安踏最终版
安踏：D2C中国化的“热血战纪”
收达493.3亿元直逼耐克，终结了国内运饰“耐克+阿迪达斯”的“双超”格局。
安财报中表示，D2C转型成效是其业绩提振因之一。
为顺应“消费者主权时代”的到来，安踏集020年8月宣告D2C转型。
随后的1年半时，安踏D2C转型初战告捷。
随着安踏D2C转张旗鼓地进行，我们不禁产生疑问：安踏D2C转型是主动而为，还是迫不得助D2C模式，其最想解决的核心痛点是安踏为何能让全国32家经销商心甘情愿转型？其D2C转型真实成效如何？与耐克、mon主推的D2C模式相比有何本质区别？作为国内最大的体育用品集团，安踏D2C 的核心思想和方法或可为其他传统品牌提考。
的困顿与D2C救赎从创始人丁世忠带着600双鞋北漂，到安踏跻身运动服饰领域世界三雄，纵观安踏30发展征程，高速增长背后也曾历经多次内机。
可见，安踏线下拓店空间已趋于饱和，原本依靠的下沉策略开始失效。
从经营效率来看，近1万家门店中约有30%的店效低于10万元/月，门店经营势能不足。
综上，安踏想要实现内生增长，在渠道渗透率已趋于饱和的情况下，只有通过品牌力打造及运营精细化提升客单价、LTV（生命周期总价值），才能取得从量变到质变的突破。
安踏面临一场转型的硬仗。
就在安踏困顿之时，FILA已通过3年经销商转直营的变革，成长为安踏集团第二增长曲线，其直营模式为安踏提供了方向指引；加上耐克、lululemon的D2C模式已卓有成效，内外双重因素影响下，安踏D2C转型战略呼之欲出。
D2C谋篇：“三事一计”安踏D2C的处方长什么样？据其财报关于D2C的营收构成，单指线下经销商转直营所贡献的收入。
由此，安踏D2C模式从狭义角度可理解为：通过渠道变革，取消品牌端与用户端之间存在的经销层级，包括经销商、加盟商、代理商在内的多种销售渠道，以此来提升用户体验和运营效率，最终帮助品牌直面消费者。
线下经销体系转直营模式虽是D2C的核心，但线上各大电商平台和品牌私有化场域所贡献的GMV（商品交易总额）也是D2C模式不可缺少的一部分。
安踏并购亚玛芬,勇敢迈出全球化步伐
王勇：清华大学经管学院企业家学者项目办公室主任李子颐：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员刘梦楚：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员年12月7日，安踏体育正式发布公告称，与方源资本（FV Fund）和Anamered Investments Incorporation（由露露柠檬的创始人兼前董事长Chip Wilson所有）组成投资者财团，以40欧元每股的现金要约价收购Amer Sports （亚玛芬体育）全部已发行的流通股份。
总收购价约46.6亿欧元，折合人民币约366.7亿元，本次收购是中国鞋服业金额最大的一笔对外收2018王勇 李子颐 刘梦楚 | 文与以往安踏的收购最大的不同在于，这次并购亚玛芬，不仅仅收购了亚玛芬在中国的业务，连带其在全球的业务全部纳入囊中。
安踏进军海外市场的野心由此可见一斑。
购。
收购完成后，亚玛芬体育仍由原有团队保持独立的运营，另设董事会，财务表现不并入安踏体育集团的财务报表上。
该要约收购已于2019年3月29日截止，最终要约人共收购了亚玛芬体育98.11%的股份（包含投票权），标志着安踏成功并购了亚玛芬体育集团。
并购方安踏体育：业绩高速增长，稳居国内第一安踏品牌始创于1991年，2007年安踏体安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？109安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？动品牌行业第四。
是李宁市值的近五倍，特步市值的近九倍，361°市值的近27倍，同时是三者市值总和的三倍多，可谓是将其他国产体育品牌远远甩在身后。
近年来集团实施“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，持续大力拓展国内市场的潜力。
目前旗下已经拥有的品牌有安踏、斐乐、迪桑特、小笑牛等。
被并购方亚玛芬体育：业务遍布全球，领跑细分市场亚玛芬体育是全球著名的芬兰体育用品公司，前身成立于1950年，早期主营烟草制造和分销。
60年代后公司通过商业并购实现扩育在香港联交所挂牌上市。
安踏促销活动方案策划书
一、活动背景随着市场竞争的日益激烈，安踏作为国内知名的运动品牌，为了进一步提升品牌影响力，扩大市场份额，增强消费者对安踏品牌的认知度和忠诚度，特制定本次促销活动方案。
