某某公司生产计划管理与物料控制课件
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生产计划与物料控制(ppt 17页)
目录
1.0组织结构：
1.1组织架构
PMC主管
MC
MC助理
1.1.1人员配置
序号 岗位
编制人员 在编人员 配置状况分析
职务代理 备注
1 PMC主管 1人
2 PC
1人
3 MC
1人
4 MC助理 1人
1人 1人 1人 暂缺
--------
PC
--------
MC
--------
PC
由业务工作量决定人员增补 MC/PC
3.1.1订单转化 3.1.2生产安排 3.1.3计划跟进 3.1.4成品库存的控制 4.0部门数据统筹 4.1准时交货率 4.2生产计划达成率 4.3物料需求准确率 4.4物料需求及时率 4.5物料周转率 4.6呆滞物料库存率 4.7物料上线齐套率 5.0.部门目标与绩效考核 5.1部门目标 5.2绩效考核 6.0培训 7.0协调管理
7.0协调管理
7.1例会宣导 7.2不定期会议 7.3人员教育与技能培训 7.4接受自我责任解决问题 7.5积极寻求不断改善的机会 7.6积极寻求强化人员的能力、知识及经验的机会 7.7于团队及群体中慷慨分享知识及经验 7.8将客户的要求及期望明确表达 7.9将各单位与部门间须沟通事项书面化 或电子
1.3.2PC 1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期. 1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门. 1.3.2.3拟定生产计划. 1.3.2.4生产进度统计. 1.3.2.5参与绩效评定. 1.3.2.6对PMC主管负责.
1.3.3MC 1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 . 1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部
某公司生产计划管理与物料控制培训教材(PPT 84页)
62
广义MRP （II）
• MANUFACTURING RESOURCE PLANNING • 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）
为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用 资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 • 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划 （CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM） 等功能
15
人员负荷分析
人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9
16
机器负荷示例
• 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 现在由PMC来进行机器负荷分析。
• 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =） 180小时
50
狭义MRP
• MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后， 根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出 对零部件的需求。
• 60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、 在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时 间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有 控制
• 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈， 形成了闭环MRP。
3
企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高
贸易全球化
21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类
信息社会
4
企业的构成要素
Money Manpower Machine Material
Method Management Information
资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经
17
机器负荷示例续
广义MRP （II）
• MANUFACTURING RESOURCE PLANNING • 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）
为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用 资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 • 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划 （CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM） 等功能
15
人员负荷分析
人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9
16
机器负荷示例
• 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 现在由PMC来进行机器负荷分析。
• 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =） 180小时
50
狭义MRP
• MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后， 根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出 对零部件的需求。
• 60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、 在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时 间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有 控制
• 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈， 形成了闭环MRP。
3
企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高
贸易全球化
21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类
信息社会
4
企业的构成要素
Money Manpower Machine Material
Method Management Information
资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经
17
机器负荷示例续
生产计划与物料控制培训资料PPT[可修改版ppt]
![生产计划与物料控制培训资料PPT[可修改版ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7fa61a175022aaea998f0fe4.png)
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
销售计划、生产计划、出货计划的 协调
企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以 为销售、生产、制造等部门拟定计划的依 据，使各项计划同企业经营配合又相互步 调一致。
综合性产销计划表
销售别：□内销 □外销
产品 上月底
会议检讨内容
生产管理部门
1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。
其他部门
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。
