陈春花《管理的常识》
拆书-《管理的常识》--什么是管理
《管理的常识》--什么是管理而前开始看陈春花教授的《管理的常识》，书中对7个让运营管理发挥绩效的基本概念做了详细的阐述，并且这还是陈教授丰富实践经历的产出，很老朋友看到这本书，帮助我打开了管理的管控元认知。
那么什么是运营管理呢一、管理只对绩效负责，不谈对错，面对事实，解决问题管理主要是管事，而不是管人，绩效就是管事理人对组织的结果。
绩效包括效益和效率，而作为一个管理者，需要有好的效益的签定的需要高的效率以能够用最快又时间同时这个结果。
在监督管理中两个经常听到三个对立面：功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德；很多管理者在真实面对这些情况的时候，总会进入两难的局面，其实当你明确了管理只对绩效负责，在管理工作上不谈对错，面对事实，解决问题，那这些风险问题就迎刃而解了。
将才才会产生绩效，苦劳不会；能力可以产生财务管理，而变为态度只有转化成了能力才能产生绩效；才干产生绩效，而品德只有带动了才干才能产生绩效。
在日常的考核和运营管理中，绝对的理性或许很难存在，但是只有你恰当了目标是绩效，明确了作为企业管理者的职责，你才能做的更好。
但是，把绩效的维度放大到未来的发展战略，在招聘和提拔的时候，考量要稍微做些修正了。
在招聘管理人员的时候，就需要首先考量人则这个人的品德和态度，关注他的资产价值取向，才能不是优先考量的条件；在提拔管理人员的时候，就可以就不是最重要的了，最重要的与否是他是否能带领团队走在正确的路上，这个时候首先要考量的就是它的品德和态度了。
二、管理是责、权、利的分配在任何一个运营管理单元上，责任、权利和利益，这八件事必须要同时、对等发生的发生在一个主体脸上，三者的调剂菱形应该成为一个等边三角形。
很多管理者喜欢把权力、利益留下，而把责任分出去，好一点的会把利益也分出去，但是授责而不授权，这些都是有风险问题的。
权力独大，将会导致权力寻租；利益独大，就会引发内耗暴力事件；责任独大，一定会孕育出消极怠工。
责任可能需要靠一定的资源来配合，而且只有把责任分配下去了，金融人才会激发出能力和热情，才能真正以期获得培养起来，要提高效率就得在界定过错的同时，配备合适的资源，所以基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为，管理者不仅要授责，还要授权给利，甚至要让一线员工得到并可以使用资源优势，最好的管理状态应该是一家企业基本处于职位明确、责任明确、激励明确的管理体系中会。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
管理的常识-陈春花讲座
Chen Chun Hua 2010
让管理发挥绩效的基本概念
管理
组织
组织结构
7个基本概念
领导
激励 计划
决策
Chen Chun Hua 2010
什么是管理？
Chen Chun Hua 2010
正确理解管理的基本含义：
1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”； 4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
Chen Chun Hua 2010
组织结构
组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
Chen Chun Hua 2010
什么是领导？
Chen Chun Hua 2010
领导的理解
权力 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 外貌 类似性 好感回报 知识 能力
魅力
Chen Chun Hua 2010
Chen Chun Hua 2010
领导理论的应用
授权 —目标不做授权 —机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 —环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 —建立并培养良好的工作关系。
--利用上司的资源和时间； --保持正式的沟通； --发挥上司的长处； --欣赏与信任。
事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组 织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的 战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活 动和资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
陈春花--管理的常识
For personal use only in study and research; not for commercial use管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责：为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理？相信很多人对于管理的定义并不陌生。
管理的常识优秀读书心得[5篇]
![管理的常识优秀读书心得[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/6957204d178884868762caaedd3383c4bb4cb4d3.png)
管理的常识优秀读书心得[5篇]第一篇：管理的常识优秀读书心得传统管理的意识是“把人给我管住“就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出来了。
管理的常识是什么？下面写写帮文库小编整理了管理的常识优秀读书心得，希望对你有帮助。
管理的常识优秀读书心得篇一几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。
最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。
我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹?答案是：管理。
管理就是把理论变成常识的过程。
看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。
我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。
管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。
