18-领导是种职能而非权利-陈春花老师

听陈春花说关于领导力的秘密

听陈春花说关于领导力的秘密作者：陈春花来源：《农经》2017年第09期学会接受问：关于信任，台湾《商业周刊》创始人金惟纯说过一段话：一个人不可能不相信命运而能相信自己，也不可能不相信自己而相信别人，更不可能不相信别人而得到别人的信任。

追根究底，信任最终的源头，来自对命运的“臣服”。

陈春花：这段话是在讲接受，因为接受了就不那么难受。

我鼓励家里的孩子看《老人与海》这本书，选择这本书是本着“境由心生”的理念，帮助大家从历史、精神、环境和现实几个角度审视自身，审视自己与环境、自己与他人、自己与现实的关系，从而更深地去了解自己、环境与现实。

这本书围绕着6个话题展开：第一生命力。

“人可以失败，但不可以被击败。

”“肉体可以接受折磨，但内在的意志神圣不可侵犯”。

第二环境。

大海就是大海，天气就是天气，鲨鱼就是鲨鱼；一切事物都会按照自己的逻辑运行，没有侥幸而言。

第三现实。

一方面要有面对现实的勇气，另一方面也要有放弃面对现实的勇气，两者常常交织在一起。

比如现实是北京有雾霾，我必须得接受它，但我也放弃接受，我就跑到地下车库去跑步。

放弃接受就是我得找一个别的出路。

第四运气。

所有人都嘲笑老人圣地亚哥运气不好，于是他就走得更远一点，他相信走得更远一些，会实现自己的目标。

在老人看来，不屈从于“运气”而去追求自己的目标更重要；接受“运气”而让自己内心强大。

第五自我管理。

整部小说都在讲自我管理和自我激励，设立远大的目标（一条大鱼）；自我激励，遇到大鱼怎么办，遇到鲨鱼怎么办，一只手伤了怎么办，桅杆断了怎么办，海上没有别人，全靠自我激励；接受失败（只剩下鱼骨）；再出发（梦见狮子）。

第六不安于现状。

老人去找大鱼；去更远的地方；锲而不舍。

“忙”与“累”问：平时你靠什么“把心安住”？这里面有多少是天赋？陈春花：我觉得一个人排在第一位的应该是你的使命跟责任，使命和责任一旦明确，其实会影响到你很多行为选择。

我给自己的使命和责任就是要去解答别人在管理当中的困惑，在解答过程中，推到你身上的其实全是问题，所以你必须得有办法把自己从另外一个角度释放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜欢买东西，我的方法是安静下来，营造一个属于我的空间。

陈春花的《管理的常识》读后感

陈春花的《管理的常识》读后感领导是一种管理职能，而非单指领导者。

领导是借助影响力发挥作用的而不是职位。

如前文中所说，组织中的人与人公平而非平等，追求平等只会让人养成不主动去担当的习惯，甚至让人学会去偷懒。

如果我们需要员工贡献，管理者就必须做到公平而不是平等，制定相应的激励与处罚制度，诚然金钱是最重要的激励措施，但这里的激励不单单指金钱，更多是一种满足感与自我价值的实现，毕竟人是需要认可的，相对的，处罚也要及时，只有及时的处罚才能让人认识到工作的失误，有利于下次工作中自主意识的去更正。

组织如同军队，面对激烈的市场行业竞争，需要队伍中每个士兵的努力。

没有不好的士兵，只有不好的将军。

不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平，因此管理者需要作出合适的领导行为，针对不同的员工，管理者需要运用不同的管理风格。

管理者需要对每个人的分工作出具体的定义，明确的划分。

只有当管理者对任务明确分工后，才能更好的进行领导，让员工找到工作的目标和工作积极性，从而提升工作效率最终提高员工的绩效水平。

最后合格管理者的领导是和下级员工保持正式的沟通的，什么是正式的沟通，就是正常的工作状态下的沟通，而非情感上的沟通。

一个管理者在工作时间内和下级的沟通是必要的，这不仅可以相互探讨问题交换意见，了解员工工作中存在的问题及时进行解决，更可以让员工认为自己是被管理者重视的，意见和建议是能被领导听取的，增加员工工作的积极性的同时，接下来遇到问题也会更愿意去和管理者进行分享，让管理者的工作进行的更顺畅。