二、活动目标1. 提升安踏品牌在消费者心中的形象和地位。
2. 增加产品销量，提高市场占有率。
3. 吸引新客户，扩大客户群体。
4. 增强与消费者的互动，提升客户忠诚度。
三、活动主题“动心之选，安踏相伴——品质生活，从安踏开始”四、活动时间2023年10月1日至2023年10月31日五、活动对象安踏品牌所有产品消费者，包括线上线下渠道。
六、活动内容（一）线上活动1. 线上秒杀活动：- 时间：每周六下午14:00-15:00- 内容：精选热门款产品进行限时秒杀，价格低于日常销售价格。
- 目标：提高用户参与度和购买欲望。
2. 线上优惠券发放：- 时间：活动期间每天上午10:00- 内容：通过官方微信公众号、微博等渠道发放优惠券，优惠券可用于全店通用或指定商品。
- 目标：增加用户购买力，提高销售额。
3. 线上互动活动：- 时间：活动期间- 内容：开展线上摄影比赛、运动挑战赛等活动，鼓励消费者分享运动瞬间，参与互动赢取奖品。
- 目标：提升品牌影响力，增强用户粘性。
（二）线下活动1. 门店买赠活动：- 时间：活动期间- 内容：消费者购买指定商品满一定金额，即可获得赠品。
- 目标：促进产品销售，提高顾客满意度。
2. 门店抽奖活动：- 时间：活动期间- 内容：消费者在门店消费后可获得抽奖券，有机会赢取奖品，奖品包括安踏品牌产品、运动周边等。
- 目标：提高门店客流量，增强消费者购买意愿。
3. 品牌代言人互动：- 时间：活动期间- 内容：邀请安踏品牌代言人参与线下活动，与消费者互动，签名、合影等。
- 目标：提升品牌形象，吸引粉丝关注。
七、宣传推广1. 线上线下同步宣传：- 利用官方微博、微信公众号、抖音等社交媒体平台进行活动预热和宣传。
- 在官方网站、电商平台发布活动信息，确保消费者及时了解活动详情。
安踏组织架构分析
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
安踏公司存货管理制度汇总
安踏公司存货管理制度汇总一、总则为加强对公司存货管理的监督和控制，提高公司的运营效率和经营效益，特制定本存货管理制度。
二、存货管理范围公司存货管理范围包括但不限于原材料、半成品、成品及周转材料等。
三、存货分类1、原材料：指用于生产加工的原始材料。
2、半成品：指生产过程中的中间产品。
3、成品：指生产完成的最终产品。
4、周转材料：指用于辅助生产或经营活动的物品。
四、存货管理制度1、存货采购（1）采购计划：各部门应根据实际需求提出存货采购计划，经领导审核批准后方可执行。
（2）采购合同：存货采购需签订合同明确数量、品质、交货期等条款，双方应当遵守合同约定。
（3）供应商管理：公司应建立供应商档案，对供应商进行评估和监督，确保供货商的稳定性和可靠性。
2、存货验收（1）验收标准：存货验收应按照公司规定的验收标准进行，如有异常应及时报告处理。
（2）验收记录：存货验收需做好验收记录，包括数量、品质等信息，确保存货质量可控。
3、存货入库（1）入库流程：存货入库前需经过验收确认无误后方可入库，入库人员应按规定进行操作。
（2）入库信息记录：存货入库需记录入库信息，包括数量、批次、存放位置等内容，以便后续管理。
4、存货出库（1）出库申请：存货出库需提出出库申请，经批准后方可出库。
（2）出库操作：出库人员应按照申请单进行操作，确保出库准确无误。
（3）出库记录：出库需记录相关信息，包括数量、接收人等内容，以便后续追溯。
5、存货盘点（1）定期盘点：公司应定期进行存货盘点，确保存货账实相符。
（2）调整处理：如有存货盘点差异，应及时调整处理，确保账实一致。
6、存货报废和处理（1）报废程序：存货报废需经过审批程序，明确报废原因和程序。
（2）处置方式：存货报废后需按照公司规定的处置方式进行处理，确保资源的合理利用。
7、存货损耗和管理（1）存货损耗管理：公司应建立存货损耗的考核机制，监督存货损耗情况。
（2）防盗措施：公司应加强对存货防盗的管理，确保存货安全。
安踏集团的数字化转型之路
安踏集团的数字化转型之路3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。
面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。
01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。
1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。
