第十四五章组织决策和工作设计.

第十四章 组织中的决策 一、道德基础 组织决策反映基本的道德原则与规定。伦理道德涉及的是个人和个人是其中一部分的组织在决策和行动中的对或错。伦理道德问题影响员工每天所做的决定。一些道德问题涉及的因素使“正确”与“错误”的区别模糊不清。结果造成许多员工在道德问题上体会到进退两难的滋味。 道德是指个人以及（个人作为其中的一员）组织的决策和行为的正或误。 1道德强度 道德强度是指与问题有关的道德规则的重要程度。它由六个因素一起按照决策者的解释来决定： ·结果的大小：指有决策或行为对个体造成的所有损害或收益的总和。 ·结果的概率：包括决策实施的可能性和它实施后会导致预计损害或收益的可能性。 ·社会一致性：指对被提议的决策或行动是好或坏的公认程度。 ·即时性：指从做出决策到产生决策结果之间的时间长度。时间越短意味着即时性越大。 ·接近性：指决策者对决策的受害人或受益人的接近感觉（包括社会的、文化的、心理的或生理的） ·结果的集中性：是一项决策所影响的人数的反应函数。 道德强度的六个因素会潜在的受到问题本身特征的影响。导致的结果是，这些因素和特定问题结合起来产生结果。假设所有别的条件都不变时，道德强度也会随着一个或更多因素的增加而增加，随其减少而减少。然而，个体可能会因为他们对决策中的道德原理和规则赋予不同的价值，而对同一决策的道德强度作出不同的评价。

2道德原理和规则 没有普遍接受的原理和规则来解决复杂情境中的所有道德问题。而且，个人和群体对什么影响道德的和不道德的行为以及决策也存在分歧。已经有人提出了许多原理和规则来为人的决策和行为做道德辩护。从为自我中心决策辩护，到仔细考虑他人权力和成本，这些都有涉及。 （1）自私的原则：下面的三条道德原则尽力为自私的决策和行为辩护。 ·享乐主义原则：个体或组织可以按照其自身的利益做任何事情，只要不明显犯法 ·强权即公理原则：个体或组织可以做任何事情，只要其认为有足够的权力而不用考虑一般的社会传统和普遍的实践或习惯，但是不要明显不合法。 ·组织利益原则：个体或组织要在对组织有效以及有助于实现组织目标的基础上行动，只要不明显犯法。 （2）平衡利益原则：许多雇员和组织都倾向于通过尽力平衡多方的利益来使自己的决策和行动正当化。下面就是这方面的三条原则： ·手段-目的原则：个体或组织行动基础是，只要存在一些大体上是好的方面，就能以此来为其中不道德的事情开脱，只要不明显犯法。 ·功利主义原则：个体或组织行动基础是决策所带来的好处是否超过它带来的损害，只要它不明显犯法。 ·专业标准原则：个体或组织行动的基础是：决策是否能在其同事小组面前解释，只要它不明显犯法。 这些原则为组织中的许多决策提供了道德基础。他们有助于解决道德两难问题，如为解雇员工找出正当的理由，但是同时又认识到有责任向员工提供职业咨询以及有责任给予那些被解雇的员工一定的解雇费。 （3）关心别人的原则：指从那些受影响的人和整个公众的观点来考虑决策和行为，主要包括以下三条主要原则： ·败露原则：行动的基础是，当与决策有关的原理性原则和事实败露时，公众会有什么反应，但是不要明显不合法。 ·分配公正原则：个体行动的基础是，平等对待个人和群体，而不是非常武断的随意决定，但是不要明显不合法。 ·黄金规则原则：行动基础是，自己设身处地地想，受决策影响的人会是什么感受。 这三条道德原则通常通过法律、管理条例以及法庭裁决而强加在一定类型的决策和行为上。事实上，政府把道德原理和规则强加给那些组织，希望他们在一定的情境中可以遵守。 正如前面所说，管理者和员工的决策和行为有可能道德或不道德，这种道德或不道德的程度并非单一因素所能影响的。然而，对于如何把道德决策整合到组织的日常生活中去，可以参考以下一些行动建议： ·高层管理者必须对其他管理者和员工证明自己对道德行为和决策的承诺。 ·明确的道德规则是必要的，但是只要遵守它才有意义。 ·应该建立一个揭发或关心道德问题的程序，并遵守它。 ·员工必须参与道德问题的识别，以便共同理解问题，并寻求解决办法。 ·绩效评价过程必须考虑道德问题。 ·与道德问题相关的组织优先权和所做的努力需要公开化。

3关心他人

4收益与损失 要评估一项决策的收益与损失，需要先考虑受决策影响的个人的利益与价值。当个人认为某一情境有价值时，他总希望它能继续或今后再发生。价值就是个人内部相当持久而深深隐藏的欲望。最近，全球道德研究所做了一份全球范围内的调查，要求被试从15中价值中选择在其日常生活中具有最重要作用的五种价值。选择最多的是真实，接下来是同情，责任感，自由，对生命的尊敬。选择得最少的五种价值是对老年人的尊敬，投入，荣誉，与社会的和谐，谦虚。 人们通常用功利主义原则来衡量收益与损失，在判断决策的道德程度时，功利主义强调把最大的利益提供给最多的人。持功利主义原则的个体会考虑备选决策可能会给受影响的人带来什么样的结果，从而选择一个能使最多人收益的备选方案。 根据一些批评家的意见，在北美，功利主义已被滥用。他们认为，大多数人为了使个人利益短期内最大化，而不大考虑不顾道德后果的长期大家。这些代价包括，迅速扩大贫富差距，使下层阶级永无翻身之日，以及对环境造成破坏。这些批评家相信，许多人和机构为了个人的消费和权力而获得财富，为了这个目的他们可以采用各种手段。结果是，不管是公有还是私有性质的组织，其领导和机构的信任度已经降低了。

