信仰与专注--与管理团队的交流信--陈春花
陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录
陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录(2)(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录(2)这是一篇由网络搜集整理的关于陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录的文档，希望对你能有帮助。
陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录所以目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现，行动合理是计划的第二个特性。
某种意义上讲，计划就是行动的安排。
二、市场份额的重要性远大于市场本身我们在持续划小经营单元，其目的就是要我们有能力贴近市场，贴近顾客，获取市场份额的增长。
一段时间以来，我们只是关注到销售实现，只是关注考核指标的完成，但是没有真正关注到市场以及市场格局的规划和变化。
我们所处的行业，在最近几年里会发生一些根本性的变化，比如行业资源的集中度会更高，行业总体规模发展会遇到瓶颈，行业发展的关键要素转变等等，这些改变对于企业能力的要求具有极大的挑战，但是同时也是一个行业调整和重塑的机会。
能够在这样一个行业变化时间里，居于有利地位的企业，一定是拥有市场地位的公司，正如彼得·蒂尔说的那样：市场有可能被低估，但是份额代表着一个团队对市场的掌控力。
因此，我需要每一个区域市场的同事理解到这一点，我们不仅仅是要完成销售任务，更重要的是要获得市场份额;我们不仅仅是要服务顾客，更重要的是服务顾客的增长;我们不仅仅是要实现考核，更重要的是拥有规划市场的能力。
三、离开竞争才可超越竞争互联网技术让很多人焦虑，其焦虑的原因是因为大家认为互联网技术会颠覆和淘汰传统企业。
但是，我没有因此焦虑，因为在我看来，这不是根本原因，因为淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败!技术只要你愿意投入总会有人来帮助你解决技术问题，因为拥有技术的.人总是有的，而最终只有顾客需求的技术才是有价值的技术，才是我们每一个经营者真正需要追求的东西。
管理的尝试-陈春花（阅读笔记）
管理的尝试-陈春花（阅读笔记）一、什么是管理？管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
要想提升绩效，就要对此三者有一个明确的认识。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。
每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是管理的基本规律。
每个企业都有自己的管理理念和方法，没有对错，就看是否可以为企业解决问题，产生效益。
第三、管理是“管事”，而不是“管人”。
事实上，人是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。
企业管理更重要的是清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准，而不是只关心人的态度和表现。
第四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
员工的“忠诚”的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
很多企业老板对于员工忠诚看得如此之重，根本原因是管理水平不够，只能够靠无价的情感来弥补，有能力的员工得不到满足迟早会离开，企业想长久发展也是不可能的。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理需要资源，最重要的资源就是人力资源和财力资源。
在管理架构中，管理者处于架构上层，因此有了资源及资源的分配权，但是上层的管理人员离顾客越远，而与接触一线的员工反而没有资源以及资源运用的权力。
二、我倡导的管理观第一，管理只对绩效负责。
无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们就可以确定后者就是管理资源的浪费。
功劳与苦劳？能力与态度？才干与品德？第二、管理是一种分配。
管理是在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。
陈春花学会有效的沟通观后感
陈春花学会有效的沟通观后感北京大学教授陈春花教授在一次演讲中谈到管理层的有效沟通时说：“基层员工告诉我，往往在他们需要高层管理者的时候，会发现高层管理者距离他们非常远。
