组织中的决策
管理活动决策的原则
管理活动决策的原则管理活动决策是组织中领导者所面临的重要任务之一。
在组织中，决策的质量和效果直接影响着整体运营和发展的方向。
为了做出明智的决策，管理者需要遵循一系列原则。
下面将介绍一些管理活动决策的原则：1. 透明性原则决策的透明性是指在做出决策过程中确保信息对所有关键利益相关者都是透明可见的。
透明性原则的基本理念是，透明决策有助于建立信任，促进合作，减少不确定性。
管理者应该确保在决策前充分共享必要的信息，并保持沟通畅通。
2. 参与原则决策需要促进内部外部相关方的参与和沟通，在制定决策之前获得各方的意见和建议。
参与原则有助于获取更全面、多元的观点，增加决策的可行性和成功性。
管理者应该积极地邀请其他人参与决策过程，并尊重他们的意见。
3. 风险管理原则在做出决策时，管理者需要充分考虑潜在风险，并采取适当的措施进行风险管理。
风险管理原则强调在决策中考虑可能的潜在风险和不确定性，并制定相应的对策。
管理者需要在决策过程中评估风险和可能的后果，以确保决策的可持续性和有效性。
4. 综合原则管理决策需要综合考虑各种因素，包括经济、社会、环境、法律等多方面因素。
综合原则强调在做出决策时需要全面考虑各种影响因素，并寻找最佳平衡点。
管理者应该充分了解决策所涉及的各种方面，做出全面综合的决策。
5. 持续改进原则决策不是一次性的事件，而是一个持续改进的过程。
持续改进原则要求管理者在做出决策之后进行评估和反馈，并根据反馈结果不断优化和改进决策。
管理者应该不断学习和调整自己的决策方式，以适应变化的环境和需求。
结语管理活动决策是管理者在日常工作中面临的关键挑战之一。
遵循上述原则可以帮助管理者做出更明智、更有效的决策，推动组织的发展和创新。
通过透明、参与、风险管理、综合和持续改进等原则的指导，管理者可以在复杂多变的环境中更好地处理决策，实现组织的长期成功和可持续发展。
决策理论在组织行为中的应用
决策理论在组织行为中的应用随着现代社会的进步和发展，组织行为越来越受到重视。
决策作为组织行为中的重要一环，直接关系到组织的成功与否。
而决策理论的应用，则可以提升组织决策的效果，提高组织的绩效。
本文将探讨决策理论在组织行为中的应用，并分析其重要性和优势。
首先，决策理论为组织提供了科学的决策方法和模型。
传统的决策多依靠直觉和经验，容易受到主观因素和个人偏见的影响。
而决策理论通过研究和分析，提供了一系列科学合理的决策模型，如利益-成本模型、效用理论和风险决策模型等。
这些模型可以帮助组织在决策过程中全面考虑各种因素，量化决策的利弊和风险，提高决策的科学性和准确性。
其次，决策理论强调信息的收集和处理。
在决策过程中，信息的获取和处理是至关重要的环节。
决策理论提出了一系列信息收集和处理的方法，如决策树、SWOT分析和头脑风暴等。
通过这些方法，组织可以充分搜集和整理决策所需的各种信息，包括内部和外部环境的信息，从而更好地了解决策问题的现状和未来发展趋势，为决策提供更为全面、准确的基础。
此外，决策理论注重风险管理和决策结果的评估。
在决策过程中，风险是不可避免的。
决策理论提供了一些风险管理的方法，如概率影响图、决策树和模拟等。
通过这些方法，组织可以对决策可能产生的风险进行评估和控制，降低决策的风险性。
同时，决策理论也强调对决策结果的评估和反馈，通过对决策结果进行监控和评估，及时调整和改进决策，提高组织的决策能力和绩效。
决策理论在组织行为中的应用不仅可以提升决策的效果，还可以对组织行为产生深远的影响。
首先，决策理论强调团队决策的重要性。
组织行为中的决策往往需要多个人的参与和共同努力。
决策理论提倡团队决策的模式，通过多角度的思考和交流，可以减少个人主观因素的干扰，提高决策的多样性和质量。
同时，团队决策还可以促进组织内部的合作和沟通，增强员工的凝聚力和工作满意度。
其次，决策理论强调领导者的决策能力和决策风格。
领导者在组织中扮演着决策的重要角色。
《公共组织行为学》第四讲组织中的决策
第四讲组织中的决策我们关注的是集体决策，人类的正确或错误的决策如何做出，灾难性的后果如何发生，人类聚集在一起是为了达成单个个人无法达成的东西。
一、决策的定义和分类1.定义决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
2.分类1）机会反应型决策/威胁反应型决策有的决策是被动的。
2）程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。
与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。
