02_chapt.02_运营战略、竞争力与生产率
02_chapt.02_运营战略、竞争力与生产率
需求旺盛 需求一般 (0.2) (0.5) 16 2 新建大型超市 12 12 新建中型超市 10 10 新建小型超市
方案
需求低 迷(0.3) -4 7 10
EV 3.0 10.5 10.0
不确定型环境下的决策
方案 新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市 顾客对本超市商品的需求 需求旺盛 16 12 10 需求一般 2 12 10 需求低迷 -4 7 10
0.5 中
0.0 低
维度1：相对市场占有率
把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市 场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的 贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的 活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。
与
的较量
20世纪30年代的美国街头，到处都设有饮料自
动销售机，顾客只需扔下5美分，就可马上得到 一个装满精美独特、内盛6.5盎司可口可乐的的 “魔瓶”，一享口福。新奇、方便的销售方式及 遍布各地的销售网络，使创业于1892年素以 “配方古老，口味独特”著称的可口可乐公司如 虎添翼，独霸美国的软性。
要表现!
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率 2.4 决策论及其在运营管理中的应用
2.4 决策论及其在运营管理中的应用
决策要素
决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本
最低、时间最短、距离最近等
自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求
旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等
证
质量：高质量意味着高产出和低消耗 技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平
提高生产率的步骤
确定生产率测评指标 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节 以管理、资本、质量、技术或激励等为切
运营战略、竞争力与生产率课件 (一)
运营战略、竞争力与生产率课件 (一)运营战略、竞争力与生产率课件是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展非常关键。
下面将从以下几个方面，阐述它们之间的关系。
一、运营战略与竞争力的关系运营战略是指企业根据市场需求，制定相应的生产计划、采购计划、物流计划等，以达到资源最优化的分配，实现企业的长远发展。
而竞争力则是指企业在市场上的竞争能力，包括市场份额、产品质量、品牌效应、价格竞争力等多方面的因素。
运营战略和竞争力之间的关系是相互影响、相互促进的。
运营战略的制定必须充分考虑竞争力的因素，而竞争力的提升又需要有一个有效的运营战略来支撑。
只有在制定出符合市场需求的运营战略，才能够提升企业的竞争力。
二、竞争力与生产率的关系生产率是指单位时间内的产量或服务量，是企业在竞争中的核心指标之一。
提升生产率能够减少生产成本，提高产品质量，从而提高企业的竞争力。
企业想要提升生产率，需要从多方面入手，如制定科学的生产计划、提高生产效率、改进生产工艺等。
同时，竞争激烈的市场环境也是促使企业提升生产率的重要因素。
只有具备一定的生产率，才能在竞争中获得优势。
三、运营战略与生产率的关系运营战略可以优化企业的资源配置，提高生产效率，从而提高生产率。
通过制定合理的生产计划，将各个环节协调起来，避免资源浪费，提高生产效率。
同时，通过改善产品品质、提升生产效率等方面的工作，进一步提高生产率，提升企业在市场竞争中的地位。
在实践中，企业可以运用运营管理中的各项模型和工具，实现运营战略与竞争力、生产率之间的有机结合。
综上所述，运营战略、竞争力和生产率三者之间的关系是不可分割的，它们之间相互影响、相互促进。
企业只有全面考虑这三者之间的关系，制定科学的运营战略，才能在竞争中获得优势，实现持续的、稳健的发展。
第2章 运营战略、竞争力与生产率
期望型需求：可以持续地 提高顾客的满意度。
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顾客需求层级
该有的 都有！
基本的需求 (Basic) 期望的需求 (Expects) 就是…..
对!对!!对!!! 这就是我要的
哇!帅呆了!! 连这个也做 得到!
