第二章 战略性培训与开发
PPT教学课件hrd的起源与发展
赶走、捕杀危害羊群的狼
草原变成了沙漠
草原恢复生机
3、对维持生物圈中生物的 种类和数量的相对稳定起 重要作用。
问题1：人类是否可以将苍蝇和蚊子赶尽 杀绝？
1、不能，因为在自然界中，某种动物与 其他生物有着直接或者间接的关系，当 某种动物被灭杀后，会间接或者直接影 响其他生物的生存，以至影响到整个自 然界。
• 优点：有助于将培训与经营需要联系起 来；培训者既可以通过了解某一特定职 能而获得专门知识，还应保持自身专业 知识的不断更新与完善。
四、企业办学模式
• 根据企业办学模式组建的HRD部门趋 于 提供范围更广的培训项目和课程，并且 组织内部重要的文化和价值观也将在企 业大学的培训课程中受到重视。
五、虚拟模式
量的相对稳定起十分重要的作用。 二、动物与人类的关系 1.理解动物与人类的生活息息相关。 2.理解动物 在仿生学、基因工程、生物制药
等方面的重要作用。
自学导航:
一、动物在自然界 中的作用
二氧化碳、水
无 机 盐 等
1.动物能促进生物 圈中的物质循环。
2.动物能影响植 物的繁衍生息。
草原、羊群
• 虚拟模式运作的原则：雇员对学习负主 要责任；最有效的学习是在工作当中进 行的；上级主管对受训者的支持有利于 实现培训成果转化。
• 虚拟模式的特点：战略导向、产品设计、 结构多样化、产品传送和责任承担。
基于战略的培训与开发流程
组织发 展战略
基于战略的 培训与开发
的宗旨
培训与开发 活动的实施
衡量培训与 开发的价值
• 1917年美国国会通过了史密斯—休斯法案。
三、工厂学校的出现
• 1872年第一个有文件记载的工厂学校于 美国的厚和公司成立；
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
企业内部培训课程开发及实施方案研究报告
企业内部培训课程开发及实施方案研究报告第一章引言 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究目的 (3)1.3 研究方法 (3)第二章培训需求分析 (4)2.1 培训需求调查 (4)2.1.1 调查方法 (4)2.1.2 调查流程 (4)2.1.3 注意事项 (4)2.2 需求分析结果 (5)2.2.1 培训需求总体情况 (5)2.2.2 培训需求差异分析 (5)2.2.3 培训需求热点问题 (5)2.3 需求分析应用 (5)2.3.1 制定培训计划 (5)2.3.2 设计培训课程 (5)2.3.3 优化培训资源 (5)2.3.4 提升培训效果 (5)第三章培训课程设计 (5)3.1 课程设计原则 (5)3.2 课程内容规划 (6)3.3 教学方法选择 (6)3.4 课程评价体系 (7)第四章培训师资选拔与培养 (7)4.1 师资选拔标准 (7)4.1.1 资质要求 (7)4.1.2 教学能力 (7)4.1.3 沟通能力 (7)4.1.4 团队协作能力 (7)4.1.5 职业操守 (7)4.2 师资培养计划 (8)4.2.1 师资培训 (8)4.2.2 实践锻炼 (8)4.2.3 师资选拔与激励 (8)4.2.4 师资评价 (8)4.3 师资激励与评价 (8)4.3.1 激励措施 (8)4.3.2 评价体系 (8)第五章培训教材开发 (9)5.1.1 需求分析 (9)5.1.2 教材框架设计 (9)5.1.3 教学资源整合 (9)5.1.4 教材编写与制作 (9)5.1.5 教材审核与修订 (9)5.2 教材内容编写 (9)5.2.1 知识点梳理 (9)5.2.2 案例选取与分析 (9)5.2.3 教学方法运用 (9)5.2.4 教学互动设计 (10)5.3 教材质量评价 (10)5.3.1 教材评价标准 (10)5.3.2 教学效果评估 (10)5.3.3 教材修订与改进 (10)第六章培训设施与资源建设 (10)6.1 培训场地选择 (10)6.1.1 地理位置 (10)6.1.2 环境与氛围 (10)6.1.3 场地规模与布局 (10)6.2 培训设备配置 (11)6.2.1 教学设备 (11)6.2.2 实践设备 (11)6.2.3 辅助设备 (11)6.3 培训资源整合 (11)6.3.1 人力资源整合 (11)6.3.2 知识资源整合 (11)6.3.3 技术资源整合 (11)6.3.4 资源共享与交流 (11)第七章培训实施与管理 (11)7.1 培训实施计划 (11)7.2 培训过程管理 (12)7.3 培训效果评估 (13)第八章培训效果评价与反馈 (13)8.1 评价方法与指标 (13)8.2 评价结果分析 (14)8.3 反馈与改进措施 (14)第九章培训课程持续优化 (14)9.1 课程更新策略 (14)9.1.1 跟踪行业动态 (14)9.1.2 定期评估课程效果 (14)9.1.3 结合企业战略目标 (15)9.1.4 优化师资力量 (15)9.2 课程优化流程 (15)9.2.2 制定课程更新计划 (15)9.2.3 设计更新方案 (15)9.2.4 实施更新 (15)9.2.5 评估与反馈 (15)9.3 课程优化成果 (15)9.3.1 课程内容更加贴近实际需求 (15)9.3.2 教学方法多样化 (15)9.3.3 教学资源丰富 (16)9.3.4 师资力量提升 (16)9.3.5 培训效果显著 (16)第十章结论与建议 (16)10.1 研究结论 (16)10.2 研究不足与展望 (16)10.3 实施建议 (17)第一章引言1.1 研究背景经济全球化和市场竞争的加剧，企业对人才的需求日益增长，内部培训作为提升员工素质、增强企业核心竞争力的重要途径，越来越受到企业的重视。
培训与开发知识点大全
1 培训 :是公司向职工供给工作所必需的知识与技术的过程；开发：是依照员工需求与组织发展要求对职工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
培训与开发：指由组织设计实行的，旨在给职工供给与目前或未来工作有关的知识、技术，以知足职工和组织目前或未来工作需要的一系列有计划的、系统的和规划性的活动。
2 培训与开发的比较：不一样点：培训关注视前工作、重视鉴于外在需求的培训，更新知识技术等、强迫要求；开发关注未来工作、重视鉴于职工内在需求的培训，发掘职工的潜力、自发参加。
同样点：培训与开发的对象均为职工个体、培训与开发都是一种学习活动、均为职工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所希望的有关工作目标联系起来，促成公司与个人的共同发展。
3 展开培训的目的：增添知识（认识最新科学进展）、提高技术（胜任更高工作要求）、转变态度（培育优秀职业意识）4 现代公司培训的原则：系统性原则（普及性、全程性）、理论与实践相联合原则、组织培训与自我提高相联合的原则、人品素质培训和专业素质培训相结合原则、三个面向原则（面向公司、面向市场、面向时代）、多样性原则（层次多样性、种类多样性、内容多样性、形式多样性）5 现代培训与开发与传统培训的差异：传统培训：泰勒的科学管理理论：1标准化 2 能力与工作相适应 3 工作定额。
4 差异计件薪资制 5 计划、执行职能相分别 . 现代培训：培训与开发是成立在现代 HRM基础上的，是以 " 开发 " 为基本源理的。