2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。
智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。
产能效率提升21%-28%。
管理结构精简15%，成本同比降低11%。
2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。
造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。
随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。
造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。
安踏组织架构分析
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异化产品 组合，并继续提升品牌美誉度以提升附加值, 继 续在国内二、三线市场中占据领先份额, 将是安 踏未来保持“快公司”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又聘用了 美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考
核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司 、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。 ”2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的 考核很“外企”，越来越习惯在安踏呆着。在徐 阳之后，又有不少来自行业内的外企职业经理人 加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体系中出
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-
安踏剑指千亿
特别关注Special Focus安踏剑指千亿要达到千亿元的业绩目标，安踏需要收购更多的海外品牌。
但是，在阿迪达斯和耐克等一线运动品牌占据大部分市场份额的背景下，安踏应该注重细分领域和市场，同时加强差异化经营，收购的新品牌应该与目前已有品牌形成互补而不是竞争。
■ 文/林木商务部反垄断局发布了关于安踏体育与方源资本中国资本合伙GP3有限公司收购亚玛芬体育公司股权案，公示期为2019年1月8日至1月17日。
为了预防形成一家垄断的局面，商务部要求，在同一相关市场中，安踏体育、方源G3公司以及亚玛芬体育三方的经营者所占市场份额之和需小于15%。
目前，安踏在中国户外运动服装的生产和供应市场中所占市场份额为0〜5%，亚玛芬体育为5〜10%，两者合计市场份额为5〜10%。
如果不出意外，该收购案可能如期实现。
此前的2018年9月12日，安踏体育发布公告称，公司将连同私募股权投资基金方源资本，向芬兰公司亚玛芬体育（Amer Sport）发出无约束力的初步意向：将按每股40欧元、共计约47亿欧元的价格，以现金方式收购亚玛芬的全部股份。
若按照2018年９月11日收市价格34.2欧元计，安踏此次并购溢价近17%。
此次并购若达成，将涉资约46.6亿欧元（折合423.9亿港元）。
也就是说，安踏将会花费约市值一半的金额收购Amer的全部股份。
安踏这一大手笔收购引发外界高度关注。
近年来，市值突破千亿大关的安踏已经坐稳了中国体育品牌的头把交椅。
2018年８月14日，安踏集团公布了2018年中期财报。
2018年上半年公司营收105.5亿元，同比增长44.1%，毛利率同比增长54.3%，这创造了安踏赴港上市年以来最快增速，也是最佳半年业绩。
安踏业绩的高速增长，源自其近年来不断加速的海外收购与扩张。
20世纪80、90年代，大量的运动鞋服制造工厂在福建、广东等沿海地区拔地而起。
经过二三十年的发展，部分工厂创立了自己的品牌，安踏、李宁等众多体育明星企业应运而生。
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安踏公司简介
一、历史简介
1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏体育用品有限公司于2007年在香港成功挂牌上市。