未说出的需求 (Unspoken)
惊喜的需求 (Exciters)
卡诺模型用于识别订单赢得要素
（3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优势 ，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同时 回避外部威胁的防御性战略。
SWOT示例
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请看一个小故事
一只小鸟飞到南方去过冬。天很冷，小鸟 几乎冻僵了。于是，飞到一大块空地上， 一头牛经过那儿，拉了一堆牛粪在小鸟的 身上，冻僵的小鸟躺在粪堆里，觉得很温 暖，渐渐苏醒过来，它温暖而舒服的躺着， 不久唱起歌来，一只路过的野猫听到声音， 走过去看个究竟，循着声音，野猫很快发 现了躺在粪堆里的小鸟，把它拽出来吃掉 了。
3
个人：
成功 = 99%的汗水 + 1%的灵感
企业战略：
企业为顺应环境变化 谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针 以及对其重要资源配置所作的谋划。
托夫勒：“对没有战略的企业来说， 就象是在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”
企业：
成功 = 5%的战略 + 95%的执行
生产战略：
SWOT分析时，外部环境的分析是关键。
消费者不断变 化的需求 B 新的市场 潜力 法律、经 济、政治 和环境变 化
A
SWOT分析 主要内容 E D
C
竞争对手 的活动
技术进步
运营战略实施
竞争力、战略和生产率2
活动 体系 的 特征
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
运营战略和企业经营战略
关注增长率、 关注增长率、市场份额
企业经营战略
注视动态变化的外部市场环境 决定企业的组织使命 C事业部战略 财务战略 人力资源战略
A事业部战略 营销战略 R&D战略
B事业部战略 运营战略
职能级战略 担负支持经营战略的任务 关注产品设计、选址、技术选择、 关注产品设计、选址、技术选择、新设施等 图2.1 运营战略与企业经营战略的关系
1.3 竞争重点的转移与改变
90年代五个首要竞争重点 1． 90年代五个首要竞争重点 1990 1992 1一致性质量 1一致性质量 2及时交货 2产品可靠性 3产品可靠性 3及时交货 4工作质量 4工作质量 5低价格 5低价格 1994 1一致性质量 2及时交货 3产品可靠性 4低价格 5快速交货 6新产品开发速度 1996 1一致性质量 2产品可靠性 3及时交货 4低价格 5快速交货 6工作质量 7新产品开发速度
1.2 运营竞争的决策
1.权衡观念 1.权衡观念 60－70年代 运营策略集中在运营基本点和对其权衡。 年代， 60－70年代，运营策略集中在运营基本点和对其权衡。 原因：不可能同时满足所有运营标准。 原因：不可能同时满足所有运营标准。 2.市场决定重点 2.市场决定重点 全球市场， 全球市场，不一定要在不同策略间权衡 发现市场需要的竞争重点， 发现市场需要的竞争重点，建立策略去实现重点 例：二战后，美国企业－大数量消费需求 大批量生产 二战后，美国企业－ 日本企业－ 日本企业－注意力集中到产品生产质量上
2.熟练服务
有效利用人力 控制服务过程 资源； 训练有 资源 ； 素；满足要求
3.优势服务
生产运作战略与竞争力概述课件
2.2 生产运作战略的பைடு நூலகம்涵
生产运作战略具体刻画了企业如何 通过生产运作的实施来实现企业的 整体目标，它是公司战略不可分割 的一部分。
2.2 生产运作战略的内涵
生产运作战略涉及到一系列决策，这 些决策与生产过程和工艺流程设计以 及所依赖的基础设施相关。
生产过程和工艺流程设计包括对使用 技术、生产类型与规模、库存控制和 生产布局的抉择。
企业文化：企业成员的共同价值
观体系，具备区别其他企业的独
具特色
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2.6 企业竞争优势选择
竞争优势是指一个企业在其生产或 服务系统中所必须拥有、相对于竞 争对手具有优越性、并以此支持它 赢得市场需求的要素或能力。
1 低成本 2 质量 3 柔性（灵活性） 4 时间因素
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2.6 企业竞争优势选择
二、竞争要素的选择
2 竞争绩效目标
3 行动方案