日常产销工作链接流程图
(B) (A)
(c)1.生产日报 2.异常 报告
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适
生产计划与物料控 制培训资料PPT
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、 结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成 本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。
二、订货生产型
每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格 等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建 工程等。
生产计划与物料控制PPT幻灯片课件
(c)1.生产日报 2.异常 报告
16
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
17
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（长期） 年度生产计划
中日程 3~6月生产计
（中期）
划
月份生产计划
小日程 周生产计划
（短期） 日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别
产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月
周、月
日 日 小时
20
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
2
机 Machine
料 Material
人 Man
5M1E
法 Method
环境 Environment
测 Measure
3
生产的型态
一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的
市场需求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。
生产计划与物料控制
1
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。
生产计划与物料控制PPT课件
输成本
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
生产计划与物料管理精品PPT课件
每日巡视情况看板
• • • • • • • • • • •
确确第确确第责改发巡巡
认认二认认一任善现视视
时人次时人次人对问人时
间 改间 改 此题 间
善、 善
确
确
认
认
现场主管提升生产效率的做法
• 5、保持与前道工序主管的顺畅沟通，以便针对异 常及时作出反应。
• 6、树立“技能标兵”，以激励员工提升操作技能 • 7、进行流程分析与动作分析，减少非增值性动作
企业内训课程之————
生产计划于物料管 理
当前你的困扰？
知识经济的挑战
当前制造业面临的挑战
• 人力资源匮乏 • 材料成本上升 • 客户要求速度苛刻 • 周边配套水准低下 • 自造与外包的困惑 • 客户选择的烦恼 • 资金紧张
当前生管、物管的困惑？
• 产能不确定
• 供料不及时
• 品质部稳定
• 信息反馈延误（业务、生产）
与工序 • 8、实施QCC，发动员工自主寻求解决问题方案 • 9、实施TPM，减少设备调整，准备和维修时间 • 10、多能工小组处理关键环节
流程增值分析法
• 客户会为此项作业多付款吗？
• 1、 操作 品检 等待 • 运输 量检 储存
供应商管理
• 评估选择 • 改进指导 • 评比公开 • 制度约束 • 准时定量 • 强制要求
物料 ABC分类
• 目的：抓大放小，约资金，减少断料风 险）
• 原则：依照年耗金额或单价或重要程度或 采购难度
确保库存精度
• ＊ 料账同步 • ＊ 有物必有账 • ＊ 同料一址 • ＊ 及时盘点
盘点
• 1、盘点的时机 • ＊ 账目中显示物料很少 • ＊ 账目中显示有物料，但时机已欠料 • ＊ 周期性盘点 • ＊ 特定事件发生；仓库迁址，人员变
生产计划与物料控制PPT课件( 17页)
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
与公司高层. 1.3.3.4参与绩效评定. 1.3.3.5对PMC主管负责. 1.3.4MC助理 1.3.4.1部门文件整理与归档. 1.3.4.2套料单拟定与分发. 1.3.4.3参与绩效评定. 1.3.4.4对MC负责.
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
划需求决定投产数量。
2.4.2MRP的固定供应天数和物料的ABC分类相对应。
A类物料，固定供应天数为6天 B类物料，固定供应天数为12天 C类物料，固定供应天数为24天
2.5安全库存 2.5.1储备：在订单稳定的状态下，提高准时交货率，根
据市场预测计划部提出关键器件与常规物料的储备需求。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
生产计划与物料控制案例(ppt 85页)
✓ 计划4 加班加点 —— 在正常工作时间内用固定人数的工 人进行生产, 加班完成其余生产需求量。
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
方案1 ：增、解聘工人
1月
生产需求量（根据表）
1850
所需生产时间
9250
（生产需求量×5小时/件）
每月工作天数
22
每人每月工时
176
（工作天数× 8小时/天）
期初库存
400 450 375 275 225 275
需求预测量
1800 1500 1100 900 1100 1600
安全库存（.25*需求预测量） 450 375 275 225 275 400
生产需求量（需求预测量 +安全库存-期初库存）
1850 1425 1000 850 1150 1725
需求与工作天数
1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计
1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
22
19 21 21 22 20 125
期初库存 安全库存
库存
400件 月需求预测量的25%
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训 费用
材料成本 库存成本 缺货损失 分包成本
招聘与培训成本 解聘费用 单位产品加工时间
（期末库存-期初库存）
$1380 $160 $0
$0
$0
$154
375
275 225 275 400
0
0
187 445 0
库存费用(多余库存×$1.50） $0
$0
$0
$281 $688 $0
$948
正常人工成本（×$4）
$28160 $24320 $26880 $26880 $28160 $25600 $160
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
方案1 ：增、解聘工人
1月
生产需求量（根据表）
1850
所需生产时间
9250
（生产需求量×5小时/件）
每月工作天数
22
每人每月工时
176
（工作天数× 8小时/天）
期初库存
400 450 375 275 225 275
需求预测量
1800 1500 1100 900 1100 1600
安全库存（.25*需求预测量） 450 375 275 225 275 400
生产需求量（需求预测量 +安全库存-期初库存）
1850 1425 1000 850 1150 1725
需求与工作天数
1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计
1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
22
19 21 21 22 20 125
期初库存 安全库存
库存
400件 月需求预测量的25%
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训 费用
材料成本 库存成本 缺货损失 分包成本
招聘与培训成本 解聘费用 单位产品加工时间
（期末库存-期初库存）
$1380 $160 $0
$0
$0
$154
375
275 225 275 400
0
0
187 445 0
库存费用(多余库存×$1.50） $0
$0
$0
$281 $688 $0
$948
正常人工成本（×$4）
$28160 $24320 $26880 $26880 $28160 $25600 $160
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15
人员负荷分析
标准工时 计划产能 需要工时
零件1 5分钟 1800个 150小时
零件2 10分钟 1200个 200小时
零件3 12分钟 600个 120小时
总计
3600个 470小时
人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9
16
机器负荷示例
• 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 现在由PMC来进行机器负荷分析。
• 最小工序生产能力 • 最小设备组或车间生产能力 • 关键设备能力
13
负荷计划
• 定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗 的工时负荷状况。
14
人员负荷示例
• 假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600 个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、 10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工 作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请 问人员需要数为多少？
资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经
5
PMC定义
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗 称生管），主要职能是生产的计划与执行控 制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是 物料计划、请购、物料调度、物料的控制 （包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）
MPS：原材料一级
28
ATO下主生产计划的控制点
成品
C
制造过程
原物料
ATO特点：
按客户要求做最后的 装配
1. 交货期较短 2. 生产效率要求高 3. 汽车行业
MPS：半制品一级
29
生产作业进度计划
• 作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并 寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这 些任务所必需的资源。
产能与负荷篇 生产计划篇 生产控制与绩效管理篇 MRP篇 库存控制与管理篇
3
企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高
贸易全球化
21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类
信息社会
4
企业的构成要素
Money Manpower Machine Material
Method Management Information
• MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可 以实现的生产计划。
24
临时MPS
批量 = 50 units
时间
1
2
3
4
5
6
预测
30 30 30 30 30 30
现有 40 库存
MPS
25
临时MPS
批量 = 50 units
时间
1
2
3
4
5
6
预测
30 30 30 30 30 30
现有 40 10 30 0 库存
• 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =） 180小时
17
机器负荷示例续
产品 数量 交期 产品
A
B
C
A 300
制程 1 2 3 4 1 2 3 1 2
B
C
500
200
30天
使用机器 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙
标准工时/个
0。32H
惠晶生产计划管理与物料控 制培训
惠晶品质部
课堂要求
欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
2
课程内容安排
• 包括：计划生产能力、有效生产能力
9
计划生产能力
• 举例：假如可用车床10台，每周计划开5天， 每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能 力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工时
10
有效生产能力
• 有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去 因停机和良率所造成标准工时损失。
• 举例：
21
综合生产计划（APP）
• 综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和 需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内 容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。
• 综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总 量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每 一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人 员的具体工作任务，
• 作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工 哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设 备上不同工件的加工顺序问题。
30
生产作业进度计划主要内容
生产作业进度 计划主要内容
确定订单的加工顺序
确定机器加工每个工件 的开始和完成时间
MPS
50
20 40 10 50 50
26
BTS下的主生产计划控制点
A 成品
制造过程
原物料
BTS特点： 1. 大量或批量生产 2. 标准产品 3. 日化产品 / 消费品
MPS：成品
27
BTO下主生产计划的控制点
成品
B
制造过程
原物料
BTO特点： 交货周期较长
• 按客户要求生产 • 数量少,品种多 • 石油
22
滚动综合生产计划
本期计划 （2003）
具体 1季度
较细 2季度
3季度
较粗 4季度
1季度实际完成 计划与实际差异
差异分析
计划修正因素
客观条件变 经营目标方
化
针调整
下期计划 具体 较细 较粗
2季度 3季度 4季度
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。
6
PMC角色与困惑
角色：是企业的总调度， 整个企业的生产与销售都 是围绕社这个部门运转。
困惑：相关部门经常绕过 PMC部门，直接沟通，造 成生产销售计划的延迟。 原因？
7
产能与负荷篇
8
生产能力
• 定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织 在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以 标准直接工时为单位。
部门
计划生 产能力
工作时间目标 百分比
良率百 分比
有效生产能力
车床 1000
80%
90%
720
11
生产能力计算公式
生产能力= 1个月开工日数 X 每天平均实际工作时间 X 开工率 X 人员（机器）数
人员开工率 = 出勤率X （1-间接作业率） 机器开工率 = 开机率X （1-故障率）
12
生产能力的确定
0。24H
0。18H
0。15H
0。34H
0。08H
0。25H
0。43H
0。25H
18
生产计划篇
19
生产计划层次
用户订货 市场预测
确定对产品的需求量 产品生产计划
分解为组件的生产计划 分解为零件的生产作业计划
工厂级计划 车间级计划 班组级计划
20
生产计划构成
• 综合生产计划 • 主生产计划 • 生产作业进度计划
人员负荷分析
标准工时 计划产能 需要工时