5对权利的评价 权利的概念很复杂，而且不断变化。权利的一个维度就是关注谁从决策中受益，或者说谁能参与决策以改变利益与损失的分配。工会和管理层在达成协议时经常会面临一些冲突和两难困境，主要表现为对管理者雇佣、提升、解雇以及再分配工会员工、派员工往外国工作或从事外购工作的权利上。 二、管理决策模型 （一）、理性模型

下面是施乐公司提出了公司范围内的对几乎所有重大决策的六个步骤。 （二）、有限理性模型 1、满意解决法：选择一个可接受的目标或解决办法的做法叫做满意解决法。在这种情况下，搜索大概意味着比较容易识别和达到的选择，争议较小，或比原本最好的可供选择要安全。 2、有限搜索：个人通常对可能的目标或对一个问题的解决办法做有限的搜寻，只有在他们找到一个似乎很充分的解决办法时他们才考虑这些选择。根据有限理性模式，个人一发现可接受的目标或解决办法就停止对可供选择进行搜寻。 3、信息和控制不足：决策者经常缺乏关于问题的足够大信息，并且经常面临他们所不能控制的环境力量。这些因素都会以一种难以预料的方式对他们决策的结果产生影响。 决策规则是有限理性模型的一部分。它们提供迅速而简易的方法来达成意向决策而无需详细的分析和搜索。它们能被明确地描述出来，并且很容易应用。个人和组织普遍使用的一种规则类型就是字典规则。它是按照和字典同样的方式来对项目进行排序，一次一个标准（类似于一个字母）。字典规则赋予第一个标准最大的权重。只有当第一个标准被公认为是最重要时，这种做法在决策中才有效。 引述赫伯特·西蒙说的一句话：满意的水平时可以提高的，通过个人的决定、制定更高的个人或组织标准、使用越来越深奥的复杂的管理科学、利用基于计算机的决策和问题解决技术。为了做到这一点，知识管理也就应运而生了。 总之，有限理性模式对组织的决策局限性提供了新的见解。他含蓄地承认在决策情况中产生伦理道德困境的可能性，但对如何解决这些困难没有指明方向，对如何顺利在两个极端之间进行也没有提出具体的明示。

（三）政治模型

政治模型在全世界的组织中都普遍存在。例如，法国文化看重较高的权力距离。即，上级与下级之间是不平等的，具有不同的阶层和特权被视为一种常态。法国组织中的政治模型是以许多潜在的假定和预期的行为为基础的。下面就是三个潜在的假定和预期行为：

三、管理决策的步骤 管理决策是从发现问题开始，到位决定问题而采取行动并对结果进行评价而结束。图14.3描述了管理决策的几个基本步骤。尽管这些步骤似乎是以逻辑顺序出现的，但是实际管理决策时候相当混乱和复杂的。 （一） 发现问题阶段 发现了问题总是会引起一些行动。这些行动要么迅速形成一个解决方案，要么就是漫长过程的一部分。解决问题所需要的时间的长短取决于问题的本质和复杂性。 （二） 问题解释阶段 在客观信息的可获得性与它们在问题解释中是如何被加工之间没有简单的一对一的关系。许多偏见会影响决策，包括风险偏好、问题架构、可获得性偏见、选择性知觉偏见以及小数目的规则偏见。 ·风险偏好是指个体或群体在于其的结果不能确定时，作出决策还是逃避决策的倾向。 ·问题架构是指倾向于用积极的词语还是消极的词语来解释问题。 ·可获得性偏见是指个体倾向于因回忆起一个事件中的某些场景而高估它发生的频率，反之亦然。 ·证实偏见是指个体倾向于搜寻那些支持对情境最初解释的信息，而回避那些和最初解释矛盾的信息。 ·选择性知觉偏见：是指人们倾向于看到他们所期望的看到的东西。人们搜寻与他们观点一致的信息，而不重视与他们的知觉相冲突的信息。 ·小数目规则偏见是指倾向于认为几个案例或样本就能代表一个更大的总体，甚至它们不能代表时，也是如此。 对于管理者和组织而言，一项持续的挑战就是减少和避免在选拨、任命、检查和提升员工时，基于他们个人特质而产生的决策偏见。

（三） 聚焦阶段 发现和解释问题之后，就需要判断聚焦哪个问题，它们要得到多少关注以及它们得到关注的顺序。管理者必须清楚他对所处理问题给予了多大程度的关注。获得最大优先权的问题可能满足以下几个标准： ·关注有强大外部压力的问题 ·关注那些采取行动时有必要资源支持的问题 ·关注那些代表一个重大机遇或威胁的问题

（四） 选择阶段 行动方案（备选的）的形成和评价以及对已选择方案的推行可能在快速行动选择与迂回行动选择之间变化。当有下列情况是，快速选择是合适的： ·问题是高度结构化的 ·单个经理（最多两个）被认为具有非常明确的权威和责任来解决问题 ·对问题和备选方案的搜寻时间很有限