当高层距离基层特别远的时候，其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。
”“远”，基层员工离CEO，公司管理层，就是比较远，大企业更是如此。
“近”，就是在身边，转过身来就可以随时交谈。
基层员工是要与CEO，公司管理层，随时转过身来交谈吗？答案很显然，不是。
如何变“远”为“近”呢？德鲁克在《德鲁克管理思想精要》中指出：企业应该让每一位员工了解企业的目标、计划，并通过管理者实现目标和计划。
管理层要将各项目标转化为各级的工作安排，在每个目标领域需要什么样的成果和贡献，并把获得这些成果的责任落实到员工。
然后，公司依照目标衡量工作绩效和成果。
基层员工离CEO近，就是各级管理者要了解企业目标和计划，并落实到其层级的行动上，同样也落实在基层员工的层级上，在执行计划，实现目标的过程中，基层员工随时转身与身边的管理者沟通，以便准确、完整、有效地完成计划，实现目标。
这样就如同CEO在身边一样。
德鲁克在指出：利于沟通、协同的工作方式是卓有成效的一个方面，特别强调A用B 的工作方式与B沟通，是卓有成效的。
基层员工与身边的管理者之间的有效沟通可以将“远”变为“近”，消除基层员工与高层管理者之间的距离。
企业可以通过培训，发现和培养能够做到A用B的工作方式与B沟通的管理者，或基层员工，由这样的管理者和员工承担沟通的职责。
可以在一线管理者的职责要求里加上两条，（1）从员工要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发进行沟通。
（2）能够用员工的工作方式与员工沟通。
这就是陈春花学会有效的沟通观后感。
陈春花管理第一节心得
陈春花管理第一节心得当我再次阅读这本书的第一节的时候我有了另一番感受，再次看它的时候，我会将陈老师书中讲到的一些内容与方法结合到自己在工作中，但部分内容我还是没办法真正体会与领悟，就浅谈一下我的几点认知：一、对于管理的理解同陈老师说得一样，我对管理最初的定义与理解其实就是“管人管事”，而陈老师对管理重新做了以下五点说明：1、管理是让下属明白什么是最重要的；2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对于以上这五点内容，我还是非常认可与赞同的，关于第二点解释中，陈老师说到这么一句话我觉得非常好“人都会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果”，这句话其实和我们企业宣导的“我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完成的理由”，作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释，所以，管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果。
二、管理是将“权、责、利”合理分配基于责任所做的权力与利益分配，就是最合理的管理行为。
我们在日常管理中可能常常没有做到这三点的平衡，常常忘记了去分配责任，如果没有责任，人就无法真正的激发出能力和热情，也无法真正发挥作用，唯有把责任分配下去，让每一个成员承担其他责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予的责任相适应的资源和分享，管理的想能就会发挥出来。
三、应该适应领导者的风格而非改变他我们在实际工作中确实就是这样，领导者的风格是很难改变的，这是一个基本的事实，我们不要寄希望于领导者作出改变，事实上他们真的是很难改变，我们可以做的是调整环境和条件，让环境和条件适合领导者的风格。
作为下属，更应该以任务为中心，而不需要在调整与上司的关系上花心思。
陈春花《管理的常识》读后感范文
陈春花《管理的常识》读后感陈春花《管理的常识》读后感范文当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。
陈春花《管理的常识》读后感1“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。
作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。
1、什么是管理的基本规律陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。
中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。
2、管理始终为经营服务管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。
好沟通创造无限价值-陈春花老师
——数字化时代的管理训练（ 1）
主讲人：陈春花老师
导言