书中陈春花教授提出的观点还有许多可以学习借鉴的地方，通过两个问题的自问让我对接下来的管理工作有了更深刻的理解。

管理者只有把这些理论变成常识应用到实践工作中才能发挥其真正的作用，成功不是一蹴而就的，而变化也不是一夕间完成，这是一个实践的慢慢的改变过程，唯有一步步坚持下去才会收获成效。

《管理的常识》(陈春花著)读书笔记

《管理的常识》(陈春花著)读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。

第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。

管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。

例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。

第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效1 / 20只有能力才能产生业绩，态度必须转化为产生业绩的能力。

天赋产生业绩，品德需要转化为天赋才能产生业绩。

每个人都会犯错，所以我们不能拿道德做赌注，去管理我们该做的事情。

就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。

管理什么，必须由管理层决定；管理水平不能超过管理水。

平。

管理解决的三个效率第一，劳动生产率最大化的手段是分工；工作要素的科学划分员工选择、培训和开发经常与员工沟通。

管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；2 / 20韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。

组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下，才能实现管理效率。

当权力是职位的意义时，就需要权力来表现专业能力和单纯。

地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。

管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。

我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进流程，也就是说先获得劳动效率，再寻求组织效率。

陈春花《管理的常识》读后感

《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。

什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。

在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。

深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。

一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。

陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。

对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。

很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。

我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。

管理的另一个标准是管事而不是管人。

我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。

组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。

陈春花《管理的常识》读后感

《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。

什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。

在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。

深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。

一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。

陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。

对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。

很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。

我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。

管理的另一个标准是管事而不是管人。

我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。

组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。

新希望CEO陈春花谈如何成为变革领导者

司，但是今天所提的混合所有制不能
合所有制国有企业去行政化，民营企
业去家族化，建立有效公司冶理。 ” 口
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
全㈨文协济委员会剐主仟陈清泰
行政任命管理人员，增加市场化选聘
比例。企业干部制度不改革，其它改革都会落空？ ”
投稿邮箱ｔ
新希望ＣＥＯ陈春花谈
如何成为变革领导者
“ 第一，要真正拥有领导力权力绝对
不是传递正的能量，不是一个好的布道
不是领导力，那些成为伟人的人是因为他服务的对象很多，所以真正的领导力来源于你对多少人的服务、领导力是天生就具备的，只是我们太过看中权力，就把领导力忘掉了，这是领导者自己要
当一批企业冗员超过１／３，必须尽快解决。亟需研究职业及建立职业经理人制度、更好发挥企业家作用政策，
建立与企业家、职业经理人周期一致
运营规律，企业应该把时间一分为四，
分别用于以下方面：文化建设、产品打造、有效融资、顶层设计。 ” 北京交通大学ＥＭＢＡ教按叶峰
“ 企业家的日、ｊ问应该用存哪里？这是个战略问题、企业家的时间分配和其获取的成功往往呈正相关关系，只有有效掌控时间的人，才能创业成功。时间的运用反映了企业家对实现

陈春花教授经典语录

陈春花教授经典语录导读：本文陈春花教授经典语录，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

陈春花教授经典语录陈春花（1964年出生，籍贯广东湛江），集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

关于变化及应对变化●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。

企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

●个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。

●进入500强并不证明你的企业是好企业。

企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。

只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。

”●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。

另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

●企业要做到两个改变一个并重。

经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。

对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。

中国人对谁最好？对朋友。

所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信

陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。

在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。

这一切，在大家的努力下，我们做到了。

因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。

有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。

走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。

对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。

我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付1出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。

当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。

我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。

我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。

正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。

感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。