案例京东方人才发展突围 做“大家的”培训

案例|京东方人才发展突围做“大家的”培训北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。

园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。

你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。

2013年，京东方欢度了20周岁生日。

这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。

然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。

董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。

目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。

是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。

”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。

“我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。

”李志勇表示。

的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。

人才开发面临的挑战京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。

HRD，创新变革的产物2010年，京东方开展了SOPIC（战略、组织、流程、信息）创新变革。

根据“专业化”和“集中化”的需要，集团把分散在各个公司的培训职能整合成HRD，承接集团对人才发展的要求，目的是要探索出一条适合京东方发展的人才加速成长之路。

HRD分为前台和后台。

后台部门包括培训企划部、基础培训部、专业培训部和领导力开发部，职责是打造集团的培训平台，策划并实施一些战略性、跨组织的项目，以及给前台部门提供资源，包括课程、讲师和其他信息资源；前台部门是现地培训支援部门，长驻各个公司现地，协同HRBP（HumanResource Business Partner）负责现地培训计划的制定和组织实施。

关键挑战引发的思考李志勇说：“我们的挑战很多。

主要有六个方面：第一个是最大的总挑战，即如何给人才开发本部正确定位；此外，还有五个具体的挑战。

”挑战一如何给HRD定位？这涉及HRD的战略：选择做与不做什么；先做什么，后做什么；多做什么，少做什么。

这里也存在一个主动性问题，培训部门应该被动地等待命令，还是主动出击，寻找有价值的事情并率先付诸行动？挑战二如何快速复制大批合格的产业人？作为中国大陆唯一一家完整掌握TFT-LCD核心技术的本土企业，京东方极度缺乏专业的人才供给。

大部分高校里并没有京东方所需的液晶技术专业，只能招收其他相关专业人才重新培养。

此外，京东方目前增加了产线，急需补充大批量合格的产业人。

挑战三如何提升各级管理者的领导力？京东方的发展需要大量的管理者，公司员工的成长和晋升机会很多，一大批专业技术人才走上管理岗位。

为了让他们快速成为有效的管理者，HRD的做法至关重要。

挑战四如何快速提升各价值链专业人员的能力？HRD如何成为受业务部门欢迎的伙伴？挑战五在运营培训项目时，如何营造一个有效的“磁场”，支持学员的行为改变？培训时会遇到常见的困境，即员工参加培训是个体行为，训前上级不知道，训后上级不关心，有时在培训过程中还被上级叫回去，增加了员工对于培训的消极情绪。

挑战六如何提升HRD团队的自身素质？面对这六大挑战，HRD始终积极探索解决之道。

其培训工作通过前期的学习和实践，现在已渐渐沉淀，得出阶段性的心得体会。

在企业文化的熏陶中重生董事长王东升认为，合格的京东方产业人要具备担当精神和专业精神。

当一位新员工进入公司时需要完成两个转变：从读书人变成产业人，从学生变成专业人士。

这为HRD制定新员工的培训计划提供了方向。

“集团现在处于一个力争上游的过程，正在往全球前三位进发，会有大量的新人加入。

我们必须保证这些新人招之能来，来之能战，战之能胜。

”李志勇指出。

根据业务需求量身定做培训员工发展到专业人的阶段时，会面对两个培养序列的分支——专业序列和管理序列，前者培养专家和高级工程师等专业人才，后者专注于领导力方面的开发。

京东方的专业人养成有一个厚重的群众性学习活动，这就是集团普遍实施的读书会制度和技术Seminar（研讨会）。

读书会制度对于营造学习文化、提升专业能力发挥了积极作用。

HRD 更重要的职责是作为学习文化的推动者，成为业务部门的伙伴。

在这个基础上，京东方专业培训的切入点在于，要和整个公司的战略方针以及业务部门的需求重点结合，从普通到高级员工直至资深高级专家，针对这些不同级别的核心人群，根据不同的专业领域去设置不同类型的项目。