6 现代培训优势： 1 激发职工的学习动机更着重于培训目标与公司的战略目标密切联合 2 更着重于3 更着重于创建学习型组织 4 更关注人的生理与心理特点，以人为本 5 更着重于人的胜任能力，不再限制于岗位技术7 培训师能力：解说或口头表达能力 2 交流与交流能力 3 问题的发现与解决能力 4 创新能力 5 计算机与多媒体及信息办理能力8 罗杰 . 贝尔特的管理者五角色理论：保持、设计者、顾问、变化、创新者、培训者9 现代培训的发展趋势： 1 培训组织的多样性技术化 4 培训内容国际化和本地化的联合52 从培训到连续学习3 培训手段的培训 JIT 6 培训的目的更着重团队精神7 培训模式更偏向于联合办学10 我国公司培训存在的问题：公司培训基本无需求检查，无计划性 2 培训盲目跟潮流，培训效能被高估 3 知识的接收只逗留在个人层面，极少变为公司资本4忽视公司内部的师资第二章1 战略性人力资源管理：人力资源管理一定与组织战略密切联合；充足意识到外面环境、劳动力市场的影响；着重长远目标和决议拟定；考虑组织内部全部的职工。
市场开发管理战略制度
市场开发管理战略制度第一章总则第一条为了加强公司的市场开发工作，提高市场开发的效果和管理水平，订立本市场开发管理战略制度。
本制度适用于公司全部相关市场开发活动，涵盖市场调研、市场战略订立、市场推广等方面。
第二条公司市场开发工作应遵从合法、公正、诚信、开放的原则，以市场需求为导向，以供应优质产品和服务为目标，不得进行虚假宣传或违法行为。
第二章市场调研第三条市场调研是公司订立市场开发战略的紧要基础，具体要求如下：1. 建立市场调研机制，定期开展市场调研，掌握市场需求和竞争情形。
2. 调研内容应包含目标客户群体、产品需求情况、市场竞争对手等。
3. 各部门应乐观搭配市场调研工作，供应必需的数据和信息。
第四条市场调研结果应进行分析和评估，为订立市场开发战略供应依据。
1. 依据市场调研结果，及时调整现有市场开发战略。
2. 针对市场调研中发现的问题和机遇，提出相应的对策和建议。
第五条市场调研报告应编写完整、准确、清楚，并及时提交给上级主管部门。
第三章市场战略订立第六条市场战略订立是公司市场开发管理的核心环节，应符合以下要求：1. 建立科学的市场分析模型，综合考虑市场调研结果、企业实际情况、行业发展趋势等因素，订立科学可行的市场战略。
2. 订立市场战略时应充分考虑企业资源、竞争优势和市场需求等因素。
第七条市场战略订立的具体步骤如下：1. 确定市场开发目标，明确市场份额、销售额和利润等指标。
2. 订立市场分析计划，对目标市场进行深入分析，找出市场机会和威逼。
3. 订立市场定位策略，明确产品的差别化特点和目标客户群体。
4. 订立市场推广策略，包含产品定价、渠道管理、促销活动等。
第八条市场战略订立应经过相关部门的审批，确保合理性、可行性和可实施性。
第九条市场战略订立后，应及时组织人员进行培训和宣贯，各部门要全面了解市场战略，并乐观搭配落实相关工作。
第四章市场推广第十条市场推广是公司市场开发的紧要环节，要求如下：1. 订立市场推广计划，明确推广目标、推广方式、推广周期等。
培训与开发27509
一、名词解释1.培训与开发：在本书中是指对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2.体验式学习：又称“发现式学习”、“经验学习”、“行动学习”或“互动学习”，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
3.培训需求的组织分析：依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。
4.培训需求的工作分析：是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。
5.培训需求的人员分析：是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。
6.胜任力：是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。
7.新员工导向培训：亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
8.组织社会化：是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
9.在职培训：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
10.工作轮换：亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。
11.脱产培训：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
12.案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
第二章 战略分析-价值链分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：价值链分析● 详细描述：（一）价值链 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
五种基本活动的内容：名称解释具体活动形式（1）内部后勤（进货物流、Inbound Logistics）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等（2）生产经营（Operations）将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物流、Outbound Logistics）与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等（4）市场销售（Marketing）与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等例题：1.以下（）不属于最常见的价值链驱动因素。
A.市场差异化B.质量保证C.价格决策D.链条组织正确答案：C解析：三种最常见的价值链驱动因素：①市场差异化：通过建立一个独特的价值链创造差异；②质量保证：通过建立一个独特的价值链保证产品的质量；③链条组织：通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关。
2.甲企业为了完善薪酬体制，建立了绩效考核信息管理系统，该信息管理系统属于价值链活动中的（）。
A.服务B.企业的基础设施建设C.人力资源管理D.技术开发（5）服务（Service）与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试等名称解释具体活动形式（1）基础设施（FirmInfrastructure）企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动企业高层管理人员（2）采购管理（Procurement）采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理（3）人力资源管理（Human resources management）是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动（4）技术开发（Technology Development）可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术正确答案：B解析：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。