行动方案是指为了发展优先竞争力 实现竞争目标而采取的行动措施， 包括各种现代的管理方法和管理技 术。20世纪60年代以来，新的管理 方法不断涌现，诸如 物料需求计划 （ MRP ） ， 计 算 机 集 成 制 造 系 统 （ CIMS ） ， 全 面 质 量 管 理 （TQM），准时生产（JIT）,制造 资 源 计 划 （ MRPII ） ， 供 应 链 管 理
1 竞争力排序
②灵活性。它包括对需求变化的应变能 力、柔性和新产品开发的速度，重点 是指迅速改变生产产量、产品组合的 能力和研制新产品所需的时间以及建 立可生产新产品的工艺流程所需要的 时间。
1 竞争力排序
③质量。它分为两类：产品质量和 过程质量。产品质量包括根据面对 的细分市场而建立适当的产品质量 标准和功能特性；过程质量至关重 要，它与产品的次品率、耐用性和 可靠性直接相关。
运营战略与竞争力
运营战略与竞争力运营战略与竞争力运营战略是企业在面对竞争环境下，为了获得持续的竞争优势而制定的行动计划。
它是企业在生产、销售、供应链管理等方面的优化与整合，以降低成本、提高效率，并满足市场需求。
企业的竞争力则是企业在市场上取得成功的能力，在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提升自身的竞争力，才能不断获得市场份额和利润。
一、制定明确的目标和定位制定明确的目标和定位是企业制定运营战略和提升竞争力的首要任务。
企业需要明确自己的目标市场、目标用户以及目标的产品或服务定位。
通过对市场的细分和目标用户的深入了解，企业可以有针对性地制定运营策略，提供符合用户需求的产品和服务。
例如，苹果公司的目标市场是高端消费者，其定位为高品质、高技术的创新产品。
苹果公司通过持续的研发和创新，不断提升产品的竞争力，以满足高端消费者对高品质、高技术产品的需求，从而取得市场份额和利润。
二、建立高效的供应链管理供应链管理是企业运营中的重要环节，它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等多个环节。
建立高效的供应链管理可以降低成本、提高产品质量和交付速度，进而提升竞争力。
企业可以通过与供应商建立长期合作关系，共同优化供应链中的各个环节，实现资源共享和成本节约。
此外，企业还可以运用物联网和大数据技术，加强供应链信息的共享和协同，提高供应链的可见性和灵活性，以适应市场需求的快速变化。
三、加强品牌建设和市场推广品牌建设是提升企业竞争力的关键，品牌是消费者对企业产品和企业价值观的认可和信赖，它可以为企业带来市场份额、高利润和忠诚客户。
企业应该不断加强品牌形象的塑造，通过与消费者的交流和互动，了解消费者需求和关注点，为消费者提供有价值的产品和优质的服务，建立良好的用户体验和口碑。
同时，企业还可以进行市场推广活动，利用各种渠道和媒介宣传品牌和产品，提升品牌知名度和美誉度。
四、不断创新和提升产品竞争力创新是企业提升竞争力的重要手段，通过持续的研发和创新，企业可以不断推出符合市场需求的新产品和服务，满足用户的不同需求，增加产品的附加值和竞争优势。
竞争力战略和生产率课件
–
=1760单位/（1000美元+520美元+2000美元）
–
=0.5单位/美元
总生产率=全部的产出/全部的投入
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竞争力战略和生产率课件
2024/4/9
生产率指标的不足之处
要精确测定生产率是困难的，例如一个医生给6 个轻病患者看病，一个医生给1个重症患者治疗， 两者的生产率很难测定。
质量差别也会使测出的生产率结果与实际会有 区别。当对不同期的生产率作比较，譬如把60 年代和90年代的生产率相比，会出现这种情况。 极少数人会否认现在的质量比那时要高，但是 尚无简单的办法激昂质量作为测定生产率的一 个因素。
要素度量法
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竞争力战略和生产率课件
2024/4/9
生产率的计算
单要素生产率
– 在运作管理中常采用单要素度量法，如
劳动生产率（每小时的产出额 、每人工小时的产出单位数 ） 机器生产率（每机时的产值 、每机时的产出单位数 ） 资本生产率 （每元投入的产出单位数 、每元投入的产值 ） 能量生产率（每千瓦小时的产出单位数、每千瓦小时的产值）
务；建筑公司的使命是建筑新居等等。IBM的使 命描述。 使命确定的组织的目标，是指导战略形成的方 向。
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竞争力战略和生产率课件