安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡献，被评为第17届"中国十大杰出青年"，并当选第十一届全国人大代表。
安踏集"中国驰名商标"，"中国名牌产品"、"国家质量免检产品"等荣誉于一身,其销售业绩居于全国前列，运动鞋市场综合占有率更是连续多年在全国同类产品中荣列第一。
安踏是中国运动科学开拓者。
2005年，安踏率先在中国成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。
"创新求变"是安踏人孜孜不倦的追求，在科技创新上，安踏目前共获得多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。
安踏公司自成立以来，始终坚持“安心创造，踏实做人，创百年品牌’的经营方针，2009年5月9日，温家宝总理视察安踏是指出，安踏成功地从劳动密集型企业转为技术密集型企业，为中国制造升级为中国创造探索出了一条具备自身特色的道路。
二、地理分布
地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
一个占地面积达100余亩、具备10条现代化生产线的花园式工业园。
三、产品范围
安踏体育用品有限公司(港交所：2020)，简称安踏体育、安踏，是中国一家品牌运动鞋民营企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。
四、市场定位
安踏中国坚持走终端品牌路线，并逐渐向高端市场靠拢。
五、销售范围
超过7000家门店，全面覆盖31个省市自治区，在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三、四线的市场营销网络，2001年，安踏正式设立了俄罗斯分公司，全权经营
俄罗斯市场。
2004年，新加坡开始纳入安踏
的全球化行销版图。
新加坡市场的初步成为，
为安踏下一步的东南亚扩张计划打下了坚实
的基础。
为了进一步推进安踏的东南亚，安
踏于2005年正式设立新加坡代表处，除了营
运新加坡市场，更多的是着眼于开拓马来西
亚、菲律宾、泰国、印尼等整个东南亚市场。
2005年，设立韩国首尔设计室; 2006年，安踏
相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致
力于欧洲市场的开拓。
目前安踏品牌已经进入俄罗斯、新加坡、匈牙利、中国台湾、希腊、
捷克、乌克兰、菲律宾等8个海外国家(地区)……
六、员工规模
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑
化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
七、行业地位
安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一
成为体育用品行业标准的制定者之一
成为体育用品行业的领跑者
安踏被誉为“中国联赛的发动机”。
近日，“2011最佳中国品牌价值排行榜”在大连夏季达沃斯论坛揭晓，安踏品
牌跃居该榜第十七位，位列所属运动行业最高位置。
八、财务资料
安踏体育公布二零一一年中期业绩增长势头持续财务表现稳健
截至六月三十日止六个月
二零一一年二零一零年变幅
人民币百万元人民币百万元
营业额4,451.4 3,453.1 28.9% 毛利1,905.1 1,509.8 26.2% 经营溢利1,096.5 894.8 22.5% 股东应占溢利927.3 760.2 22.0% 自由现金流入600.2 735.5 (18.4)%
人民币分人民币分
每股基本盈利37.18 30.50 21.9%
港币分港币分
每股中期股息26.0 20.0 30.0%
毛利率42.8% 43.7% (0.9)个百分点经营溢利率24.6% 25.9% (1.3)个百分点股东应占溢利率20.8% 22.0% (1.2)个百分点
财务概览及营运表现
‧财务表现持续稳健
‧营业额上升28.9%至人民币44.5亿元(二零一零年上半年：人民币34.5亿元)，主要由于产品种类更为丰富、分销网络扩张和平均售价增加
‧本集团的毛利率维持与二零一零年全年相若水平之42.8%
‧股东应占溢利增加22.0%至人民币927.3百万元
‧鉴于期内业绩理想，本公司董事会建议派发每股中期股息港币26分（二零一零年上半年：港币20分，派息比率占二零一一年上半年股东应占溢利的57.9%，继续为股东带来更佳的回报
‧扩展分销网络及优化店铺销售面积
‧全国安踏店数目由二零一零年年底的7,549家增至7,844家，净增加295家
‧总销售面积较二零一零年年底的87.2万平方米增至93.7万平方米
‧平均销售面积较二零一零年年底的116平方米增至119平方米
九、品牌优势
安，安心创业;踏,踏实做人；安踏，创百年品牌。
这就是安踏人的理念。
安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公
司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合
体育用品企业。
到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在国内外已拥
有超过7000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。
安踏首先打破了国际品牌垄断国内赛事的格局，成为CBA、乒超联赛、排球联
赛、CX极限精英赛等四大联赛的赞助商。
安踏作为中国民族体育品牌佼佼者，全力
支持中国体育的全面发展，成为中国联赛的代表品牌，见证了中国体育的辉煌。
安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌，填
补了国内在这一领域的空白。
实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北京体
育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋安全、舒
适的研发及技术创新。
“Keep Moving ……永不止步”，不仅是“安心创业、踏实做人、创百年品牌”
理念的延续，更是安踏对未来，对于中国体育的承诺。
十、企业文化
安踏是社会公益事业的积极倡导者。
安踏在提升自身实力与品牌价值的同时，勇
于承担社会责任。
善尽企业公民的义务，以诚信感恩之心回报社会。
“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业使命，安
踏人致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。
“到2011年将成为中国
市场品牌美誉度和市场份额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用
品公司”是安踏企业的愿景，“Keep Moving……永不止步”是安踏对于未来、对
于中国体育的庄重承诺。
使命将超越自我的体育精神融入每个人的生活。
愿景，成为“中国市场品牌美誉度和市场份额双第一，受人尊重，并可持续发展的世界级体育用品公司”
安踏的核心价值观“品牌至上，创新求变，专注务实，感恩诚信”。
品牌至上—坚信品牌价值是经营决策的基准，是安踏人倾力维护的核心。
创新求变—不怕变革的风险，预应前瞻的格局，以随需而变的创新，创造客户的终身价值。
专注务实—秉承“精”、“细”、”实”、”严”的求真态度，致力与体育事业共成长。
诚信感恩—我们笃信诚实正直，信守承诺的处事原则，永怀感恩之心，善尽社会责任。
十一、组织结构
十二、高管信息
丁世忠先生40岁，为本公司首席执行官、执行董事兼董事会主席，亦为本公司总裁。
彼主要负责本集团的整体企业策略、品牌管理、规划及业务发展。
丁先生于一九九四年七月加入本集团，并一直致力拓展及推广本集团的业务及发展中国体育用品业。
丁世家先生46岁，为本公司执行董事兼董事会副主席。
彼主要负责管理本集团的鞋类营运。
彼于一九九四年七月加入本集团及于中国体育用品业拥有逾10年经验。
于二零零二年及二零零四年，彼获授泉州市优秀青年企业家的荣衔。
丁先生为丁世忠先生的长兄，王文默先生的表弟及赖世贤先生的内兄，他们都是本公司的执行董事。
彼亦为控有本公司57.42%已发行股本的安踏国际的董事。
赖世贤先生36岁，为本公司的首席运营官、执行董事兼副总裁，彼主要负责本集团的供应链及行政管理工作。
彼于二零零三年三月加入本集团及于行政管理方面拥有逾10年经验。
赖先生拥有中欧国际工商学院的高层管理人员工商管理硕士学位。
赖先生为丁世忠先生及丁世家先生的妹夫，他们都是本公司的执行董事。
彼亦为控有本公司57.42%已发行股本的安踏国际的董事。
公司其他重要高管：
王文默先生公司的执行董事
吴永华先生公司的执行董事兼副总裁
郑捷先生公司的执行董事兼执行副总裁
凌升平先生公司的首席财务官、公司秘书兼副总裁。