项目计划与控制
项目计划与控制
项目计划与控制项目计划与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的规划、执行和监控，是确保项目按时按质完成的关键。
在项目计划与控制过程中，项目经理需要制定详细的计划，明确项目目标、资源分配、进度安排和风险控制等方面，同时对项目执行过程进行持续监控，及时调整计划，确保项目顺利完成。
首先，项目计划的制定是项目管理的第一步。
在制定项目计划时，项目经理需要与相关部门和团队成员进行充分沟通，了解项目的需求和目标，明确项目范围和可行性，确定项目的关键节点和交付物，制定详细的工作分解结构（WBS），并制定合理的进度计划和资源分配计划。
通过制定清晰的项目计划，可以有效地指导项目团队的工作，提高工作效率，降低项目风险。
其次，项目执行过程中需要进行持续的监控和控制。
项目经理需要及时了解项目进展情况，对项目的执行情况进行跟踪和监控，确保项目按照计划进行。
同时，项目经理需要识别和评估项目风险，及时采取相应的措施，避免风险对项目造成影响。
在项目执行过程中，还需要与团队成员和相关部门保持密切的沟通和协调，及时解决项目执行中的问题和困难，确保项目顺利进行。
最后，项目计划与控制需要不断进行总结和反馈。
项目经理需要对项目执行过程进行总结和分析，及时发现问题和不足之处，为以后类似项目的执行提供经验和教训。
同时，项目经理需要向相关部门和领导汇报项目执行情况，及时反馈项目进展和问题，寻求支持和帮助，确保项目的顺利完成。
在项目计划与控制过程中，项目经理需要具备优秀的沟通能力、团队管理能力和问题解决能力，能够有效地协调和管理项目执行过程中的各种资源和风险，确保项目按时按质完成。
通过合理的项目计划和有效的项目控制，可以提高项目的执行效率和成功率，为企业创造更大的价值和利润。
项目的计划与控制(完整版)
第一步：项目描述
• 内容：用表格的形式列出项目目标、项目 的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目
• 某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探 测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开 始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期 为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保 证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型 气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项 目总投资为1.2亿元人民币。
•东方公司办公楼建设项目需求建议书
6、合同类型 – 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承 约商付款。
7、到期日 – 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。
8、时间表 – 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时 限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30 日提供给东方公司。
9、付款方式 – 当项目完成了1/3时付总额的1/3 – 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 – 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全 部契约义务时再付出总额的最后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
• 问题：对项目的目标进行描述？
三、项目的进度管理
• 项目进度管理是指在规定的时间内，拟 定出合理且经济的进度计划（包括多级 管理的子计划），在执行该计划的过程 中，经常要检查实际进度是否按计划要 求进行，若出现偏差，便要及时找出原 因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成。
项目规划与进度控制
项目规划与进度控制项目规划与进度控制是项目管理中至关重要的环节。
通过制定详细的计划和有效地控制项目进度，可以确保项目按时完成，达到预期的目标。
本文将就项目规划和进度控制的相关内容进行探讨。
一、项目规划项目规划是项目管理的起点，它包括项目目标的明确、需求的识别和分析、资源的调配等内容。
项目规划的目的在于明确项目的范围、目标和可行性，并制定相应的计划，为项目的后续工作提供指导。
一个好的项目规划能够帮助项目团队明确目标，明确任务，提前识别潜在风险，并合理分配资源。
1. 项目目标的明确项目目标是项目规划的核心，它应该具备明确性、可衡量性和可实现性。
在规划阶段，项目经理需要与相关利益方充分沟通，了解他们的需求和期望，以确保项目目标的准确表述。
项目目标的明确有助于团队在后续的工作中有一个统一的方向。
2. 需求的识别和分析需求是项目规划的重要内容，它包括项目范围的确定、功能需求的识别和非功能需求的分析等。
项目团队需要与相关利益方合作，明确项目的需求，确定项目的边界和交付物。
通过合理地识别和分析需求，可以有效地规划项目的工作内容和时间计划。
