PMT管理
PMT经理职责
项目经理职责1、根据项目总体进度计划和招标计划，组织完成承包商招标的合同申请、推荐承包商长名单，参加招标文件相关部分的编制、审核、修改、补充，参与资格预审、发标、澄清、标前会议、合同谈判等工作；2、参加相关合同包的开工会，明确项目组和承包商之间的协调程序；3、协调项目组设计技术部为本PMT指定的设计管理人员跟踪和监督相关承包商的详细设计工作，了解设计进度，接收和处理相关承包商的设计文件，协调处理设计中遇到的问题；4、协调项目组合同采办部为本PMT指定的采购管理人员跟踪和监督项目组和相关承包商的采购工作，了解设备材料采购进度，协调处理采购中遇到的问题；5、组织承包商实施现场动员工作，协调相关部门对承包商的现场动员工作进行检查确认，批准承包商的现场动员申请，参加相关承包商的现场开工会，进一步明确项目组和承包商之间的现场协调程序；6、组织管理承包商的施工工作，组织施工文件审查和现场检查，组织施工进度、技术、质量工程协调会，协调解决施工过程中遇到的问题；7、协调本PMT内的相关监理人员依据项目组控制部制定的相关控制管理程序，跟踪和监督相关承包商的进度计划编制、进度检测系统建立、进度检测等工作的状态，审核承包商日、周、月报告和年报，编制项目组和上级主管部门所需的日、周、月、年报告及其它报告，协调工作过程中遇到的进度问题，必要时向项目组施工建设部和控制部相关进度控制人员报告，寻求决绝办法；8、协调项目组控制部为本PMT指定的费用控制人员和相关监理人员跟踪和监督相关承包商的费用发生情况，对承包商提出的变更作初步审查，组织核定工作量，协调处理工作中遇到的费用问题。
9、组织相关监理公司的监理工程师对相关承包商的施工质量进行检查见证，并完成相关的施工进度、质量、工作量计量、安全管理、施工技术管理和协调等工作；协调项目组质量部为本PMT指定的质量管理人员跟踪和监督相关承包商的质量管理工作，审核质量文件，协调处理工作中遇到的质量问题。
石油石化PMT岗位职责
7、配合信息管理工程师编制各项报表中仪表施工管理部分内容；
8、完成领导交办的临时工作。
7
土建
工程师
5
在PMT项目施工经理的领导下，在各职能部门的业务指导下，负责所辖区域土建施工的质量、进度、投资控制，安全、合同及信息管理的实施工作；
1、负责PMT范围内的土建施工质量日常管理工作，参加质量、安全联检，监督检查问题的整改落实工作；
1、审核承包商质量计划，监督各单位质量保证体系内审和管理评审，监督监理、承包商质量管理体系运行；负责质量事故、样板工程、工程创优管理；编写PMT创优工作计划和总结；
2、协助项目经理对承包商合同履行情况进行现场管理及考核；落实三级进度计划，监督四级进度计划的实施；
3、依据承包合同审核进度款申请、现场签证单、设计变更；确认承包商工程结算文件的真实性及完整性。
2、负责工作范围内的项目文件管理、详细设计文件的领取与发放；
3、制定文控管理、信ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与沟通管理周工作计划并组织实施；
4、负责PMT范围内的建设单位管理档案的收集、整理、组卷、交档。
5、负责PMT声像资料的管理；督促并收集以下工作照片拍摄：开工会议（动员）、单项工程开工（仪式）、工程三查四定、工程中交、竣工资料移交、隐蔽工程隐蔽前、工序交接、现场经济签证（或易引起纠纷问题）、重要施工专题会、装置全貌（每周同一地点拍摄）、其它不限；
10、完成领导交办的临时工作。
9
文控管理工程师
5
在PMT项目施工经理的领导下，在各职能部门的业务指导下，负责编制PMT周(月）报、图纸发放、文件接收与传递、建设单位管理档案收集、整理、组卷与交档；
1、编制项目管理、设计管理、采购管理、安全管理、质量管理、投资控制周（月）报；备案审核监理、承包商周（月）报；备案所辖区域各类合同；
fv 和 pmt 函数
fv 和 pmt 函数标题：FV和PMT函数在财务管理中的应用引言：财务管理是企业重要的决策工具之一，它涉及到财务规划、资金筹集、投资决策、资金运营和风险管理等方面。
在财务管理过程中，经常需要对未来现金流量进行分析和计算。
为了简化计算的过程，Excel提供了一些内置函数，其中FV（Future Value）函数和PMT （Payment）函数就是常用的工具。
本文将重点介绍FV和PMT函数的使用方法及其在财务管理中的应用。