人不喜欢不确定，人也不喜欢非常确定性。
人类社会的大多数决策是program，对于个人和企业也是。
中国与外国的区别在于精密性程度不一样。
3.管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。
很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。
4.在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?Learning by doing 一个决策者能力的高下决定于在面对不确定性的时候的判断力。
西方政府非常强调稳定性，强调制度对个人的约束。
管理学的观点强调能力，这个事换个人就不行了。
二、经典决策模型1.经典决策模型一定要记住文献对话，把自己的研究摆脱对策性的研究。
不完整的，有缺陷的，起点是经典决策模型。
1)不仅要选出方案，还有列出影响。
2)隐含的假定：信息完备，无不对称对自己的偏好非常了解3)最理想，最大化的状态下进行决策三、行政管理决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型(administrative model)，来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
观察行为本身，很多管理行为并不是按人们期待的最佳状态1)有限理性：西蒙最杰出的贡献。
Bounded rationality.人的决策能力受到认知决策的约束。
体育管理知识：体育组织中的决策分析与实践典型案例
体育管理知识：体育组织中的决策分析与实践典型案例体育管理知识是体育组织中非常重要的一部分，决策分析与实践更是体育管理中的关键环节。
在体育组织中，管理者需要运用决策分析的方法来做出各种重要的决策，这些决策将直接影响到体育组织的发展和运营。
本文将通过分析一些体育管理中的典型案例，来了解决策分析与实践在体育组织中的应用。
1.案例一：体育俱乐部转会决策分析在体育俱乐部中，转会决策是非常重要的一环。
俱乐部的经理需要通过综合考虑球队的实力、财务状况、球员的合同情况等各种因素来做出转会决策。
在2019年，一支英超俱乐部遇到了转会决策的难题。
他们需要引进一名世界级的中场球员，以提升球队的实力，并且需要确保转会费用在俱乐部的财务预算范围内。
经过激烈的讨论和分析，俱乐部的管理团队通过对多名球员的技术、状态、伤病情况、薪水要求等因素进行全面评估，最终选定了一名年轻且潜力巨大的球员进行转会。
他们对球员的各项指标进行了深入的数据分析，并结合了球员的心理素质和战术适应能力，最终做出了这一决策。
这一决策的实践效果也证明了他们的决策是正确的，球员在球队的表现非常出色，提升了球队的整体实力，也获得了俱乐部的支持和认可。
这个案例告诉我们，在体育俱乐部的转会决策中，需要综合考虑多种因素，并进行全面的分析和评估。
只有通过科学的决策分析，才能做出正确的决策，并取得预期的效果。
2.案例二：体育赛事举办地选定决策分析在体育赛事的举办中，选择合适的举办地也是非常重要的一环。
赛事的地点选择将直接影响到赛事的观赏体验，对于各方利益相关者也有着深远影响。
在2018年，一项国际体育赛事在决定下一届比赛的举办地时，遇到了一些困难。
在多个城市和国家中，选手和观众都抱有不同的期待和要求，主办方需要通过科学的决策分析来选择最合适的举办地。
主办方通过对各候选城市的基础设施、场馆条件、安保水平、交通便利程度、观众接待能力等多个方面进行全面评估和对比，最终选择了一座具有完善基础设施和丰富旅游资源的城市作为下届比赛的举办地。
组织设计中的决策与冲突解决
组织设计中的决策与冲突解决引言组织设计是指为了实现组织目标而对组织进行结构布局和分工安排的过程。
在组织设计过程中，决策和冲突解决是不可避免的因素。
本文将探讨组织设计中的决策过程以及如何有效解决冲突。
决策过程在组织设计中，决策是一个涉及多个方面的复杂过程。
决策过程包括以下几个关键步骤：1.问题识别：决策的第一步是明确问题或挑战。
组织成员需要共同认识到存在问题，并达成一致意见。
2.信息收集：决策过程需要充分获取相关信息。
这包括收集数据、调研市场情况、了解内外部环境等，以提供支持和指导决策的信息。
3.选项生成：在收集了足够的信息后，需要生成备选方案或选项。
这要求组织成员发挥创造力，提出不同的建议。
4.方案评估：评估备选方案的优劣势，包括其可行性、成本效益、风险和影响等因素。
这可以通过制定评估标准和指标来进行客观评估。
5.决策选择：在评估了所有备选方案后，需要选择最合适的方案。
这要求组织成员共同协商并达成一致，有时候还需要进行投票或通过其他决策机制做出最终决策。
6.实施和监督：决策并不止于选择方案，还需要付诸行动并不断监督执行效果。
这有助于及时调整和纠正决策的错误。
冲突解决冲突是组织设计过程中常见的问题。
冲突可能源自不同人员间的利益冲突、角色冲突、意见分歧等。
解决冲突是组织设计中的关键任务之一，以下是几种常见的冲突解决方法：1.协商：协商是一种通过双方或多方的对话和妥协来解决冲突的方法。
协商强调共赢和合作，促使各方在达成协议时取得平衡。
2.调解：调解是一种第三方介入的冲突解决方法。
调解人的角色是帮助各方沟通和理解对方的立场，并寻找共同的解决方案。
3.折衷：折衷是一种通过双方相互妥协的方法来解决冲突。
这要求各方都做出一定的让步，以达成一个双方都可以接受的解决方案。
4.强制：在某些情况下，解决冲突可能需要权威的决策。
当冲突无法通过其他方法解决时，领导者可能需要做出最终决策。
5.合作：合作是一种通过共同努力解决冲突并达到共同目标的方式。
各层次决策内容例子
各层次决策内容例子
决策层次一般可以分为以下几个层次：
1. 个人决策：通常在个人生活或小型组织中，只有一个人或少数人进行决策。
例如，一个学生选择专业，或者一个店主决定如何分配自己的时间和资源。
2. 团队决策：当团队作为一个整体进行决策时，我们称之为团队决策。
例如，一个项目团队的成员一起决定如何推进项目，或者一个公司的董事会决定是否进行一项投资。
3. 组织决策：在较大的组织中，决策过程通常由一个集中的决策机构负责。
例如，公司的董事会、政府的议会等。
组织决策涉及到的范围和影响力通常更大，可能影响整个组织的运作和未来的发展方向。
4. 公共政策决策：公共政策决策通常是由政府机关和公共机构制定和执行的。
例如，制定法律、规定税收、教育政策、卫生政策等。
这些政策影响范围广泛，可能影响一个国家或地区的所有公民。
在具体应用中，不同层次的决策具有不同的特点，需要考虑的因素也不同。
在制定决策时，需要考虑问题的性质、资源和时间等因素，以及决策的影响范围和潜在的后果。
2020电大行政组织学第八章行政组织中的决策章节测验题目+答案
2020电大行政组织学第八章行政组织中的决策章节测验题目+答案第八章行政组织中的决策一、单项选择题（每题只有一个正确答案）1.在决策理论研究领域，杜鲁门提出了_____ B．团体决策模型__________。
2.行政组织决策是以_____D．行政权力_________为后盾。
3.行政组织决策的目的是为了实现_____ C．社会的共同利益__________。
3．风险型决策的决策后果______ D．可以预测，需要冒一定风险_________。
4．______ A．发现问题________是行政组织进行决策的起点。
5．______ C．中枢系统_________是行政组织决策的中心。
6．在决策理论研究领域，杜鲁门提出了_____ B．团体决策模型__________。
二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）1．根据决策所具有的条件的可靠程度的不同，决策可分为___ ABC __。
A．确定型决策B．风险型决策C．不确定型决策2．正确的决策目标应该具备的条件是__ACD__。
A．定量化C．有一定的时间限制D．要明确责任3．西蒙的决策过程包括__.ABCD__。
A．情报举动阶段B．设计举动阶段C．抉择举动阶段D．审查举动阶段第八章行政组织中的决策1、行政组织决策：行政组织决策是指行政组织系统为履行行政管理职能，就面临所要解决的行政问题而制定和选择活动方案，做出各种决定的过程。
2、行政组织决策的程序：行政组织决策的程序是指行政组织在决策过程中所必须经过和遵循的工作次序和工作步骤。
3、组织决策科学化：组织决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。
4、行政组织决策体制：行政组织决策体制就是指进行行政组织决策的体系，它是用制度形式固定了的承担行政组织决策任务的机构、人员设置、职权划分以及运行关系的模式。
第八章行政组织中的决策一、简答题1．简述行政组织决策的特征。
4章组织中的决策
道德和利益
道德和情感
决策准则是在决策时对需要考虑因素的排序，
以确定轻重缓急
决策准则
是或否
决策结果表达
首先陈述自己的结论 然后提出自己的论据，对结论进行解释 介绍自己的措施和方法 结论：我决心要去考研了。 论据：原因包括，第一、我喜欢做学问，可以
知觉的一种特定形式 人们会选择证实自身判断的信息，而忽视那些 与自己判断相抵触的信息，以确立某一个信念 或观念
吕氏春秋——疑人偷斧
从前，有个人丢了一把斧子。他怀疑是邻居家
的孩子偷的，就暗暗地注意那个孩子。他看那 个孩子走路的姿势，像是偷了斧子的样子；他 观察那个孩子的神色，也像是偷了斧子的样子； 他听那个孩子说话的语气，更像是偷了斧子的 样子。总之，在他的眼睛里，那个孩子的一举 一动都像是偷斧子的。 不久，他在刨土坑的时候，找到了那把斧子。 原来是他自己遗忘在土坑里了。从此以后，他 再看邻居家那个孩子，一举一动都丝毫不像偷 过斧子的样子了。
a1雨伞 a2雨伞+汽水 天雨θ1(0.2) -20 5 天晴θ2(0.8) 10 5
a3汽水
L(a1)=4 L(a2)=5
25
-7
L(a3)=-0.6
故a2是最佳方案
（4）效用理论
a1：采取行动a1后肯定可以获得10000元 a2：采取行动a2后有50%的可能获得21000元
预期收益理论认为人们是按照期望值做出决策，
决策工具——决策树
天晴0.8
收益50万元
露天演出 下雨0.2
损失30万元
•决策值=50×0.8+（-30）×0.2=34万元，应该选择明天 进行露天演出 •反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，则 决策值= 50×0.2+（-30）×0.8=-14。则需考虑是否准备 室内场地所以作备选方案
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
程序化和非程序化决策比较
特征
决策类型 频率 目标 信息 结果 组织的层次 解决时间 解决的基础
7.实施方案 8.评价
理性假设
导 致 理性决策
理性决策方法的优点
要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式 来思考一个决策。 对决策方案深入彻底的分析，能够使决 策者在充分信息的基础上进行选择，而 不是根据感情或社会压力。 理性决策方法被称为最优决策方法
理性决策方法的缺点
理性方法的严格假设通常是不实际的 管理人员可以利用的信息量通常有限 并非所有的方案能够很容易地量化，而 且决策者也不可能知道各种方案的所有 可能结果。
名义群体法
这是一个结构化的方法，也是用于决策的制订阶 段。要点： 所有群体成员独立思考，并写下他对问题的看法； 所有成员将想法提交给群体并被公开记录； 开始讨论，鼓励作出评价； 每一个群体成员独立地对各种想法排出次序，综 合排序最高的想法就是决策方案。
德尔菲法
利用专家进行判断和预测。 为不可能见面的团队所设计。 避免成员之间的相互影响（心理暗示和从众行 为）。 不需要成员聚集到一起，成本较低。 决策时间长 缺点：难以通过成员之间的相互启迪获得丰富 的、具有创造力的设想和方案。
有限理性
确定一个反映管理者利益的背景 的、可见的问题 确定有限的一套标准 建立一个简单的评价模型并对标 准排序；决策者自身的利益强烈 影响排序 制定有限的一系列相似方案 从希望的解决方法出发，依据决 策标准一次一个的评价方案 满意决策：寻找方案一直到发现 一个满意的、充分的解决方法为 止 政治和权力的考虑将会影响到决 策的接受和执行 对决策结果的评价只有消除评价 者个人利益才能客观；对先前承 诺的资源配置逐步升级的可能， 而不管先前的失败和不顾追加资 源配置仍难以成功的事实
电子会议法
名义群体法与计算机技术的结合。 成员可以自由地表达自己的思想和对其 他成员方案的评价，不会遭到群体压力。 不必担心打断别人的思想和发言，环境 是宽松的。 快速地进行汇总和统计，有较高的效率。
群体决策效果的评价
效果标准 观点数量 观点质量 社会压力 财务成本 决策速度 任务导向 潜在的人 际冲突 成就感 对决策结 果的承诺 群体的凝 聚力 互动群体 低 低 高 低 中等 低 高 从高到低 高 高 脑力激荡 中等 中等 低 低 中等 高 低 高 不适用 高 名义群体 高 高 中等 低 中等 高 中等 高 中等 中等 德尔菲法 高 高 低 低 低 高 低 中等 低 低 电子会议 高 高 低 高 高 高 低 高 中 低
局部最优化(suboptimizing)：有意地接 受比最佳方案可能稍差的结果，而避免 对组织的其他方面产生负面影响。 满意(satisfying)：找到满足最小需求的 方案即“足够好”的方案即可。 故有限理性决策又称为满意决策
决策类型：确定型/非确定型决策
决策目标明确，问题 熟悉，与问题相关的 信息易于获取
新的决策问题，结果 难以估计，与问题相关 的信息模糊，不易 获取
确定型决策
非确定型决策