只有后台管理水平的提升，才可能真正做到“以市场为导向”、“以客户为中心”，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。
随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。
国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。
如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。
我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势;通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企业决策的效率和效益。
管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。
这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。
试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户?同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的.那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内,也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4％,但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4％，就是我们的工资只有美国人均收入的4％。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习.虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么?那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学.组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练.但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做，所以,我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在，也包括在座各位在。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
陈春花-管理的常识
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书,主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的.那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内.但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4％,就是我们的工资只有美国人均收入的4％。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大,可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长.而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上,很多人都有过训练.但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢?那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做,所以，我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
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陈春花《管理的常识》 管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理就是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征:时间管理 第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理 计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题 流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题 关键:专业化 、 分权 战略管理:解决企业核心能力的问题 战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理:解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的 组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合 陈春花《管理的常识》 非正式组织:用情感、兴趣与爱好来连结人权的集合 2、组织必须保证一件事就是同一组人在承担(就是否存在同一个事情有两组人在做,同一个责任由两组人在承担) 3、在组织中人与人公平而非平等(组织强调服从,而非平等) 4、分工就是个人与组织连结的根本方式 组织因目标而存在 组织的目标应该明确而且单纯,特别要强调的就是时间。 对于企业组织而言,她的目标非常简单,持续的获利能力 组织内部的关系就是奉献 1、工作评价来源于工作的相关者 2、“绝不让雷锋吃亏”,这就是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。(奉献着定当得到合理的回报) 3、激励与宣扬组织的成功而不就是个人的成功。(一个好的组织里的每一个成员的第一要件就是:主动关心别人的需求) 1、管理者需要学会混沌的思维方式(相对均衡的思维方式而言) 2、组织需要构建自己的弹性能力(不借助任何外力,能够自己加压,自我超越的能力)。 海尔——质量之路——服务战略——组织流程再造——全球化 3、在组织内部打破均衡状态 4、实现组织学习(问题的关键不在于就是否要建立学习型组织,而就是如何实现组织学习) 什么就是组织机构 组织结构就就是让权力与责任的关系匹配。 (公司设定多少个副职,或者多少个经理岗位,最重要的就是瞧有多少责任需要分配,这里没有臃肿或者管理人员太多的问题,最重要的就是要界定责任)重要的不就是岗位,而就是责任。 组织结构所要解决的就是权力与责任关系就是否匹配的问题 组织结构更要依据责任而不就是权力来设定 组织结构可以重新建立组织与个人之见的心理契约(预期管理) 组织结构设计原则 1、指挥统一,一个人只能有一个直接上司 2、指挥幅度。从理论上来讲,一般的管理跨度比较合适的就是五六个人 3、分工,横向分工(资源线)及纵向分工(经营分工),职能部门要专业,而非细分 4、部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。 组织结构的特殊效能 陈春华:因此我场场反对开总经理扩大会,管理文件让虚度人瞧到的行为选择。 第一个层面就是职权阶层 第二个层面就是直线管理与幕僚的区分。(多条晋升路线的设计) 第三个层面就是部门的划分。 第四个层面就是授权与分权。 第五个层面就是形式化程度。(称呼、头衔、穿着、办公场所大小) 职能部门的头衔一定要小,绩效部门的头衔一定要大 第六个层面就是控制幅度。 第七个层面就是专业化(尊重专业能力而非职位！) 常用组织结构的优劣分析 职能型结构:让每一个部门的经理人的考核与绩效与公司整体目标挂钩。 什么就是领导 陈春花《管理的常识》 领导就是指影响别人,以达到群体目标的过程。 权力(法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权) 魅力(外貌、类似性、好感回报、知识、能力) 类似性:不要追求在任何场合下,都证明自己就是正确的,而就是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断与选择,当大家一起正确的时候,影响力自然产生,而这个管理者也会得到赞赏与爱戴。 能力(做能做的事,做了十件事,八件事情办成,2件没办成,那么没有办成的两件事情会被人们记住。) 管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而她必须对这些人的工作绩效负责。 沟通需要换位思考,而管理不需要。 应该适应领导者的风格,而不就是改变她 员工的作用就是由管理者决定的,所以企业一定要关心管理团队的创造与培养。 途径——目标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效,以及绩效与报酬之见的关系,进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增援员工满意度,提高工作绩效的目的。 对职业经理人的管理方式: 管理方式:1、例外管理、2、根基业绩给予合理的报酬 如常管理:1、业绩目标、2、费用预算 凡事往好处想,往好处做,必会得到好结果。 如何让授权有效: 只有一个东西不能被授权,这就就是目标设定的权利。 1、机构越大越要授权, 2、任务与决策越重要,越不能授权 3、任务越复杂越授权 4、部属之间互相不信任,不能授权,也就就是企业文化不够好,大家都不信任,彼此拆台,投机分子很多的地方不能授权。 5、部署的责任心不够,不能授权。 新官上任最重要的就是融入环境,认识环境并利用环境,而不就是来改造环境,环境其实无法改造,只能利用。 向上管理“ 1、与谐的工作方式 2、相互期盼 3、信息流动 4、城市与可靠 5、合理利用时间喝资源 什么就是激励？ 涨工资并不会带来满足感,只会降低不满 激励就就是让人们自己做出选择并愿意付出。 付费让娱乐变成工作,一旦变成工作了酒会讲报酬,报酬就要讲合理性,当报酬越来越低的时候,人们酒会觉得不公平,就做出选择。 把工作瞧成就是游戏,这个时候人们就会投入与愿意付出,因为这就是她喜欢的东西。 激励因素与保健因素 所谓保健因素,就就是一个人展开工作所必须的条件,如工资、岗位,培训,福利工作设备等。 所谓激励因素,就就是一个人做好工作所需要的条件,如晋升,奖金,价值的肯定,额外的工作条件等。 陈春花《管理的常识》 1、如果使用保健因素,就要绝大部分人得到,只有大部分人获得,才会让不满的人减少。 保健因素只能升,不能降。 激励因素必须就是可以变动的,不能固定,一旦固定下来又要变为保健因素。 (为什么公司的工资水平以警世人同业最高水平了,公司的经营绩效并不就是行业的最高水平？)如果公司的经营水平没有达到同业最高,建议公司的工资也不要给同业最高。 马斯洛五中需求:生理、安全、交往、尊重与自我实现。 最低层次的没被满足的需求最有影响力()生活状态、生理与安全) 人不流动也许就是因为安于现状不求发展(我们所应该关心的不应该就是人们的流动性,而应该关心人们为什么不流动) 不要满足需求,而就是引导需求: 成就需求、权力需求、亲与需求。 自我激励！！！ 1、人们就是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做,会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发她们,千万不要认为每个人一定会把事情做好。2、要想尽一切办法激发人们内芯的成就欲望。因为只有理发内在的欲望,人们的成就才能真正获得。 激励不发挥作用的情况 1、工作超量所造成的疲惫。 2、角色不清,任务冲突。 3、不公平的待遇。 不公平就是绝对的。 1、当人们比较的就是付出,而不就是获得的时候,酒会产生平衡感。(方案兑现,说明原因) 人会成为她所期望的样子。1、期望值、2、媒介、3、对于期望目标的评估,确信这个目标。 金钱就是最重要的激励措施。 什么样的激励就是有效的 三个基本特性:重要性、可见度、公平感。 不花钱的激励 1、鼓掌:掌声要超过九下、赞美、鲜花、隆重的仪式 决策如何有效: 集体决策、个人负责、而非个人决策,群体负责。 决策的目的就是为了执行,而不就是追求正确性。或者说决策正确性指的不就是决策本身而就是决策得到的执行的结果。 重点在于,做出决策后,能不能够确保决策获得真正执行。 决策的第一个重点:即做任何决策的时候,首先不就是判断这件事情要不要做,而就是判断能不能找到人去做。 进行决管理决策的时候,我们不能简单依据数据,也不能够简单凭借经验来做判断,对于重大决策,我们必须考量诸多的条件与因素,才能够做出决策,而这个过程我们称之为理性决策的过程,我们必须力保所做出的选择不能偏差太多。 当要做一项新制度与新安排的时候,寿险在布局十点,不要全面铺开,因为管理决策不能够犯错误,所以先要实验,获得成功的经验,之后再全面实施。 科学的态度: 一个就是要有自然科学的态度,以事实、以数据、以真理说话,还有一个叫社会科学的态度,以本质、以人性去说话,没有这两样东西合在一起,决策就很难有效,所以重大决策一定要理性决策。 理性决策怎么做: