2012管理咨询师案例分析：IBM的“创新密码”
IBM企业变革管理案例分析
IBM企业变革管理案例分析IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。
变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。
ibm管理案例
ibm管理案例【篇一：ibm管理案例】【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
IBM的创新密码
IBM的创新密码
刘丽娟
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2006(000)024
【摘要】协同创新的缩影2006年,晨讯科技公司创始人杨文瑛第一次闯进胡润编制的中国富人排行榜,排名第51位。
虽然这家专业从事手机设计制造并在香港上市的公司,2005年营业额和净利润分别以73％和86％增长率,达到27亿港元和2．9亿港元,但是分析师对晨讯科技的估值远逊于一般的电讯设备股。
【总页数】4页(P35-38)
【作者】刘丽娟
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F416.6
【相关文献】
1.IBM服务转型密码 [J], 焦晶
2.为工商演绎创新之道,为客户"海量"业务铺就通途--IBM"工商企业创新中心"成立一周年及HiPODS落户IBM中国研究中心 [J],
3.被遗忘的角落——IBM T42开机密码破解 [J], 王庆东
4.蓝色基因百年智慧——IBM大中华区副总裁解读企业长青密码 [J], 无
5.IBM定律——国药老字号品牌的营销密码 [J], 王新宇[1]
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IBM管理创新案例：建立增长引擎
咨询任务报告分析指 出，当某 经理最终鼓起勇气发起一个新商
跟踪商务等完整的系统。在这一项
目的头 ５ ，ＩＭ 开展 了２ 项新商 年 Ｂ ５ 务。 其中有 ３ ＂ 目夭折 ， ４项 其余 的２ ２ 个项 目到 ２０ 年底获得 了 １０ ０５ ５ 亿美
元 的 回报 。通 过 Ｅ Ｏ计 划 ， Ｂ 开 Ｂ ＩＭ
Ｉ 管理创新案例 ： ＢＭ
文 ［ 美］加里 ・ 哈默
想成为与时俱进的公司 ， 必须 善于把握新商机 。由此，新进入者
更有 利 于 把握 明 日的机 会 。对于 已
拥 有 ３００ 名 员工 及 财政 收 入 ２ ００
活高效， 但似乎也失去了许多令人兴 奋的机会——从生命科学计算至开放
务项 目时 ，ＩＭ 总是采用对几十亿 Ｂ 传统项 目相同的方式来计算财政拨
读月报 ， 他突然注意到一个脚注：一
个生命科学计算 的新项 目受到 阻挠 ， 无法实现四分之一 的盈利 目标 。 郭士 纳亲 自策划 了这一风险投资项 目， 因 此他对其随意的终止感到非常气愤 。 他思索着 ， 是否这一看似并不重要 的 预算平衡方式正是 Ｉ Ｍ 增 长问题 的 Ｂ 根源 ？ 为什么 Ｉ Ｍ 总是在整体上失去 Ｂ 新的增 长机会？ 了使 Ｉ Ｍ 重回增长 为 Ｂ
咨询 团队的批评是如此尖锐 ，
但这并不 是针对某个部 门。 失去了 这么多机 会 ， 只能说 ＩＭ 的增长恶 Ｂ 梦根源是系统性 的， 并不是个人的 错 误。Ｇ ｅｓｈ回忆说 ，并不是可 ｉｒｃ 以指责某位高层管理者。 所有人都
注 定得 出这 样 一 个 结 论： 了 更 好 为
的新商业风险投资部门的员工 ， 观察
成立 的公司来说 ， 更现实的问题不
IBM创新管理
2011年2月17日，IBM的超级计算机“沃森”在美国 知识问答电视节目——“危险边缘”（Jeopardy!）击败 了人类冠军获胜，标志着21世纪计算机科学和人工智 能方面的伟大突破。在回答问题的时候，“沃森”是 完全自给自足的，也就是说不需要和网络连接，可以 理解自然语言的提问，分析数以百万计的信息碎片， 并且根据它寻找到的证据提供最佳答案。 “沃森”代表着计算机能力的一个重大飞跃，能够更 精准的满足信息需求和提问需求。 以“沃森”为代表的人工智能技术将引导IBM在下一 个百年的发展。
无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变