决策类型：程序化/非程序化决策
程序化决策：经常出现的决策，以至于 可以制定相应的决策规则。 决策规则：告诉决策者在决策情形特征 基础上如何进行决策（从不同方案中进 行选择），如决策标准，各个决策标准 的权重等。
决策类型：程序化/非程序化决策
有限理性方法
有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个 决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案， 因此只能选择处理其中关键性部分。 有限理性的结果是，决策者接收满意方案作为 决策方案，其流程既不是包容一切 (exhaustive)，也不是完全理性(entirely rational)。
有限理性方法的特征
组织中的决策
决策的一般定义
决策是针对某一问题，制定解决问题的 方案并从中挑选出最佳方案的过程。
决策过程
确定 决策 标准 给 标准 分配 权重
识别 问题
拟订 方案
分析 方案
选择 方案
实施 方案
评价 决策 效果
决策的关键环节
讨论：哪一个环节是决策的关键环节？
关于如何界定问题的性质
例1：海尔销往四川农村的洗衣机返修率 高的问题 原因是农民用洗衣机洗地瓜。 三种界定问题的思路
群体决策的利与弊
群体决策方法
互动群体法（Interacting Group technique) 头脑风暴法(brain storming) 名义群体法(nominal group technique） 德尔菲法(Delphi technique) 电子会议法（Electronic Meeting)
三种界定问题的思路
属于农民的不当使用，不承担维修费用 属于农民的不当使用，承担维修费用， 但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜， 否则费用自负 海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求， 相应地存在着市场。据此，开发出既能 洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机”
决策的原则
民主集中制原则 正确原则 老板原则 权常的 清楚 、明确 容易得到 不很重要 低层 短 靠决策规则、流程
非程序化决策
结构化很差 新的、不经常的 模糊 不易得到、渠道不明 确 重要 高层 相对较长 靠判断力和创造力
个体决策与群体决策
这是按照决策者的人数所进行的决策分 类。个体决策是指由个人（决策者）所 进行的决策，个人承担决策的责任。群 体决策是由一个团体所进行的决策。群 体决策是组织中的普遍现象。人们对群 体决策的基本信念来自：正确、完备、 民主、集体利益。
互动群体法
互动群体法（Interacting Group Technique)是指通过召开会议的形式， 让成员面对面地相互启发，从而获得决 策意见和观点的方法。
头脑风暴法
为了克服阻碍产生创造性方案的、遵从压 力的一种相对简单的决策方法。使用于决 策过程中产生想法的阶段。 在头脑风暴法中，群体集中在一起提出可 选方案。 为了避免自我审查(self-censorship)， 不对任何想法进行评价。
两种决策类型
完全理性决策 有限理性决策
理性决策方法/有限理性决策方法
理性决策方法：这种方法假定，管理人 员是遵循一个系统的、循序渐进的流程。 进一步的假设是，组织主要是建立在经 济利益基础上的，并且是由非常客观的、 拥有全部信息的管理者在管理。
两种决策类型的比较
决策制定步骤
1.提出问题 2.确定决策标准 3.给标准分配权 重 4. 4.制定方案 5.分析方案 6.选择方案
小结
决策一个过程 要确保决策的质量，必须把握决策的关键环节 通常采用两种决策方法：完全理性决策方法（最优法） 和有限理性决策方法（满意法）。事实上，我们所进 行的决策主要是有限理性决策。 完全理性决策主要用于确定型决策和程序性决策。有 限理性决策主要用于非确定型决策和非程序性决策 有效地进行有限理性决策必须采用启示法。但由于我 们的偏见或心理上的原因，会导致我们在运用启示法 时发生失误。 群体决策方法有助于改善决策的质量。
完全理性
确定一个重要的、相关的组织问题 确定所有的标准 评价所有标准并依据它们对组织目标的 重要性进行排序 创造性地制定广泛的各种方案 依据决策标准和重要性评价所有方案； 每一方案的结果是已知的 最大化决策：获得最高经济成果的方案 （依据组织目标） 由于决策是最大化单一的、明确的组织 目标，所以所有组织成员都接受此方案 依据最初的问题客观评价决策成果