人力资源培训与开发 第二章 战略性培训和开发
第二章 战略性培训与开发
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
HRD 第二章 战略性人力资源开发
第三节 学习理论
2）目标设置理论
——1967年美国心理学兼管理学教授洛克。 ——目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，是人们的行为朝 着一定的方向努力，并将自己的结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正 ，从而实现目标。
影响目标与绩效的中介因素：
目标承诺 反馈
目标明确性与难度
满意度
外在条件：有助于学习的组织环境、实践机 会、反馈与强化等学习的外部环境条件。
第二节 学习过程与学习指导
1.学习过程与学习指导
——预期、知觉、加工储存、语义编码、长期储存、恢复、推广、满足。 学习过程与指导事项和指导形式的联系。P37 学习指导是指学习行为发生的环境特点。
第二节 学习过程与学习指导
2.从学习过程看人力资源开发项目的设计
启示： 1）应使员工明确为什么要学习； 2）应将个人经验作为学习的基础； 3）应为员工安排实践机会； 4）应通过观摩、交往、互动来促进学习； 5）应为受训者提供及时的反馈； 6）应当构建合作性学习小组和实践小组。
练习题
1. 学习的一般成果主要用（ 2.学习成果包括（ A 言语信息 B 智力技能
2. 将员工形象地比喻成三叶草的战略性人力资源开发视角是（ ） A 权变视角 B 结构视角 C 资源视角 D 差异视角 3.企业人力资源质量的变化应体现战略的资源开发的_______原则.
4.在权变视角下，人力资源开发战略应该根据企业总体战略的改变而 进行变化，即应该达到__________。 5.企业文化包括三方面内容：_________、_________、_________。
差异化战略
第三节 人力资源开发战略与企业战略
第二章-战略性培训与开发
培训与发展
3. 集中化战略下的人力资源管理战略—中小企业 集中化战略下的人力资源管理战略
(1) 注重质量控制和工作监督 (2) 注重员工掌握所需技术
目的： 目的：强调员工行为的稳定性和重复性
三种战略共同的重点：建设与企业战略相一致的 三种战略共同的重点： 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。
培训与发展
2.2.3 培训和开发的战略性选择
不同环境影响下培训与开发的选择
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
培训与发展
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源 管理还具有下列特点：
1. 明确意识到外部环境的影响 (劳动法 IT技术 多元化文化 劳动法, 技术 多元化文化) 技术,多元化文化 劳动法 2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 (高素质人才短缺 人才流动频繁 高素质人才短缺,人才流动频繁 高素质人才短缺 人才流动频繁) 3. 关注于长期发展 构筑愿景 职业生涯管理 潜在经理人培养 关注于长期发展(构筑愿景 职业生涯管理,潜在经理人培养 构筑愿景,职业生涯管理 潜在经理人培养) 4. 考虑多种可选方案 发展多种技能与提高生活质量 考虑多种可选方案(发展多种技能与提高生活质量 发展多种技能与提高生活质量) 5. 整合其他资源和部门 如何其他部门一起做需求评估 整合其他资源和部门(如何其他部门一起做需求评估 如何其他部门一起做需求评估)
自考01214《培训管理》-题库—完整版
自考01214《培训管理》-题库—完整版【第一部分名词解释】第一章：现代培训与开发导论1】培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2】学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
3】胜任力：在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反应或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。
4】行为事件访谈法：行为事件访谈法(behavior event interview)是指客观评定个人在现实的、比较典型的I作环境中的行为表现，从而总结出直接影响事件成效的、与员工的绩效关系密切的个人能力集合。
5】企业培训中的JIT：企业培训中的JIT(just in time)是指根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作，这要求培训管理部门有较强的洞察力和应变能力。
第二章战略性培训与开发6】战略性人力资源：运用战略的观念去管理组织的人力资源，即人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
7】协同效应：在制定人力资源管理战略时，要充分意识到由于实施某顶人力资源战略而可能出现的情况，从而形成协同效应。
8】战略性培训：战略性培训(strategic training)更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
9】战略性员工培训模型：丹尼乐·温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型。
该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，围观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
员工培训与开发教学大纲
《员工培训与开发》教学大纲课程代码：课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课适用专业：人力资源管理总学时数：54 其中：讲课学时：50 实验学时： 4 总学分数：3.5编写人：审定人：一、课程简介（一）课程教学目的与任务《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。
通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。
（二）课程教学的总体要求通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。
（三）课程的基本内容课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。
（四）先修课程及后续课程先修课程：管理学、经济学后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》二、课程教学总体安排（一）学时分配建议表学时分配建议表（二）推荐教材及参考书目1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，20032、参考书目(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，2004(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开发，北京：邮电出版社，2004(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006（三）课程考核方式1、考核方式：考试（笔试）2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）三、课程教学内容及基本要求第一章现代培训与开发导论（4学时）1、教学目的与要求熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。
培训与开发第1-4章复习内容
第一章：现代培训与开发导论1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。
第二章战略性培训与开发
培训内容广泛：专 业培训、团队合作、 人际技能等
肯德基
专门化工作设置
专业培训
通用电气
有选择性的裁员， 再安置
培训系统整合，导 向培训、文化融合、 团队合作
组织结构与培训开发
集权式
总部包揽二级单 位的培训事务。包括 培训计划的制订、培 训实施、培训师资、 培训费用、培训效果 评估等。
分权式
总部主要职责 是立足集团层面， 制定培训制度、确 定培训目标和重点 ，并承担一些集团 的培训。对二级单 位提供建议，允许 有自己的培训计划 和培训内容。
考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后 培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没 有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到 非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以 前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查 培训评估的结果。
Q&A ：请你评价一下该项培训失败的原因及对策
企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
培训特点
- 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间 安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和 清洗早餐餐具的时间。
续：
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只 有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强 调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这 里参加培训的人已经回到车间去了。