成蓝色。 IBM之所以能够将企业管理文化创新推向深入，在很 大程度上得益于其完善的人才选拔和培养体系。 “机会均等”原则、“师徒制”、“个人业务承诺计 划”、“开放式沟通”、“接班人计划”、“弹性工 作制” IBM遵循多元化的用人原则，依靠卓越的人力资源体 系，在全球招募杰出人才，对员工进行精心的培养与 卓有成效的管理，为IBM的创新大业建立了一支高效、 稳定的工作团队。
不论是长期的研究项目还是短期的研究项目.IBM
都非常注重与客户的交流, 一般都是在总结用户需 求的基础上进行研究的。 IBM 创新体制的最大特点是紧紧把研发人员的创 新激情与客户的兴趣点紧密地结合在一起, 井注重 企业短期利益与长期利益、成熟行业与新兴行业 选择上的平衡。创新无处不在, 但价值来自客户的 需要, 这种“人性化”的创新是值得我们每个中国 企业学习的。
这种被称为Jam的全员讨论由此成为IBM就各种问题集
思广益，充分交流的有效手段之一。 事实证明，IBM的这一创举令每个员工都有成为企业 文化的变革的推动者和贡献者。 随后的2005年，全球32万IBM员工通过World Jam就如 何缩短现实和公司价值观之间的距离，以改进日常的 工作的话题进行了广泛讨论；2006年，IBM更是将这 场讨论扩大到了客户、合作伙伴和员工家人之间，共 同参与Innovation Jam创新大讨论，讨论如何将IBM的 创新技术和能力与市场的需求结合起来。
IBM连续18年专利数第一背后的“创新力”
IBM连续18年专利数第一背后的“创新力”作者：许继楠来源：《中国计算机报》2012年第01期IBM在研发上的投入和取得的成果是有目共睹的。
IBM 连续18年专利数全球第一，2010年IBM公司发明的专利达到了创纪录的5896项，超过第二到第六名专利数的总和。
正是创新能力保证了IBM基业长青。
研发部门是IBM创新的主要载体。
比如IBM CDL（中国开发中心）就承担了IBM全球软件研发的重要工作，很多重要的软件项目都是CDL来承担的，比如近期的大数据解决方案就主要由中国开发团队承担。
IBM的软件产品既是IBM创新能力的体现，同时IBM也借助这些软件产品加快研发效率，提升软件产品质量，提升自身创新能力。
近期，IBM提出以软件六大能力面向客户。
六大能力指将信息转化为洞察的洞察力，驱动业务整合及优化的敏捷力，联系和协作的协作力，推动产品和服务创新的创新力，优化业务架构及服务的影响的优化力和管理风险，安全及合规的安全力。
CDL利用自身软件产品提升创新力，是IBM软件六大能力中“创新力”的客户，也可谓最佳代言人。
社交商务承办虚拟大会Connections是软件集团的重要产品，IBM正在基于Connections为客户提供社交商务解决方案。
IBM内部也基于Connections部署了一个完整的社交商务解决方案供员工使用，这一方案包括微博、书签、即时通信应用、维基、视频等， Connections社交商务解决方案还可以跟IBM其他的软件如Lotus Notes、Lotus Sametime产品无缝连接。
CDL创新地将社交解决方案用到AP QSE Sysmposium（亚太软件工程质量论坛）中。
亚太软件工程质量论坛作为面向全亚洲工程师的大会，目的在于让大家分享软件工程的最佳实践。
这一大会从2005年开始，2011年第七届的大会采用了与以往大会不同的组织方式。
往年的亚太软件工程质量论坛采用传统会议的操作方式，数百名参会者在酒店参与为期数天的大会，费用高昂，但大会的影响人群却仍然有限。
ibm案例分析
ibm案例分析【篇一：ibm案例分析】ibm创新案例分析散文吧>>ibm创新案例分析5年的转型之路，成功构架ibm的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉thinkpad的ibm似乎显得格格不入，然而ibm并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
ibm大中华区首席执行总裁钱大群接受媒体采访时说：“it产业中有两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新的利润区域来发展：ibm属于另一种，走高价值路线，在软、硬件和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。