一、FV函数的应用FV函数是Excel中用于计算未来价值的函数。
它可以帮助我们根据一定的投资额、利率和期数来计算未来的价值。
FV函数的基本语法如下：=FV(rate, nper, pmt, [pv], [type])1.1 计算存款的未来价值假设某人每年存款10000元，年利率为5%，计划存款10年后用于购买房屋。
我们可以使用FV函数来计算10年后这笔存款的未来价值。
=FV(5%, 10, -10000)1.2 计算投资组合的未来价值在投资组合中，我们通常需要计算不同资产的未来价值。
假设我们有三个资产A、B和C，分别投资额为10000元、15000元和20000元，预期收益率分别为3%、4%和5%，投资期限为5年。
我们可以使用FV函数分别计算这三个资产在5年后的未来价值。
=FV(3%, 5, -10000)、=FV(4%, 5, -15000)、=FV(5%, 5, -20000)二、PMT函数的应用PMT函数是Excel中用于计算等额付款的函数。
它可以帮助我们计算在一定利率和期数下等额付款的金额。
PMT函数的基本语法如下：=PMT(rate, nper, pv, [fv], [type])2.1 计算贷款的每期付款额当我们购买房屋或车辆时，通常会选择贷款方式来支付。
假设我们贷款100000元，年利率为5%，贷款期限为10年。
我们可以使用PMT函数来计算每月需要还款的金额。
=PMT(5%/12, 10*12, -100000)2.2 计算投资的每期投入金额在投资过程中，我们可能需要定期投入一定金额来实现未来的财务目标。
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金.CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
国内外工程项目管理现状比较研究
国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。
关键词：工程项目；管理；重大工程1 引言工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。
项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。
我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。
我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。
本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。
通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。
2 国外工程项目管理概况2.1国外工程项目管理的主要模式根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理(Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式(Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。
国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。
ipd中pmt的职责
ipd中pmt的职责
IPD-PMT（基础设施设计/产品管理/产品技术）的职责
1、协助业务部门定义IPD的解决方案，包括网络硬件、系统软
件、应用软件及客户及合作伙伴服务等；
2、与客户和合作伙伴研究各解决方案的性能、可行性、可用性
及其相关成本；
3、负责协调IPD产品研发及投入使用，确保运行满足业务要
求；
4、运行管理和改进IPD解决方案，确保产品质量和使用体验；
5、负责IPD技术研发，开发新技术，改善现有技术；
6、定期收集客户需求，评估及汇报IPD产哮研发进展；
7、协调参与IPD项目的各资源，推动合作伙伴分配和管理；
8、确保IPD产品解决方案满足客户需求，确保项目有效实施；
9、负责IPD产品质量控制，并提供技术支持和服务；
10、根据业务需要，负责编写技术文档以及进行技术培训；
11、按时收集客户反馈，定期对客户需求进行评估及改进。
PMT全新业务模式
即使永远看不见大海， 我也不会停止寻觅的歌声！