? 管理者的4大职能： 计划、组织、领导、控制 ? 管理者的4大技能：会议、 沟通、时间管理、概念化能力 ? 管理者是要让大家跟随，一起去做很重要的事情，所以，
沟通到位，就不会有阻力；沟通不到位，一定会有阻力
认识沟通
? 在一个人的成功因素当中， 75%来自于沟通，25%来自于个 人的天赋和能力。
③语言简洁
? 若有多件事沟通，拆分进行，最重要最紧迫的事情第一时间单独沟通，然后再 进行下一件事；
④保留时间给对方反馈
? 表达时间一半、留给对方反馈时间一半。
提醒：
在沟通当中，语速要比平时讲话快10%左右，在大会中的语速要比平时快30%左右， 有助于调整、抓住听众的注意力。
沟通的3个重要构成
沟通的总效果
4、要有跟年轻员工沟通的设计： 总裁午餐会……
5、学会做组织沟通；
? 正式沟通为主：工作时间内的，会议、文件、面谈…… ? 非正式沟通结合：工作时间以外，是情感的来源，只能增进你个人和他的关系建立，
但是不能完整的建立工作信任；
6、组织外部沟通：
? 一些重要的时刻，让更多的外部人员来参加； ? 沟通渠道通畅，比如你的投资人，你的股东…… ? 形象沟通，学会去树立形象，比如发布会，股东会…… ? 跟员工的家庭沟通，比如每年为员工父母体检、组织旅游……
1、建立信任的4大要素
①可靠：
? 言行一致 ? 兑现允诺
重要的是兑现承诺这个结果，而不是 “承诺”这个动作。
②坦率：
? 坦诚地发表活接受意见 ? 无保留的陈述事情 ? 合理、公正的看待一件事，哪怕
事情本身有令人不愉快之处
管理者要沉得住气
管理者要沉得住气第一篇：管理者要沉得住气智慧365管理者要沉得住气不得了啦，不得了啦，公司的影印机不见了。
一主管惊恐地叫道。
哪怕公司的金库被撬开了，也不要做出这个样子，这是沉不住气的表现，反而会让下属也变得十分紧张。
不管发生了什么事，主管在下属面前都要沉得住气，要冷静。
有一天，我下面的一个经理犯了一个很大的错误，对我说：经理，告诉你一个不好的消息。
他神情紧张而焦急，脸色苍白。
我叫他先把咖啡泡上，坐下来慢慢讲。
他说太重要了，一定要先讲。
不，不差这几分钟。
我说。
原来他工作疏忽，把价值几百万元的客户订货的标准搞错了。
我听了，一句话都没说，其实我心里一把火。
后来我冒着很大的风险，把这件事解决了。
可当时我静静地喝我的咖啡，没有表现得紧张兮兮。
回来后，只是对董事长说，事情解决了，就像什么也没发生一样回到我的办公室。
后来，那个犯错的经理竟然递交辞职书，这时我才有些怒气：我给你交了学费赔了钱，你却要辞职，你给我留下??若有骨气，就把赔的钱赚回来。
于是，这位经理咬着牙，两年后，真的把钱给赚回来了，现在变成了成熟的管理者。
所以，管理者在下属有压力时，要和他一起疏减，协助下属渡过一个困境，帮助他们成长，才能真正树立起领导的威信。
第二篇：管理者要学会变坏事为好事管理者要学会变坏事为好事在一次“赢在战略”课堂上我碰到这样一位客户：当主持人请大家关机或把手机设为静音状态时，他第一个举手说，他进门前就已经把手机关掉了。
我很好奇地问他，为什么这么积极响应关手机，他苦笑告诉我：他如果不关机，每隔一段时间他就会接到一个客户投诉电话。
他很头痛，却不知道该怎么办，只好不接听客户电话了。
我曾经为世界上最大的啤酒设备制造商，德国上市公司克朗斯做过咨询。
咨询工作固然是帮助客户，但同时也是向客户学习的机会。
在陪同克朗斯总经理在中国旅行的时候，他给我讲了公司里这样一些事：克朗斯虽然上市了，但股份主要掌握在克朗斯家族手中，换句话说，这个公司的事情主要还是这个家族说了算。
陈春花管理观后感
陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
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信仰与专注在从雅加达回国的飞机上，决定开始给大家写信，用这种方式交流，可以增加相互的理解，我们的确处在一个需要转变的时刻，但是如何让你和你的团队能够在转变中，不惊慌、不烦躁、不迷茫，是作为管理者首先需要解决的问题。
第一次到河内、胡志明、雅加达与海外同事交流，让我深深感受到这个团队的激情、克服困难的决心和能力、寻求发展强烈的欲望，以及对事业和工作的专注。
这一切是他们能够坚守他乡，打造“家园”的核心基础，也是他们能够缔造一个又一个奇迹的原因。
借由3个月来与同事们的交流，把自己的感想写下来，与大家分享。
信仰这一段时期，因为上半年整体经营情况非常糟糕，大家对于下半年是否能够如期完成全年目标，是否能够如期完成业绩承诺抱持怀疑的态度，是否过于强调客观环境对上半年的影响，基于认为行情绝不可能大逆转抱着悲观态度，甚至认为绝对不可能发生奇迹。
结果真的就会是这样吗？越南、印尼的团队都是和我们一样的同事，可以在半年内用当地语言工作，可以在一年的时间开启全新的市场，可以把已经开发成熟的市场规模划给新区域，并在最快的时间里再次夺得新的市场规模。