这就意味着ibm的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。
”事实证明，ibm的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到988亿美元，增加了8%;毛利率连续4年增长，达到了42.2%;税前利润率达到了14.7%，两者都创造了十多年以来的最高水平。
每股收益增长18%，达到7.18美元，2007年4季度实现了连续第20个季度的每股收益增长(按年)。
营运净现金(不包括全球融资部应收账款的变化)为174亿美元，比2006年增加了21亿美元。
钱大群说：“这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可以带来积极的影响。
”五年嫁娶看ibm转型之路当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒流而眉头深锁时，ibm在2007年末帐上的现金已经达到了161亿美元。
ibm有自己的“五年计划”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的五年，161亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管thinkpad的“出嫁”让一些粉丝心疼，但是显然ibm并不以为然：在上世纪90年代，ibm业务主要基于交易，营业收入中的3/4来自所谓的产品销售，1/4的业务来自集成程度更高的长期合同。
IBM案例分析
第九章案例1 IBM问题1：浏览IBM - 中国网站，它的“个性化服务”包括哪些内容？答：（1）我的账户（2）我的收藏夹（3）我的概要信息（4）在线客户支持（5）在线订阅（6）技术支持问题2：从IBM - 中国网站上的“解决方案”、“服务”、“产品”、“支持与下载”栏目里，你可以体会IBM的哪些特色和优势？答：特色：（1）IBM 全球企业咨询服务部是全球最大的咨询机构，业务遍布160 个国家和地区，在17 个行业向客户提供精深的业务咨询和系统集成服务。
在大中华地区，我们拥有上千位专业咨询顾问，在22 个城市设有办事处，并在北京、上海、广州、成都、香港及台湾地区设立了分支机构。
我们凭借业务上的远见卓识及领先的技术专长快速发现、创造并传递价值，为客户呈上具有实际绩效的创新解决方案（2）从汽车业到电信业，IBM 的咨询顾问在广泛的行业领域中拥有精深的行业经验和咨询专长（3）当业务洞察和技术伴您左右时，创新将不约而至。
针对您的关键业务与管理挑战，IBM 的咨询顾问为您提供与众不同的领域专长，带来实际的商业价值（4）IBM 还与全球领先的应用软件提供商建立了合作关系，协作开发契合您的业务需求的定制解决方案（5）企业资产管理（EAM）解决方案：以建立企业应用软件平台为基础、以企业资产采购、仓储、运行及维修为管理核心，以预算控制和成本分析决策为目标，帮助资产稳定运行，降低资产运行维护成本，提高资产利用率。
（6）企业资源规划（ERP）解决方案：IBM 和金蝶通过整合双方在硬件、软件领域的技术与产品优势而携手推出的创新整合信息化解决方案；拟在帮助国内企业，尤其是成长型企业提升竞争力，推动业务发展以沉稳应对当前全球金融海啸。
（7）客户关系管理（CRM）解决方案：以“客户”为中心，将企业的市场、销售和服务等有机地整合起来，形成跨部门的统一业务管理平台。
（8）商务智能（BI）解决方案：汉端零售数据分析解决方案基于IBM Cognos 强大功能，能将终端收集的海量数据加以转化，借助产品/商品分析、店铺/门店分析、顾客/客户分析三大模块，为您提供完备、实用的分析结果，支持科学化决策，推动差异化经营（9）办公自动化（OA）解决方案：以高性价比的产品构架OA，满足企业实现信息共享、增强员工协同工作、强化领导的监控管理的同时，为企业带来可观的投资回报。
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2006年，晨讯科技公司创始人杨文瑛第一次闯进胡润编制的中国富人排行榜，排名第51位。
