1.这样的经营战略，会产生怎样的培训需求？ 2.这一决策对生产员工和销售员工有哪些培训方面的影响？
第二章-战略性培训与开发
培训与发展
3. 集中化战略下的人力资源管理战略—中小企业 集中化战略下的人力资源管理战略
(1) 注重质量控制和工作监督 (2) 注重员工掌握所需技术
目的： 目的：强调员工行为的稳定性和重复性
三种战略共同的重点：建设与企业战略相一致的 三种战略共同的重点： 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。
培训与发展
2.2.3 培训和开发的战略性选择
不同环境影响下培训与开发的选择
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
培训与发展
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源 管理还具有下列特点：
1. 明确意识到外部环境的影响 (劳动法 IT技术 多元化文化 劳动法, 技术 多元化文化) 技术,多元化文化 劳动法 2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 (高素质人才短缺 人才流动频繁 高素质人才短缺,人才流动频繁 高素质人才短缺 人才流动频繁) 3. 关注于长期发展 构筑愿景 职业生涯管理 潜在经理人培养 关注于长期发展(构筑愿景 职业生涯管理,潜在经理人培养 构筑愿景,职业生涯管理 潜在经理人培养) 4. 考虑多种可选方案 发展多种技能与提高生活质量 考虑多种可选方案(发展多种技能与提高生活质量 发展多种技能与提高生活质量) 5. 整合其他资源和部门 如何其他部门一起做需求评估 整合其他资源和部门(如何其他部门一起做需求评估 如何其他部门一起做需求评估)
自考01214《培训管理》-题库—完整版
自考01214《培训管理》-题库—完整版【第一部分名词解释】第一章：现代培训与开发导论1】培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2】学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
3】胜任力：在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反应或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。
4】行为事件访谈法：行为事件访谈法(behavior event interview)是指客观评定个人在现实的、比较典型的I作环境中的行为表现，从而总结出直接影响事件成效的、与员工的绩效关系密切的个人能力集合。
5】企业培训中的JIT：企业培训中的JIT(just in time)是指根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作，这要求培训管理部门有较强的洞察力和应变能力。
第二章战略性培训与开发6】战略性人力资源：运用战略的观念去管理组织的人力资源，即人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
7】协同效应：在制定人力资源管理战略时，要充分意识到由于实施某顶人力资源战略而可能出现的情况，从而形成协同效应。
8】战略性培训：战略性培训(strategic training)更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
9】战略性员工培训模型：丹尼乐·温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型。
该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，围观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
江西省10月份自考01214培训管理(培训与开放) 最新串讲笔记名词填空简答论述 完整版
第八章 管理开发培训
主要方法，主要围绕概念技能、技术 是认知结构性质的改变，即图式改 8、所谓 3C 指顾客、竞争、组合。
第九章 培训有效性评估
技能、人及技能三项技能的开发与培 变。
9、网络的运用，也使得培训“以教师
第十章 职业发展管理
训开展，但是对高层次管理者的领导 21、协商：协商即交流、讨论。协商 为中心”转化为“以学员为中心”。
第十一章 领导力开发——从评价中心 力开发培训关注不多。
有“自我协商”（也叫“内部协商”） 10、“开发”成为现代人力资源管理
到发展中心
11、发展中心（DC）方法：基于人本主 与“相互协商”（也叫与“社会协 的核心内容。
第十二章 高科技企业管理人员管理技 义的范式，强调个体自我提高和改变 商”）两种，自我协商是指学习小组内 11、正确的方案、正确的实施是实施
技能。
到的经历体验导致持续的行为改变。 工作态度，提高解决实际问题能力的 力标杆和行为参照。
4、行为事件访谈法：行为事件访谈法 15、内省：(1)内省是当时一种广泛应 学习理念和学习方式。
2、波特将企业战略分为成本领先战
(behavior event interview)是指客观 用的心理学研究方法，被用来发现在 25、学习高原现象：在培训中，学员 略、差异化战略和集中化战略三种。
能的培训与开发
的能力，以及通过反馈调整个体行为 部相互之间的讨论与辩论。
企业领导胜任力开发的重要保证。
以及个体与组织目标，在提高领导胜 22、自我效能：是社会学习理论的创 12、智力资本实际上是人力资本最主
第一部分 名词解释
任力方面的研究和应用引起了越来越 始人班杜拉从社会学习的观点出发在 要的组成部分，它是通过＿＿＿实现
第二章 战略性培训与开发 第3节
三、领导力开发培训的回顾
卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能 （1）技术技能
（2）人事技能/人际技能 （3）概念技能
2.3.2从“评价中心”到“发展中心” 的培训方法
（一）领导力的培训方法
1、评价中心（AC) 2、发展中心 (DC)
1、评价中心方法