在别人看来不可能的事情，在这里都变成可能，因为他们坚信“新希望”的事业一定会在这里落地、生根、开花、结果。
五大特区在7月转型调整的时候，有多少人告诉我调整的太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱。
但是一样是我们的同事，全力转型、克服各种困难，抛开自我界限、努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解饲料、养殖、屠宰产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅2个月的时间已经展开了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦价值的创造，一定会获得市场的认同。
禽肉食品事业部的“产销分离”与“终端转型”更是前所未有的挑战，一个“生产商”向“服务商”的转型，很难想象会遇到怎样的困难，但是这个团队并没有退缩，而是迎难而上，在作出一系列紧密、细致的组织调整、人员调整、商业模式调整的安排之后，也是短短不到2个月的时间，北京第一家终端店正式开业了。
这样快速的成效来源于这个团队坚信回到终端是我们必须做出的选择。
成都中心坚持3年多的努力，新希望江油海波尔猪场成为“国家级核心育种场”。
这些同事带给我极大的鼓舞，也让我看到信仰的力量。
和大家在一起工作，我能读懂新希望六和的声音：目前的行情、消费的状态、宏观经济的不确定性、上半年经营的压力的传递，都是实实在在的困难。
我能读懂大家的声音：经理人的待遇、公司文化的融合、同行发展的诱惑、成长空间的压力、组织内部的不协调，都是实实在在的现状。
不过在我看来，这些还是一个认知的问题，以公司目前的规模、产品、市场理解能力、团队基础，这些都是实实在在的机会。
关键是我们是否确信，我们可以解决这些困难，转变这些现状。
今天大家认为是困难的地方，都是我们要接受的事实，只需要我们去面对和接受就好。
我比较担心的是，当我们目光都聚焦在这些困难和现状上时，有多少人还会全神贯注到目标和增长上。
我更担心的是，我们缺失了一定要面对事实、战胜困难的坚定信仰。
因为事实并不可怕，只需要我们有面对的勇气。
信仰，就是一个人所认定的人生中最重要的事情。
一个人具有信仰的时候，他可以很好的接受生活中所遇到的任何事情，包括挑战与困境；他可以很明确的以自己的信仰做出判断而不至于迷茫和混乱。
信仰至少包括三种类型：人生信仰、政治信仰、宗教信仰。
而在三种信仰中，所历练的都是如何让自己确信并能够超越困顿。
人活在世上，可以创造无数的奇迹，也会遇到很多的痛苦与挑战，如何让自己的创造有益于世界，如何让自己遭遇到痛苦和挑战时能够安然处之，这就需要信仰的力量。
在幼小的时候，我们不曾迷失和困顿，因为那个时候我们信仰父母，确信父母可以给予我们正确的指引；小学和中学的时候，我们也不曾迷失和困顿，因为那个时候我们信仰老师，信仰知识，确信老师可以依赖、知识可以依赖并给予我们正确的解决之道。
信仰的力量帮助我们度过一个又一个混沌的阶段。
今天我们所遇到挑战和痛苦加大，独立承担责任的压力开始让我们困惑，同时因为能力的增加，过去的成功与骄傲，我们开始质疑别人的知识和经验，甚至认为老师也不如自己，找不到可以依赖的对象，压力与质疑导致了更大的困顿。
内心中没有建立信仰的力量，迷惑和困顿带来了更大的痛苦，因为信仰缺失所产生的恶果又加重了这些痛苦和挑战。
事实上，我们自身的困顿大部分源于内心信仰的缺失，来源于我们不再信赖同事与伙伴，甚至开始怀疑自己曾经亲手写下的目标。
拥有信仰并没有那么困难，只要怀着恭敬之心，相信公司，相信上司，相信同事，相信合作伙伴，相信用户，相信家人，相信生活，相信自己；只要对周遭怀有敬畏之心，开放与合作，你就会获得内心强大的力量。
因你有了确信的能力，困难和挑战都能够接受并安然处之。
我们之所以混沌和困惑，痛苦和不安，正是因为对于环境和自我的不确定，这些不确定并不是源于外在的环境，而是内心的空虚。
我比较担心的是，当我们所有的注意力都聚焦在困难、困境、无法完成任务的认知、对同事不确信之时，有多少人还会全神贯注于顾客、机会、创新、一定要完成任务的思维习惯？如果遇困境就无法达成目标，我们自己的价值贡献该如何体现？如果遇挑战就退缩，我们的能力又如何彰显？我觉得管理实践应当有一种信仰，养成了所有问题都从顾客开始的思维；养成寻找解决问题，求得成效的行动；养成确信团队能力可以创造奇迹的认知。
以目前的情形来看，今年行业真的没有机会？我们真的没有机会？如果我们换个角度去看，我们对顾客做到完美了吗？就饲料而言，我们的确是数一数二，但是，深层次剖析一下，这里面还有两个问题，一个问题是“第1名不代表就不能再继续进步了”，另一个问题是，我们在全国是第一，但细分到具体的区域或省份，并不是数一数二，甚至相当部分地区很差，这些都是我们可以增长的市场和机会，究竟是提振我们自己呢，还是已经放弃？究竟是躺在行情上叹息，还是靠奋起行动创造奇迹？该是确立我们信仰的时候了！专注大家会困惑，信仰又如何确立呢？在我看来，专注于目标，寻找一切可能的解决之道，就可以确立信仰。