2024/4/9
战略与策略 战略即为实现目标而制定的计划
策略是用来完成战略的方法和措施
运营战略 基于质量的战略：以满足顾客为中心，将质量管理贯
穿于设计、生产、销售和售后服务
们的消费方式和消费观念也发生了深刻的变化，使企业竞争
日趋激烈。竞争优势已逐渐转移到时间和品种上。谁能迅速
适应市场环境的变化，推出用户所需耍的全新产品，谁就能 占领市场，赢得竞争。
运营管理战略和竞争是关键
运营管理战略和竞争是关键在当今竞争激烈的市场环境中，企业的运营管理战略和竞争对于企业的长期发展和盈利能力至关重要。
运营管理战略是企业在生产、销售和供应等环节中采取的经营策略，而竞争是企业在市场中与其他企业竞争资源和市场份额的过程。
运营管理战略的重要性运营管理战略的制定可以帮助企业优化资源配置、提高效率和降低成本。
通过制定明确的目标和计划，企业可以更好地组织和管理生产过程，确保产品或服务按时交付，满足客户需求。
同时，运营管理战略还可以优化供应链和物流管理，提高企业的竞争力。
1.提高效率和降低成本：运营管理战略可以帮助企业优化生产过程，减少浪费和资源损耗。
通过精细化的生产计划和供应链管理，企业可以降低成本，并提高产品质量和交货速度。
2.优化资源配置：运营管理战略可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用率。
通过对生产设备和人力资源的合理规划和管理，企业可以充分发挥各项资源的潜力，提高生产效率和产品质量。
3.提高客户满意度：运营管理战略可以使企业更好地满足客户需求。
通过精细化的市场调研和产品定位，企业可以根据客户反馈不断改进产品和服务，提高客户满意度，并提升品牌形象。
4.创造竞争优势：运营管理战略可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
通过建立高效的供应链系统和卓越的生产能力，企业可以提供更好的产品和服务，获得竞争优势。
竞争对企业的重要性竞争是企业在市场中争夺资源、市场份额和利润的过程。
竞争对企业来说既是机遇也是挑战，只有通过制定合理的竞争策略和快速应对市场变化，企业才能在激烈的市场竞争中取得成功。
1.激发企业创新能力：竞争可以激发企业的创新能力。
在市场竞争中，企业不断面临新的挑战和机遇，需要不断创新和改进产品、服务和经营模式，以保持竞争力。
2.提高企业效率和质量：竞争可以促使企业提高效率和产品质量。
在竞争激烈的市场中，只有提供高质量的产品和服务，才能获得客户的认可并保持竞争优势。
3.优化市场资源配置：竞争可以帮助企业优化市场资源配置。
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运营战略、竞争力与生产率
马 风 才
运营系统规划与设计
产品开发与流程设计 现代质量管理 库存管理
运营系统运行与控制
运营能力规划
综合计划及其分解 选址规划 从MRP到ERP 设施布置 作业计划 项目管理
工作系统研究
供应链管理 新型运营方式
走向辉煌
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
马风才
博士
卡诺模型用于识别订单赢得要素
订单赢得要素
运营管理
-13-
马风才
博士
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
运营管理
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马风才
博士
2.3 生产率
生产率：投入产出比
产出 生产率 投入
单要素生产率 产出/单一投入要素 多要素生产率 产出/两个或两个以上投入要素 全要素生产率 产出/全部投入要素
根据对外部环境和内外条件的分析结果，构造 SWOT矩阵，制定相应的运营战略（质量、柔性、 速度、成本或组合）
-6马风才 博士
运营管理
制定运营战略的工具：波特五力模型
运营管理
-7-
马风才
博士
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%） 维度4：利润所占比例（%） 高 20 维度3：营业收入所占比例（%） 一般 0
2.1 运营战略 2.2 竞争力 2.3 生产率
运营管理
-9-
马风才
博士
2.2 竞争力
差异性
竞争力：与提供类似产品或服务的其它 组织相比，一个组织满足顾客需求的有 效性。可以认为竞争力就是差异性。
-10马风才 博士
运营管理
竞争力测评
(质量 w1 ) (交货期 w2 ) 竞争力 成本 w3
4.
巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。
运营管理
-18-
马风才
博士
制定运营战略的工具：SWOT分析
以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环 境：可能给本企业带来的机会（Opportunities） 和造成的威胁（Threats） 以运营部门为主导，分析评估内部条件：自身的 优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）何 在？做到知己知彼，扬长避短
-3马风才 博士
IBM
FedEx
运营管理
起草使命书的五个基本要求
反映行业特点
理念：争创第一
关注公众、职员等的利益
有保证措施
简明扼要
运营管理
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马风才
博士
使命 目标 组织战略
财务战略 运营战略 营销战略
策略
策略
策略
实际运营 实际运营 实际运营
使命、目标、战略、策略、实际运营阶层关系
运营管理 -5马风才 博士
慢 -20 1.0 高
0.5 中
0.0 低
维度1：相对市场占有率
把通常的BCG矩阵扩展后，不但知道了决策对象的市 场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的 贡献。根据这些变量可更准确地确定一个部门或子公司的 活动方向：扩大运营能力、维持现状或是清算。
运营管理 -8马风才 博士
第二章 运营战略、竞争力与和生产率
运营管理
-1-
马风才
博士
2.1 运营战略
使命：组织存在的基础与原因。
战略：为实现组织的目标所进行的谋划。 策略：用来完成运营战略的方法和措施。 实际运营：落实运营策略的具体行为。
运营管理
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马风才
博士
公司
使命书 IBM研究、开发并制造最先进的信息技术，包括计算机系 统、软件、网络系统、存储装置和电子产品。我们有两个基本 使命： 1、在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一； 2、作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术 变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行 业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供专 门知识。 联邦快递恪守“人才-服务-利润”理念。我们将通过完全可 靠的、最佳的、陆空一体化的方式递送需要快捷、准时送达的、 具有最高优先权的货物或资料。籍此来获得最丰厚的回报。同 样重要的是，联邦快递采用实时电子跟踪和扫描系统来保存每 一件包裹的处理信息。联邦快递把每一次递送的详细记录连同 付款单一起呈交顾客。我们彼此之间及对公众互为帮助、体贴 入微、并提供专业的服务。联邦快递致力于每一次递送都让顾 客得到最大的满意。
理解这一模型有助于组织根据自己的实际情况， 在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识 别和培植组织的核心竞争力。
运营管理
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马风才
博士
订单资格要素：组织的产品或服务值得 购买所必须具备的基本因素。 订单赢得要素：组织的产品或服务优于 其竞争对手，从而赢得订单所需具备的 因素。
马风才 博士
算例
某机械加工厂，一周内生产出10000单 位的产品，产品售价为10元/单位。为生产 这些产品投入了500个工时，工时费用为8 元/小时。此外，还投入折合价值为5000元 的原材料和1000元的管理费用。试计算劳 动生产率和多要素（劳动、原材料和管理 费用）生产率。
运营管理
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马风才
博士
影响生产率的主要因素
管理：是个综合的、根本的影响因素
资本：资本的足量供应是提高生产率的直接保证
质量：高质量意味着高产出和低消耗 技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平
运营管理
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马风才
博士
提高生产率的步骤
1. 2. 3.
确定生产率测评指标 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； 以管理、资本、质量、技术或激励等为切入 点提高“瓶颈”环节的生产率；