我们的收入提高了， 业绩可把控了，一个PMT能创造多少保费，在于客户量， 而要更多的保费，无非就是增加每次的客户量和增加频次。
从大的概念上讲，我们的基础管理，新人招聘、 培训，全部和业务平台与节奏统一了，变成一条 保费加工流水线。
有个年轻人去微软公司应聘，而该公司并没有刊登过招聘广告。 见总经理疑惑不解，年轻人用不太娴熟的英语解释说自己是碰巧路过 这里，就贸然进来了。总经理感觉很新鲜，破例让他一试。面试的结 果出人意料，年轻人表现糟糕。他对总经理的解释是事先没有准备， 总经理以为他不过是找个托词下台阶，就随口应道：“等你准备好了 再来试吧”。 一周后，年轻人再次走进微软公司的大门，这次他依然没有成功。但 比起第一次，他的表现要好得多。而总经理给他的回答仍然同上次一 样：“等你准备好了再来试。”就这样，这个青年先后5次踏进微软 公司的大门，最终被公司录用，成为公司的重点培养对象。
吃得苦中苦方为人上人 吃得苦中苦，还得有方法，才能成为人上人！ 一样的方法就需要我们注重细节，才能领先! 细微之处显真章
温馨提示：什么东西比石头还硬，或比水还软？然而软水 却穿透了硬石，坚持不懈而已。也许，我们的人生旅途 上沼泽遍布，荆棘丛生；也许我们追求的风景总是山重 水复，不见柳暗花明；也许，我们前行的步履总是沉重、 蹒跚；也许，我们需要在黑暗中摸索很长时间，才能找 寻到光明；也许，我们虔诚的信念会被世俗的尘雾缠绕， 而不能自由翱翔；也许，我们高贵的灵魂暂时在现实中 找不到寄放的净土……那么，我们为什么不可以以勇敢 者的气魄，坚定而自信地对自己说一声“再试一次！”
目前保险人员现状：
一、没有目标市场--找不到客户； 二、心理压力较大—害怕客户拒绝；
事实证明：不改变不创新就是退步，退步就会落后，落后肯定会被淘 汰！
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二、煤化工项目管理组织构架
1、项目管理采用的三层组织架构。
第一层是决策层，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调；第三层是执行层，由监理、EPC承包商以及BOP 组成，执行具体的工程管理与建设任务。
第一层、第二层由业主和PMC共同组成，业主主要负责工程前期工作、融资工作、生产准备以及对外协调工作，PMC主要负责工程的“四大控制”。
2、PMC项目管理部由科环集团组织的从事项目管理工作的专业人员组成。
同时，为了今后开车和运行的衔接，业主一部分生产技术管理人员进入PMC项目部共同参与项目管理工作。
纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。
PMC按典型的矩阵式结构设置,PMC设经理1名、副经理2名，总工程师1名。
下设6个职能部门:施工部安全质量部（HSE）、计划合同部、技术部、物资部、综合管理部，各部门设正副主任各1名。
同时，根据各个项目系统内容的不同，另外分设N个项目组直接分管项目,项目组同时接受其他部门的业务管理。
PMC部分人员预计130-150名，业主人员30-50名（项目管理人员逐步进入）
采用“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式
2015年1-3月，完成泥炭资源的取得工作。
2015年1-6月，建设用地的取得工作。
2015年3月，完成工程地质初勘。
2015年3-6月，完成项目可行性研究报告。
2015年3-6月，安全评估报告。
2015年6-10月，完成项目环影响评估报告。
2015年3-7月，完成工艺技术方案的选择和技术引进谈判。
2015年7-10月，完成基础设计。
2015年10月，项目备案报告及材料。
2015年9-10月，完成工程地质详勘。
2015年10-12月，完成初步设计。
2015年10-12月，完成土地场平工作。
2015年10-12月，完成临时用办公、住房建设，生产生活用电、用水。
2016年1月，项目开工典礼，正式开工建设。
2016年1月-2017年11月，完成基础建设及设备安装。
2017年12月-2018年3月，完成试车工作。
2018年3月，正式投产。
另外还有配套煤矿建设工作：
2016年1月前，完成配套煤炭资源取得工作。
2016年2-6月，完在煤矿初勘、详勘、设计。
2016年7月-2017年10月，煤矿建设并可以开始出煤。