在邀请大家阅读大前研一的著作《专业主义》中有这样一段话：“无论是国家、企业还是个人，都非常需要具备使自己的肉体和精神在未知的空间中经受锻炼的气魄。
”这段话留给我深刻的印象，所有能够战胜挑战，不断创造奇迹的人或者组织，都是全力以赴，专注于所追求的目标的。
耐克公司的菲尔·奈特说：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23小时的思想准备，那么还是放弃为好”，如果不能够专注于自己的工作，目不斜视地埋头于自己的工作，便无法成就事业。
“我的别的什么都没有了，只剩下这件事。
”----只有对这项工作如此专注，并时刻记住这一点，我们的事业必定会获得发展。
这份专注还必须是转向顾客端，无论是我们的养殖户、用户、合作伙伴、最终消费者，还是我们体系内部的同事、相关部门，都是我们需要专注的对象。
基于顾客价值去做行动的选择和判断，可以让专注度更容易获得；基于顾客立场去做资源的投放和积聚，可以让专注力更容易呈现。
有一点点遗憾的是，在日常工作中我较少听到大家提“顾客”二字，较少提到如何更深地介入到顾客的价值创造中，相反，更多感受到的是大家的困惑和压力。
不是每个新希望六和人都希望我们能够保持领先吗？领先的来源是在顾客端，如果我们不专注于此，又如何获得领先的地位？还是回归到顾客，健康、安全、可靠、满足顾客购买能力等等，几乎同行都如此追求，因此成本要素、规模要素、养殖服务、技术创新等等已经普遍在行业内展开，我们又如何创造顾客的价值呢？我想上升到顾客价值的另外一个层面，“顾客感知价值”，这个不像前面4个标准是企业可以在传播中说出来，这是顾客切身感到的，如果做一个推断，当同业都可以追求上述4个顾客价值时，“效率”和“顾客成长”才是隐藏在顾客心里的潜意识的购买原因。
我所指的“效率”是服务效率，很多时候顾客会做出理性的选择和判断，会全面关注产品带给他的价值，但是当真正做选择的时刻，专注于顾客的那份响应速度会起到决定性的作用，这就是服务效率。
这个概念包含很多内容，可以延伸到顾客内部价值链的诸多内容，我们在这方面真的已经无可挑剔了吗？还是问题多多，我们是否因专注力不足而被顾客淘汰？另外一个是“顾客成长”，我想把这称之为“顾客语言”，有时，这种“语言”的沟通是有说服力的，当顾客转了一圈后发现，原来有一个企业给他的正是他所关注的一切，无论是自身的成长、盈利还是抵抗风险的对策，都是他日思夜想的问题。
这种“语言”让顾客与这个企业完全融合在一起，根本无法区分，甚至是一个共同工作体，工作标准、模式以及流程完全融合在一起。
我们是否拥有了专注于这样的“顾客语言”习惯呢？到今天，我还记得在美的工作的时候，美的人为了设计出“供应商成长模式”，从产品研发、到制造流程规划，以及培训学习设计和实施，都是完整的供应商解决方案，都是完整的供应商语言。
记得有一次参加美的供应商年度会议，整个会议的议题就是讨论每一个供应商在新的年度里面，如何获得盈利和规模的提升，提升的路径和方式是什么？美的专注于供应商建设的努力，使得它能够在拥有千亿规模的时候，依然可以获得稳健的增长和有效的盈利。
我真的非常想得到这样的效果，如果人们一提到“自我成长”就能想到“新希望六和”，那就好了！坦白讲，今天顾客提到“规模”会想到“新希望六和”，“新希望六和”的“规模”联系在一起，我叫做“顾客心中的定型”。
如果是这样的话，“新希望六和”这个名字与顾客价值、顾客成长之间似乎失去了联系，想想，这是多么可怕的事情。
因为我们专注于规模，没有专注于顾客极其成长，换来的结果是我们处在发展的被动状态，无法引领市场。
总之，我们需要全员专注于顾客，专注于核心价值的创造。
我们要有能力去做专注力的打造和提升，而不是按照惯性发展，更不能够存有侥幸的心理，要知道，我们付出多少，顾客给我们的感觉和信任就会是多少。
这是一个行动结果。
大北农致力于做“猪料专家”、海大致力于做“水产养殖专家”、双胞胎致力于做“乳猪料专家”，我们可以告诉顾客的价值定位是什么？我们所追求的价值创造到底是什么？我们如何确定自己的定位？如果我们一个公司整体出现在行业和顾客面前，我们应该是一个“综合服务专家”，我们能够真正实现“战略供应商”的价值定位转型！当我们站在消费端，“为食者造福”、“滋养生活”的理念会转化为实实在在的顾客体验，可靠地产品，稳定的供应，美好的购买体验；当我们站在养殖端，“为耕者谋利”、“成就伙伴”的理念转化为实实在在的共同成长，有价值的产品，整体解决方案，持久的合作。
让顾客想到我们的时候，能够联想到我们高效的响应速度，卓越的IT、金融与技术专业服务能力，更重要的是能联想到“成长性”。
另外，如果我们能有一个足够高的顾客概念，如“新希望六和—滋养美好生活”，表明新希望六和为顾客提供的是“美好”，那我们的专注力很明确地聚焦在顾客认知中，并同时体现了我们的信仰与产业追求。