五步打造“大家的”培训HRD将每一个专业培训项目都分为明确的五个步骤来进行：诊断需求、制定方案、执行实施、项目跟进、效果评估。

对于一个优秀的培训项目来说，其中每一步都必不可少，京东方更是在这些步骤中融入了很多自身特色，完全根据集团现状以及业务需求而量身定做。

HRD专业培训部近年在运作精益管理（见副栏4）、项目管理和营销专家训练营等项目时都运用了这五步法，效果显著。

【副栏4】精益项目在制造业当中，精益是十分重要的主题。

精益项目也成为了京东方专业培训的典型代表项目。

首先导入需求，通过研究公司战略、各种访谈、对比标杆企业的数据，从中明确京东方的长项和短板，确定需要训练的重点。

因为每位学员的基础不同，所以，HRD通过e-Learning 考察测评他们的理论知识，三到五地同时开考，根据考试结果分析每位学员和理想状态之间的差距。

精益班的开营仪式上会邀请各位管理者参与项目，激励鼓舞学员。

学习过程中，京东方讲求“7-2-1”法则，10%的内容是面授和学员自学，20%的内容通过交流和辅导进行消化，70%的内容将在学员的实践中转化为他们的技能。

教室里的学习结束后，学员们会前往现场，观察问题点，记录下这些需要改进的点，同时亦会有专家对学员进行现场指导。

为了保证培训结果能够被完整呈现，HRD开办了精益双周报做跟进。

但这并非由HRD进行编辑，而是发动学员以小组为单位，自己编辑双周报。

小组组长收集全班作业，每两周总结反馈一次，项目组的学员和高管们就可以很直观地看到培训的状况。

2013年精益项目结束后，京东方内部举办了BOE首届精益年会。

会上分享了一些能成为京东方内部标杆的精益亮点项目，高管对此做出点评；同时，还有精益高峰对话，HRD邀请内部高管和外部专家一起交流。

年会产生了两点积极影响：第一，老板在百忙之中抽出时间发表演说，肯定大家的培训成果，在很大程度上激励了项目相关人员；第二，打造了标杆的力量，京东方希望能够通过自己的摸索，打造出行业里的顶级可效仿的生产方式，迈进No.1企业的行列。

诊断需求：这是一个寻找差距的过程，包括业务部门和绩效改善点之间的差距，员工能力和岗位要求之间的差距。

HRD与各位高层领导和业务部门的总监进行沟通，参考他们的意见进一步找准需求，必要时甚至会邀请高管直接和讲师沟通。

领导们也参与了对讲师的选择。

制定方案：HRD会拟定一个整体培训方案，然后根据不同分公司、不同产线的真实情况，将方案细化、具体化、个性化。

这一过程中依旧需要和业务部门总监交换意见，得知他们对方案的看法。

执行实施：项目当中会开设许多课程班和集训，分级别和阶段实施。

HRD团队在对现场的设计、环境细节的推动等方面基本功都很扎实。

除了有集中实施，还会请老师进行分散辅导，例如微咨询、微诊断等方式。

项目跟进：这是项目成功的关键所在。

不只是通过传统的发邮件、打电话、催作业等方式跟进项目，京东方更多地是调动学员自制，在学员当中设置班长、组长，由学员自己跟进，而非只交给HRD团队包办。

同时，也要发动副总裁和总监们关注培训项目的进展。

最开始诊断需求和制定方案时，为了和业务需求密切结合，HRD就已经将管理者们的意见融入了项目当中。

随后，当HRD邀请领导更多地参与过程时，他们会很乐意关注这个“包含了自己意见和想法”的项目。

这样一来，培训项目就不再是HRD团队或者某位执行者的，而是属于整个公司、整个集团所有部门，能够调动所有人的积极性去支持项目；这也不再是员工层面的活动，而是让部门领导也时刻参与过程，即所谓“大家的”培训。

效果评估：培训结束后，学员回到了各自的工作岗位上，他们在业绩上的变化将被作为评估的重点，同时还有思维方式、技能运用方面的变化。

每个部门的总监能明显感受到下属的这种改变，从而肯定培训的效果。

加速领导力成长在京东方培训体系中，管理序列的培养重点是领导力方面。

京东方目前的管理层级包括科级、部级、总监级和VP（副总裁）级，其中每一级领导力培养分为新任标准化培训和进阶培训。

科级和部级侧重于培养个人领导力和团队领导力，总监级侧重运营领导力，VP级侧重战略领导力。

李志勇介绍，京东方的领导力项目全都好似领导力加速器，能够缩短领导力成长的路程，让管理者带领更多的员工，具备更大的竞争力，打出更漂亮的仗。

新任管理者培训，助力人才转型每一层级新任干部在升职之后的行为会直接决定他在新岗位上的成败，新任管理者培训项目（见副栏5）的目的有三：第一，再次宣贯公司战略，让新任管理者重温企业文化，因为他们的角色已经从企业文化的接收者转变为传承者和引领者；第二，每一层级需要掌握的技能是不一样的，用原有技能去挑战现有岗位极易失败，所以一定要给新任管理者教授新层级的管理技能和管理知识；第三，全集团有统一要求，各组织所有新任干部，只要在任期都需要到总部进行培训，总部这个多元化、多组织、多现地的大平台会帮助新任管理者之后的工作更加顺利。

【副栏5】新任管理者培训基于三个目的，新任管理者培训项目采取整体集训的形式，分为新任科长和新任部长两种类型，前者是三天两夜，后者是四天三夜。

课程内容主要以拉姆·查兰的领导梯队为基础，教授新任领导者所在层级的相应技能和知识。

新任科长的课程安排包括企业文化、廉政教育、管理者角色的认知与转变、目标管理、管理技能的培养等；新任部长的课程安排包括战略与企业文化、项目管理拓展训练、情景领导、绩效管理等。