零件1 5分钟 1800个 150小时
零件2 10分钟 1200个 200小时
零件3 12分钟 600个 120小时
总计
3600个 470小时
人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9
16
机器负荷示例
• 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受， 现在由PMC来进行机器负荷分析。
• 最小工序生产能力 • 最小设备组或车间生产能力 • 关键设备能力
13
负荷计划
• 定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗 的工时负荷状况。
14
人员负荷示例
• 假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600 个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、 10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工 作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请 问人员需要数为多少？
资金—企业的血液 人力资源—企业的心脏 机器设备—企业的肌肉 物料—企业的粮食 技术—企业的大脑 管理—企业的血脉 信息—企业的神经
5
PMC定义
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗 称生管），主要职能是生产的计划与执行控 制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是 物料计划、请购、物料调度、物料的控制 （包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）
MPS：原材料一级
28
ATO下主生产计划的控制点
成品
C
制造过程
原物料
ATO特点：
按客户要求做最后的 装配
1. 交货期较短 2. 生产效率要求高 3. 汽车行业
MPS：半制品一级
29
生产作业进度计划
• 作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并 寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这 些任务所必需的资源。
产能与负荷篇 生产计划篇 生产控制与绩效管理篇 MRP篇 库存控制与管理篇
3
企业经营环境的变化
对产品服务 的期望越来
越高
贸易全球化
21世纪 竞争趋势
产品 寿命 种类
信息社会
4
企业的构成要素
Money Manpower Machine Material
Method Management Information
• MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可 以实现的生产计划。
24
临时MPS
批量 = 50 units
时间
1
2
3
4
5
6
预测
30 30 30 30 30 30
现有 40 库存
MPS
25
临时MPS
批量 = 50 units
时间
1
2
3
4
5
6
预测
30 30 30 30 30 30
现有 40 10 30 0 库存
• 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。 每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =） 180小时
17
机器负荷示例续
产品 数量 交期 产品
A
B
C
A 300
制程 1 2 3 4 1 2 3 1 2
B
C
500
200
30天
使用机器 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙
标准工时/个
0。32H
惠晶生产计划管理与物料控 制培训
惠晶品质部
课堂要求
欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
2
课程内容安排
• 包括：计划生产能力、有效生产能力
9
计划生产能力
• 举例：假如可用车床10台，每周计划开5天， 每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能 力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工时
10
有效生产能力
• 有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去 因停机和良率所造成标准工时损失。
• 举例：
21
综合生产计划（APP）
• 综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和 需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内 容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。
• 综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总 量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每 一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人 员的具体工作任务，
• 作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工 哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设 备上不同工件的加工顺序问题。
30
生产作业进度计划主要内容
生产作业进度 计划主要内容
确定订单的加工顺序
确定机器加工每个工件 的开始和完成时间
MPS
50
20 40 10 50 50
26
BTS下的主生产计划控制点
A 成品
制造过程
原物料
BTS特点： 1. 大量或批量生产 2. 标准产品 3. 日化产品 / 消费品
MPS：成品
27
BTO下主生产计划的控制点
成品
B
制造过程
原物料
BTO特点： 交货周期较长
• 按客户要求生产 • 数量少,品种多 • 石油
22
滚动综合生产计划
本期计划 （2003）
具体 1季度
较细 2季度
3季度
较粗 4季度
1季度实际完成 计划与实际差异
差异分析
计划修正因素
客观条件变 经营目标方
化
针调整
下期计划 具体 较细 较粗
2季度 3季度 4季度
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。
6
PMC角色与困惑
角色：是企业的总调度， 整个企业的生产与销售都 是围绕社这个部门运转。
困惑：相关部门经常绕过 PMC部门，直接沟通，造 成生产销售计划的延迟。 原因？
7
产能与负荷篇
8
生产能力
• 定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织 在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以 标准直接工时为单位。
部门
计划生 产能力
工作时间目标 百分比
良率百 分比
有效生产能力
车床 1000
80%
90%
720
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生产能力计算公式
生产能力= 1个月开工日数 X 每天平均实际工作时间 X 开工率 X 人员（机器）数
人员开工率 = 出勤率X （1-间接作业率） 机器开工率 = 开机率X （1-故障率）
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生产能力的确定
0。24H
0。18H
0。15H
0。34H
0。08H
0。25H
0。43H
0。25H
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生产计划篇
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生产计划层次
用户订货 市场预测
确定对产品的需求量 产品生产计划
分解为组件的生产计划 分解为零件的生产作业计划
工厂级计划 车间级计划 班组级计划
20
生产计划构成
• 综合生产计划 • 主生产计划 • 生产作业进度计划