3. 资源的调配资源是项目顺利进行的关键因素，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
在项目规划阶段，项目经理需要合理地评估项目所需资源，制定相应的资源调配计划。
通过合理地分配资源，并合理规划资源的使用顺序，可以有效地提升项目的执行效率。
二、进度控制项目进度控制是项目实施过程中的一项重要任务。
它通过持续地监控和调整，确保项目按计划进行，防止偏离项目目标。
一个有效的进度控制可以帮助项目团队识别问题，采取措施解决，以保证项目按时交付，同时提高项目的交付质量。
1. 进度监控进度监控是进度控制的基础，它通过收集和分析实际进展情况，与计划进度进行对比，确定项目的偏差和潜在风险，并及时采取相应的措施。
进度监控可以帮助项目团队及时发现问题，防止问题进一步扩大。
2. 进度调整进度调整是进度控制的核心，它通过对项目进度的调整来应对项目中的各种变化和风险。
计划和控制二者之间的关系如何理解
计划和控制二者之间的关系如何理解在组织和管理过程中，计划和控制是两个关键的概念。
计划是指为达成特定目标或完成特定任务而制定的一系列行动方案。
而控制是指对计划执行过程进行监督和调整，以确保目标的实现和任务的完成。
计划和控制之间存在着密切的关系，它们相互依赖、相互支持，共同构成了组织和管理的基础。
计划的重要性计划是组织和管理的起点。
在进行任何活动之前，我们需要先制定一个明确的目标，并确定达成目标所需的步骤和措施。
这个过程就是计划。
计划的制定需要对环境和资源进行充分的考量，以确保计划的可行性和有效性。
计划的好坏直接关系到组织和管理的成败。
一个好的计划可以提前预测和规避潜在的风险和问题，减少资源浪费，提高工作效率。
相反，一个糟糕的计划可能导致目标无法实现，甚至导致项目失败。
控制的重要性控制是计划的执行和实施过程中的关键环节。
通过对实际情况进行监测和评估，及时发现偏差和问题，采取纠正措施，以确保计划的顺利进行和目标的实现。
控制可以帮助我们了解计划的执行情况，发现问题和瓶颈，并及时做出调整和优化。
通过控制，我们可以提高工作的质量和效率，降低风险和成本。
计划与控制的关系计划和控制是组织和管理过程中一体两面的概念。
计划是指导控制的基础，而控制是保证计划有效实施的手段和方式。
首先，计划为控制提供了方向和目标。
通过设定明确的目标和行动方案，我们可以制定相应的控制指标和标准，对计划的执行情况进行监测和评估。
计划中的时间、资源和预期结果等要素都为控制提供了依据和参照。
其次，控制为计划提供了反馈和修正的机制。
通过对实际情况的掌握，我们可以及时发现计划执行中的偏差和问题。
基于这些信息，我们可以对计划进行适度的调整和修正，以确保计划的有效性和实施顺利进行。
计划和控制之间形成了一个循环过程。
在实施过程中，控制不仅是对计划的验证，同时也是对计划的修正和更新。
通过不断地监控和调整，我们可以使计划更加符合实际情况，提高计划执行的效果。
项目计划与控制
项目计划与控制项目计划与控制是任何项目成功实施的关键。
一个完善的项目计划能够帮助团队明确目标，规划资源，合理安排时间，并且在项目执行过程中进行有效的控制和调整。
在本文中，我们将讨论项目计划与控制的重要性，以及如何制定和执行一个成功的项目计划。
首先，项目计划的制定需要团队全员参与，确保每个人都理解项目的目标和任务。
在制定项目计划的过程中，需要明确项目的范围、目标、时间表、资源需求、风险评估等内容。
同时，还需要制定详细的工作分解结构（WBS），将项目分解为可管理的任务和子任务，以便更好地进行资源分配和进度控制。
其次，项目计划的执行需要严格按照计划进行，并且在执行过程中及时发现和解决问题。
团队成员需要按照任务分配和时间表进行工作，并且在执行过程中及时汇报进度和问题，以便及时调整和解决。
在项目执行过程中，需要不断进行风险评估和控制，确保项目能够按照计划顺利进行。
最后，项目控制是项目计划的延续和强化。
通过对项目进度、成本、质量、风险等方面的监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
项目控制还需要不断进行沟通和协调，确保团队的合作和协调，以及与利益相关方的沟通和协调。
在项目计划与控制的过程中，团队需要不断总结经验和教训，以便在以后的项目中能够更好地制定和执行项目计划。
同时，也需要不断进行学习和提升，以适应不断变化的外部环境和内部需求。
总之，项目计划与控制是项目成功实施的关键。
一个完善的项目计划能够帮助团队明确目标，规划资源，合理安排时间，并且在项目执行过程中进行有效的控制和调整。
只有通过严格的项目计划与控制，才能确保项目能够按照计划顺利进行，并最终取得成功。
工程项目计划与控制
工程项目计划与控制
⚫ 第七章 工程项目计划系统 ⚫ 第八章 工期计划 ⚫ 第九章 工程项目进度控制
第七章 工程项目计划系统
⚫ 第一节 概述 ⚫ 第二节 工程项目计划的内容 ⚫ 第三节 工程项目计划系统
第一节 概述
⚫ 工程项目计划的作用 ➢ 在工程项目的总目标确定后，通过计划可以分析研 究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功 能要求是否能得到保证，是否平衡。 ➢ 计划是对目标实现的具体安排。计划的结果是许多 更细、更具体的目标的组合。 ➢ 计划是实施的指南和实施控制的依据。 ➢ 项目各参与方需要利用计划的信息、计划和实际比 较的信息，来了解和控制工程，作项目阶段决策、 安排资金及作后期生产准备。
第三节 工程项目计划系统
⚫ 计划工作流程
调 整 或 优 化
项目定义 基础资料调查 工程项目结构分析
总工期计划 实施方案
边界条件、财务、 目标、任务说明