(1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测 验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事 测量方法的评价系统. (2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验 为核心，有时也包括心理测验在内的相对独 立的人事评价系统。
二、领导力开发的战略意义
1.提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。 （1）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知 识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素 质与创新思维上提升其能力。
（2）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势， 总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的 总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今 企业持续成长的关键因素。
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
（1）DC是基于人本主义的范式。 （2）DC强调个体自我提高和改变的能力， 以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。 （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展 暗示、结构性对话等。
二、以发展中心方法进行的领导力开发的 内容与效果――以自我提升意识培训为例
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
2.3.1 领导力开发的战略意义
2.3.2 从“评价中心”到“发展中心” 的培训方法
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资 源管理中的重要内容
培训与开发第1-4章复习内容
第一章：现代培训与开发导论1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。
战略性培训和开发
战略性培训和开发战略性培训和开发是组织中的一项重要战略举措，它旨在提高员工的能力、知识和技能，以支持组织的长期发展和实现业务目标。
在这篇文章中，我们将讨论战略性培训和开发的定义、重要性、实施步骤以及如何将其与组织的目标相结合。
战略性培训和开发是指一套计划和行动，旨在提高员工的工作能力，以适应和满足组织的长期战略目标。
它不仅仅关注培训和发展的内容和方法，还关注如何将其与组织的业务目标、战略规划和人力资源管理相结合，实现组织的长期成功。
战略性培训和开发的重要性不可忽视。
首先，它可以帮助组织培养和吸引高素质的人才。
员工在一个有挑战和发展机会的环境中工作，他们更有动力和积极性，从而为组织的成功做出更大的贡献。
其次，战略性培训和开发可以提高员工的工作效能和生产力。
通过提供必要的培训和发展机会，员工可以更好地应对工作中的挑战，提高工作质量和效率。
最后，战略性培训和开发可以增强组织的可持续竞争优势。
通过不断提高员工的能力和知识，组织可以更好地适应变化的市场环境，并保持在竞争中的领先地位。
实施战略性培训和开发的步骤是多样的，但包括以下几个关键方面。
首先，组织需要进行全面的培训需求分析，以了解员工的需求和组织的目标之间的差距。
这可以通过员工调查、绩效评估和与员工交流来获得。
其次，组织需要开发具体的培训和发展计划，以满足发现的培训需求。
这包括选择适当的培训方法和形式，如工作坊、师徒制和在线培训等。
并且应确保培训计划与组织的战略规划和目标相一致。
然后，组织需要实施培训计划，并提供必要的支持和资源，如培训设施和师资力量。
此外，应该对培训进行评估和反馈，以确保培训的有效性和改进措施的制定。
最后，组织应该建立一个持续学习的文化，鼓励员工不断提高自己的能力和知识，并提供发展机会和支持。
要将战略性培训和开发与组织目标相结合，一些关键因素需要考虑。
首先，组织需要与各个部门和团队合作，了解他们的需求和目标，并确保培训计划与他们的需要相匹配。
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内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
❖ 战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM）
❖ 宏观组织水平 ❖ 微观组织水平 ❖ 实施、反馈和评价水平
❖ (2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验 为核心，有时也包括心理测验在内的相对独 立的人事评价系统。
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
❖ （1）DC是基于人本主义的范式。 ❖ （2）DC强调个体自我提高和改变的能力，
以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。
❖ （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 ❖ （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展
第二章 战略性培 训与开发
第一小组：张 红 陈娜 吴婷 尹茂迪 虞双萍 胡春
本章结构
引导性案例
❖ 2.1 战略性人力资源管理回顾 ❖ 2.2 培训和开发的战略性方法 ❖ 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领
导力开发 ❖ 2 . 4 战略性培训与开发对培训与开发部门
的要求