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2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
case
（二）设计TTT项目时考虑的内容
让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学
员
Niche case
百事可乐vs可口可乐
本章思考题
参考本章引导性案例： 1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司 怎样的战略目标而设定的？ 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人 力资源管理的哪些特点？ 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？ “胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？为什么它 们是作为战略性培训的一个主要内容？
组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 集权或分权 技术因素 技术变化的速度 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度
（一）组织战略
组织战略 组织战略
人力资源管 理战略
培训与开 培训和开发战略 发战略、 培训和开发实践 实践
组织绩效： 组织绩效 生产力、 生产力 利润 利润、组 组织气氛等 织气氛等
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管 理还具有下列特点：
明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变 化 关注于长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门
2.2 战略性培训与开发的方法和组 织方式
2.2.1 影响培训和开发的组织因素
2.1 战略性人力资源管理回顾
2.1.1 什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结
合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的 员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合 在一起
员工的知识、 技能、能力、 员工的知识、技能、能 力、态度和动机 态度和动机； 员工的工作行为和结果 员工的工作 行为和结果
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
case
企业的培训能支撑经营战略吗？
案例小结：培训为什么与战略脱节？
就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问 题） 事后诸葛：培训如救火
图见下页
战略性员工培训模型
集中战略
内部成长战略
潜在培训市场分析
地点
产品
在职或脱产 培训内容 需要的设备 影响因素 任务分析
外部成长战略
缩减战略
促销
战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播
价格
培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等
实施、反馈和评价
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
2.3.1 领导力开发的战略意义
提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾
2.3.2 从“评价中心（AC）”到“发展中心 （DC）”的培训方法
DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升 以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果
――以自我提升意识培训为例
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理 中的重要内容
2.4 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特征
戴维· 乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重
于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的 四种主要角色
建立和维护基础设施 担当员工代言人
专门化工作设置
收购获取
通用电气
有选择性的裁员，再安 置
培训系统整合， 导向培训，文 化融合，团队 合作
表2-1 公司战略与人力资源战略
case
英特尔——成长战略（内部成长战略）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
了解企业未来的战略 了解战略对人才的需要 分析现有人才的主要差距 设计针对性的培训解决方案
公司战略
公司例子（以 20世纪90年代 为例） 通用汽车
人力资源战略
培训和开发
成本有效性
裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设 计等 招聘选拔，快速增长的 工资
岗位培训，专 业培训 广泛的培训和 开发项目：专 业培训，团队 合作，人际技 能等 专业培训项目
成长
英特尔 （1990s）
Niche Focus 肯德基
管理变革
战略性人力资源管理
2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征
岗位 胜任力 专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特 别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目 标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、 服务知识 培训与 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计， 开发 教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅 导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管 理, 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合 能力