组织结构设置
劳动力使用计划 网络计划 资源使用计划
其他费用计算
劳动力曲线
资源曲线
否 符合目标
成本计划
是 报告
支付计划
收款计划
分解落实
资金计划
第三节 工程项目计划系统
第一节 概述
⚫ 计划总工期的确定和分解 ➢ 项目的总工期和几个主要阶段工期的确定
❖ 分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料，并根据 本工程的特点推算。
❖ 采用国家或行业标准中的工期定额。
❖ 在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的 角度确定。但需注意应进行科学验证。
第一节 概述
⚫ 工作包/任务包的进一步分解 ➢ 项目最低层次的单元是工作包，在工期计划中，工作包可以 进一步分解到工序，这些工序构成子网络，它们是项目总网 络的基础。 ➢ 在详细的工期计划中．通常首先确定这些工序的持续时间， 进而分析工作包的持续时间，再作总网络的分析。 ➢ 工作包进一步分解要考虑： ❖ 持续时间和工作过程的阶段性； ❖ 工作过程不同的专业特点和不同的工作内容； ❖ 工作不同的承担者； ❖ 建筑物不同的层次和不同的工作区段等因素。
计划与控制的基本原则包括
计划与控制的基本原则包括在任何组织或项目中，计划与控制是确保有效和高效达成目标的关键环节。
计划涉及制定目标、确定策略和制定行动计划，而控制则是跟踪和监督计划的执行，并确保其按照预期达成。
下面将介绍一些计划与控制的基本原则。
一、目标明确和可衡量在进行任何计划和控制活动之前，首先要确立明确的目标。
目标应该具体、可衡量和可实现。
明确的目标能够提供明确的方向，使得计划和控制过程更加有针对性。
而可衡量性则能够帮助评估计划的进展和成果。
举个例子，如果一个公司的目标是增加销售收入，在计划阶段，明确的目标可能是每年增加销售额10%。
在控制阶段，可以通过比较实际销售额与目标销售额的差异来评估计划的执行情况。
二、适应性和灵活性计划与控制的过程应该具备适应性和灵活性。
随着环境和市场的变化，计划可能需要进行调整和修改。
而控制过程应该能够及时发现计划执行中的问题，并采取相应的措施进行纠正。
适应性和灵活性是确保计划和控制能够适应变化的基本原则。
如果一个计划过于僵化，不能灵活应对变化，就会面临目标无法实现的风险。
三、信息的准确性和及时性计划与控制依赖于准确和及时的信息。
信息的准确性是确保计划基于可靠数据和分析的基础上制定的重要保证。
如果计划建立在错误或不准确的信息上，很可能导致错误的决策和执行。
同时，信息的及时性也是至关重要的。
及时的信息可以帮助管理者随时了解计划的执行情况，并采取相应的行动。
如果信息不及时，就无法及时发现问题和调整计划。
四、责任与权力的明确分配计划与控制需要明确责任与权力的分配。
每个人员应该清楚自己的责任和所拥有的权力。
只有明确分配责任和权力，才能确保计划的执行和控制的有效性。
责任的明确也意味着每个人对自己的行为和决策负责。
如果责任不明确，就无法建立起责任心和承诺，导致计划无法有效实施。
五、持续监测和评估计划与控制的过程是一个持续的循环。
持续监测和评估是确保计划持续有效的关键。
通过监测实际情况与计划之间的差异，可以及时发现问题并采取纠正措施。
项目管理中的项目进度计划与进度控制
项目管理中的项目进度计划与进度控制项目管理是指对项目进行规划、组织、管理和控制的过程，以达到项目的目标和要求。
在项目管理中，项目进度的计划和控制是非常重要的环节，它有助于项目的有序推进和顺利完成。
本文将就项目进度计划与进度控制进行探讨。
一、项目进度计划的制定项目进度计划是项目管理的基础，它通过细化项目的各项任务和活动，确定它们之间的先后关系和持续时间，形成项目工作的时间框架。
一个合理的项目进度计划能够确保项目工作按照预定的时间节点进行，有效地利用资源，提高工作效率。
1. 任务分解任务分解是制定项目进度计划的第一步。
将项目目标和要求分解为具体的任务和活动，明确每个任务的起止时间和工期。
2. 制定时间表在任务分解的基础上，制定项目时间表。
时间表要合理安排任务的先后关系，避免任务之间的冲突和重复，并考虑到资源的可用性和依赖关系。
3. 确定关键路径关键路径是指在项目进度计划中起到决定作用、影响整体工期的任务序列。
通过确定关键任务，能够更好地把握项目的时间节点和风险，及时调整计划以保证项目顺利进行。
二、项目进度控制的方法项目进度控制是指在项目执行过程中，对项目进展进行监控和调整，确保项目按照计划进行，并及时做出适当的调整。
1. 进度监控进度监控是项目进度控制的核心环节，它通过对项目工作的实际进展进行监测和比较，及时发现和纠正偏差，保证项目的进度符合预期。
2. 差异分析差异分析是进度控制的重要方法之一，它通过对实际进度与计划进度进行对比分析，找出差异所在，并确定原因。
根据差异分析的结果，及时采取措施进行调整，确保项目进度的控制。
3. 风险管理在项目进度控制中，风险管理起着重要作用。
通过对潜在风险的识别、评估和应对，能够减少项目进度偏差的发生，并提前做好应对措施，保证项目进度的控制在可控范围内。
三、项目进度计划与进度控制的重要性项目进度计划和进度控制对项目的顺利进行和成功完成起着重要作用。
1. 提前发现问题通过项目计划和进度控制，能够提前发现问题和风险，及时做出调整和决策，避免影响项目工期和质量。