虽然这家专业从事手机设计制造并在香港上市的公司，2005年营业额和净利润分别以73%和86%增长率，达到27亿港元和2.9亿港元，但是分析师对晨讯科技的估值远逊于一般的电讯设备股。
分析师对晨讯科技的隐忧主要来自于摩托罗拉、索爱、诺基亚等手机在中国市场份额迅速增长，而使晨讯公司的产品出现存货积压。
杨文瑛说，库存、销售管理曾经困扰着我们，在一定程度上影响了投资者的信心。
事实上，这家公司2005年将SAP Business One系统引入生产线，订单数量并没有减少，生产效率与那些领头厂商相比也并不逊色。
只是晨讯科技对市场响应速度被内部无序的流程管理稀释了。
据不完全统计，2006年4月以前，这家公司的产品从设计到生产需要40周时间，这一周期远远长于诺基亚、摩托罗拉等国际手机制造商新产品研发和上市时间，它们平均已经控制在25周以内。
2006年5月，以杨文瑛为首的晨讯科技决策层选择凌柯公司帮助他们整理那些散落在公司各个业务环节中的“信息碎片”。
凌柯公司作为IBM的ISV（独立软件开发商），最终采用了LOTUS 的协同管理平台，实现流程管理的监督控制和引擎搜索。
按照杨文瑛的解释，公司由此发生的最大转变是过去以单独订单为主体的流程以及生产文档的非集中式管理，优化为完全覆盖企业内部全业务的流程管理方式。
“现实情况下，IBM的协同管理系统实施时，只要通过简单参数定义就可以实现。
”IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民告诉《商务周刊》，“协同管理解决方案已经变成标准化的产品。
”
所以，晨讯公司的协同管理系统应用时，通过快速配置，在不长时间内就可以见效，以至于2006年8月后，晨讯科技有效的流程管理使分析师对其股价估值已经超过原有预期。
不过，协同管理系统在真正成为IBM向合作伙伴和客户推介的产品之前，情况完全不同。
凌科公司技术负责人告诉《商务周刊》：“以前的方式是客户需要哪个环节优化，我们就只针对那部分进行优化。
这样被动式的响应每次都需要IBM顾问的现场帮助，不仅增加了整体系统的装载周期，更重要的是，企业不同环节的各个项目单独诊断，各业务之间很难谈得上协同。
”2005年是转变的开始。
作为IBM的ISV，凌科公司有更多与IBM技术方案部门沟通的渠道，通过“蓝天社区”定期把客户的项目进展和问题向IBM反馈，凌科公司则通过该社区获得最新的商业流程培训和技术支持。
在持续改进中，协同管理正成为IBM针对不同行业提供的标准化流程管理平台。
按照蔡世民的解释，协同管理只是IBM协同创新的一个缩影。
通过价值链上下游各成员的信息共享和对资源、技术、制度三要素的协同，实现高效而紧密的协作，再帮助不同类型企业的上下游合作伙伴实现关系协同，从而达到以敏锐的洞察力和快速的反应能力应对瞬息万变的市场的目标。
这正是IBM眼中的咸与创新：在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。
现在，凌科已经从协同创新中受益，协同管理的产品化大大减少了系统的维护工作以及后期的继续投入，并形成了一套合理的方法论为客户服务。
“当用户的需求发生改变时，用户可以很方便地进行重新定义。
”凌科的技术负责人认为，项目实施和开发能力的提高，也使得公司有赢得更多项目的机会。
随需应变中推进创新
当更多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现流程和商业模式的创新，似乎更有力地说明了，依靠内部资源特别是研发资源，已很难满足企业的发展需求，企业的创新必须走出传统的研发象牙塔，发动员工、客户等积极参与，群策群力，推出更加符合用户“随需应变”的创新产品。
这种转变就好比过去用户得到的服务由银行、券商、保险公司分别主宰，顾客只能被动地接受这些公司提供的服务；现在的情况是，一切正由于网络和通信工具在金融交易中发挥更多的作用，金融消费者越来越习惯利用邮件、网络浏览或者金融超市，只要简单地对自己账户进行操作，使自己的购买力、银行账户以及针对贷款的偿还计划表、信用额度等可以一起进行浏览，然后在明晰列出的金融指标提示下获得最大现金收益。
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