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
❖ 2.3.1 领导力开发的战略意义
❖ 2.3.2 从“评价中心”到“发展中心”的培训方 法
❖ 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管 理中的重要内容
2.3.1领导力开发的战略意义
一、领导力开发的概念
❖ 领导力开发是一种具有一定内部结构、受 程序驱动、又受过专门训练的培训师组织的 一种领导力提升过程，是企业战略性人力资 源管理的重要内容。
员工的工作行为和结果
员工的工作 行为和结果
组织绩效： 生组产织绩力效 、
生产力
利利润润 、组 织组气织气氛氛等等
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
case
企业的培训能支撑经营战略吗？
案例小结：培训为什么与战略脱节？
❖ 就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问 题）
❖ 事后诸葛：培训如救火
表2-1 公司战略与人力资源战略
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
❖ 差异化战略下的培训战略 ❖ 成本领先战略下的人力资源管理战略 ❖ 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
三、领导力开发培训的回顾
❖ 卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能 （1）技术技能
（2）人事技能/人际技能
（3）概念技能
2.3.2从“评价中心”到“发展中心”的 培训方法
一、领导力的培训方法
❖
1、评价中心（AC)
❖
2、发展中心 (DC)
1、评价中心方法
❖ (1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测 验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事 测量方法的评价系统.
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管 理还具有下列特点：
❖ 明确意识到外部环境的影响 ❖ 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变
化 ❖ 关注于长期发展 ❖ 考虑多种可选方案 ❖ 整合其他资源和部门
2.2 战略性培训与开发的方法和组 织方式
❖ 2.2.1 影响培训和开发的组织因素
二、领导力开发的战略意义
❖ 1.提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。 （1）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知
识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素 质与创新思维上提升其能力。
（2）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势， 总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的 总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今 企业持续成长的关键因素。
暗示、结构性对话等。
图见下页
战略性员工培训模型
潜在培训市场分析
集中战略 内部成长战略 外部成长战略 任务分析
缩减战略
地点
产品
在职或脱产 培训内容
需要的设备 影响因素
促销
战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播
价格
培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等
实施、反馈和评价
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
❖ 和组织战略的联结和整合 ❖ 具有前瞻性和主动性 ❖ 战略性培训和开发是一个系统过程 ❖ 整合组织中各种资源 ❖ 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2.1 战略性人力资源管理回顾
❖ 2.1.1 什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源”
主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结 合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的 员工
关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合 在一起
问
1、什么是战略性人力资源管理？ 2、什么是企业战略？
❖ 企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年）
❖ 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性 、长远性的谋划与相应的对策。
case
英特尔——成长战略（内部成长战略 ）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
❖ 了解企业未来的战略 ❖ 了解战略对人才的需要 ❖ 分析现有人才的主要差距 ❖ 设计针对Leabharlann 的培训解决方案（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
组织战略（图表请参见后两页） 组织结构
❖ 集权或分权
技术因素
❖ 技术变化的速度 ❖ 产品和服务的种类和复杂性
对培训和开放的态度
组织组织战战略略
（一）组织战略
人力资源管 理战略
培训与开
发战略、 培训和开发战略 培训和开发实践
实践
员工的知识、 技员工能的知、识、能技能力、能、 态度和动机； 力、态度和动机