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项目计划与控制主要内容1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.质量管理6.项目管理的主要方法——工作分解结构——网络计划技术——资源费用曲线——挣值分析法(赢得值分析法).一、项目的计划与控制⏹项目计划与控制过程概览⏹项目计划与控制的概念⏹项目计划与控制的内容⏹项目计划与控制的层次⏹项目三坐标管理的概念⏹项目三坐标的平衡1.项目计划与控制过程概览2.项目的计划与控制的概念⏹项目计划的编制⏹项目分解⏹进度安排⏹资源和费用计划⏹项目计划的控制⏹项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．3.项目计划与控制的内容⏹作业计划与控制⏹费用计划与控制⏹进度计划与控制⏹质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次⏹项目总进度计划与控制⏹项目主进度计划与控制⏹项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念⏹项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.二、项目启动⏹识别需求⏹项目识别⏹项目投标⏹项目启动⏹项目目标1.识别需求⏹需求的产生⏹公共需求与公共项目⏹个体需求与个体项目⏹识别需求或需求识别⏹起始于需求、问题或机会的产生⏹结束于需求建议书的发布⏹清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.2.项目识别⏹所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
⏹项目识别与需求识别的不同：⏹需求识别是客户的一种行为⏹项目识别是承约商的行为.3.项目投标⏹客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。
项目投标过程(1)⏹项目构思⏹根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案⏹主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案⏹项目筛选⏹从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求⏹选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案⏹评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小项目投标过程(2)⏹项目的投标与招标对应•公开招标、邀请招标等投标分析•分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系•主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书投标申请书⏹一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子⏹技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案⏹管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果⏹成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的4.项目的启动⏹项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。
发起人通常将项目委托给承约商实施。
⏹项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。
⏹项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。
项目启动的标志：⏹任命项目经理，开始组建项目团队⏹项目许可证的颁发5.项目目标⏹项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：⏹时间⏹费用⏹技术⏹产品⏹目标通常是根据⏹工作范围⏹进度计划⏹成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。
三、项目的进度管理⏹项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
1.项目进度计划的编制项目进度计划编制的步骤⏹第一步：项目描述⏹第二步：项目分解⏹第三步：工作描述⏹第四步：工作责任分配表制定⏹第五步：工作先后关系确定⏹第六步：绘制网络图⏹第七步：工作时间估计⏹第八步：进度安排第一步：项目描述⏹内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。
⏹目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
⏹用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
⏹依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
⏹制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容⏹项目名称⏹项目目标⏹交付物⏹交付物完成准则⏹工作描述⏹工作规范⏹所需资源估计⏹重大里程碑⏹项目主管审核意见第二步：项目分解▪目的：明确项目所包含的各项工作▪内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．▪工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．工作分解结构（WBS）⏹WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
⏹WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。
但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。
WBS分解类型⏹基于可交付成果的划分⏹上层一般为可交付成果为导向⏹下层一般为可交付成果的工作内容WBS分解类型⏹基于工作过程的划分⏹上层按照工作的流程分解⏹下层按照工作的内容划分WBS工作编码⏹由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码⏹1000⏹1100⏹1110⏹1111⏹1112⏹1113⏹1120⏹1121⏹1122⏹1123⏹1200企业经营评价系统项目WBS分解的一般步骤⏹总项目⏹子项目或主体工作任务⏹主要工作任务⏹次要工作任务⏹小工作任务或工作元素WBS工作分解的原则⏹功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家⏹组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要⏹地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目⏹系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项⏹分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的⏹复杂工作至少应分解成二项任务⏹表示出任务间的联系⏹不表示顺序关系⏹最低层的工作应具有可比性⏹与任务描述表一起进行⏹包括管理活动⏹包括次承包商的活动.WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表第三步：工作描述⏹目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求⏹用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容⏹依据：项目描述和项目工作分解结构⏹结果：工作描述表及项目工作列表项目工作列表的内容包括：工作编码、工作名称、输入、输出、内容、负责单位、协作单位、相关工作第四步：工作责任分配表制定⏹目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。
⏹用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
⏹依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。
⏹结果：工作责任分配表任务分配表的内容包括：工作分解结构、负责者、项目负责人审核意见第五步：工作先后关系确定⏹概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
⏹分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
⏹原则：工作相互关系确定的主要内容①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。
②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。
工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
工作关系表示的工具和方法⏹单代号网络计划⏹双代号网络计划单代号网络计划⏹这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。
这种网络图通常称为单代号网络（简称AON ）, 这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。
单代号网络计划(示例)工作之间的先后关系类型⏹工作之间的关系分为四种类型：·结束到开始的关系·结束到结束的关系·开始到开始的关系·开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。
工作之间先后关系的描述⏹结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)⏹开始到开始的关系SST(或STS)工作之间先后关系的描述⏹结束到结束的关系FFT(或FTF)⏹开始到结束的关系SFT(或STF)先后关系图法PDM双代号网络计划❑这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
双代号网络计划(示例)❑这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。
样板网络⏹一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。
子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。
工作相互关系确定的最终结果⏹工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。