建设工程组织管理基本模式
建设工程组织管理基本模式
建设工程组织管理基本模式一、平行承发包模式1、平行承发包模式特点所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。
采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。
进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：（1）工程情况。
建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。
建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。
（2）市场情况。
首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。
（3）贷款协议要求。
对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。
2、平行承发包模式的优缺点1）优点(1)有利于缩短工期。
设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。
(2)有利于质量控制。
整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。
(3)有利于业主选择承建单位。
大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。
这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。
因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。
业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
2）缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。
合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。
建设工程项目管理的组织
作流程组织属于（ ）。
A.物质流程组织
B.管理工程流程组织
C.信息处理工程流程组织
D.施工工作流程组织
2.项目技术组针对施工进度滞后的情况，提出了增加夜班作业、改变施工方法两种加快进度的方案，项
目经理通过比较，确定采用增加夜班作业以加快速度，物资组落实了夜间施工照明等条件，安全组对夜
间施工安全条件进行了复查，上述管理工作体现在管理职能中“筹划”环节的有（ ）。
与数据处理有关
物质流程组织
钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程
工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
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1Z201030 建设工程项目管理的组织 3′
二、强化练习
1.某项目部根据项目特点制定了投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程，这些工
C.项目运营部应在项目竣工后介入工作 D.项目管理工作任务分工表应作为组织设计文件的一部分
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1Z201030 建设工程项目管理的组织 3′
10.关于施工管理职能分工的说法，正确的有（ ）。 A.管理职能的分工表和岗位责任描述的作用是完全相同的 B.不同的管理职能可由不同的职能部门承担 C.项目各参与方都应编制各自的管理职能分工表 D.管理职能分工表既可用于企业管理，也可用于项目管理 E.管理职能分工表只反映项目经理和项目技术负责人的工作任务
E.混凝土养护
8.编制施工管理任务分工表，涉及到的事项有：①确定工作部门或个人的工作任务；②项目管理任务分
解；③编制任务分工表。正确的编制程序是（ ）。
A.①②③
B.②①③
C.③①②
D.②③①
9.关于项目管理工作任务分工表特点的说法，正确的是（ ）。
建设工程组织基本模式及其监理组织模式
图3-2 建设单位委托一 家监理的模式
图3-3 建设单位委托多 家监理企业监理的模式
1.2 设计/施工总分包模式及其监理模式
1．设计/施工总分包模式
设计/施工总分包就是建设单位 将全部设计任务发包给一个设计单 位作为设计总包单位，将全部施工 任务发包给一个施工单位作为施工 总包单位。总包单位还可以将其任 务的一部分分包给其他的承包单位， 从而形成一个设计总合同、一个施 工总合同以及若干个分包合同的模 式。设计/施工总分包模式如图3-4 所示。
图3-9 工程项目总承包管理模式
（2）工程项目总承包管理模式的特点。 工程项目总承包管理模式的特点有：对合同管理、组织协
调比较有利，对进度和投资控制也较为有利；由于总承包管理 单位与设计、施工单位是总分包关系，后者才是项目实施的基 本力量，所以监理工程师对分包单位资质条件的确认工作必须 做得认真细致，确保万无一失；项目总承包管理单位自身经济 实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此，工程项目采 用这种承发包模式前应持慎重态度加以分析论证。
建设工程监理概论
建设工程组织基本模式及其监理组织模式
1.1 平行承发包模式及其监理模式
1．平行承发包模式
（1）平行承发包模式的概念。 建设工程项目的平行承发包模式，是
建设单位将建设工程项目的设计、施工以 及设备和材料采购的任务按一定的方式进 行分解，分别发包给若干个设计单位、施 工单位和材料设备供应厂商，并分别与各 方签订合同。各设计单位之间、各施工单 位之间、各材料设备供应商之间的关系均 是平行的。平行承发包模式如图3-1所示。
2．工程项目总承包管理模式下的监理模式
建设单位与总承包
方只签订一份总承包合 同，因此，建设单位最 好委托一家监理企业实 施监理，这样便于监理 工程师对总承包合同和 总承包单位的分包等活 动进行管理，如图3-10 所示。
建设工程管理制度体系中
建设工程管理制度体系中一、组织架构与职责分配制度体系的基石在于清晰的组织结构和明确的职责分配。
工程项目通常涉及多个部门和团队，因此必须建立一套明确的组织架构图，并在此基础上划分各部门的职责和权限。
例如，项目管理部负责项目的日常管理与协调，技术质量部负责工程质量监督与控制，安全生产部负责施工现场的安全管理等。
二、工程进度管理进度管理是建设工程管理中的关键一环。
制定合理的工程进度计划，对各个施工阶段进行时间控制和资源分配，是确保工程按期完成的重要手段。
进度管理制度需要包括进度计划的编制、审批、调整以及监督执行等内容，并且要建立健全的进度报告体系，及时反馈工程进展情况。
三、质量管理质量是建设工程的生命线。
质量管理体系应当涵盖从原材料采购、施工过程到工程验收各个环节。
制定严格的质量标准和检验程序，实施全过程质量控制，并建立健全的质量记录档案，对于提升工程质量具有重要意义。
四、安全管理安全生产是建设工程施工中不容忽视的重要组成部分。
安全管理制度应当包括安全生产责任制、安全教育培训、事故隐患排查治理、应急预案制定等方面。
通过定期的安全检查和不定期的抽查，强化现场作业人员的安全意识，确保施工现场安全生产。
五、成本控制成本控制关乎工程的经济效益。
制度体系中应包含成本预算、成本控制措施、变更管理、结算审核等内容。
通过精细化管理，合理控制工程成本，提高资金使用效率。
六、环境保护与节能减排建设工程在施工过程中应遵守环保法规，实施绿色施工。
制度体系中应纳入环境保护措施、噪音和粉尘控制、废弃物处理等内容，推广使用节能材料和技术，实现可持续发展。
七、信息化管理信息技术的应用能够有效提升工程管理水平。
制度体系中应包含信息化建设规划、数据管理、信息系统应用等内容。
利用现代信息技术手段，如IM（建筑信息模型）、项目管理软件等，提高管理效率和决策质量。
八、人力资源与培训人是工程建设的主体。
制度体系中应当重视人力资源管理，包括员工招聘、培训发展、绩效考核等方面。
建设工程项目组织机构及项目管理模式
建设工程项目组织机构及项目管理模式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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三北工程建设的组织管理模式和工作运行机制
三北工程建设的组织管理模式和工作运行机制三北工程是指中国北方防护林工程，其建设旨在改善三个北方省份（内蒙古、甘肃、宁夏）的生态环境，防止沙漠化、水土流失等问题。
在进行三北工程建设时，需要有科学合理的组织管理模式和工作运行机制，以保障工程建设的顺利进行和取得预期效果。
一、组织管理模式1. 项目管理机构的建立三北工程建设涉及到跨地区、跨部门的合作，因此需要成立由相关政府部门、专业机构和企事业单位组成的项目管理机构。
这个机构负责整体规划、项目安排、资源调度、进度控制和效果评估等工作，确保各项任务有条不紊地进行。
2. 专业团队的组建建设三北工程需要携手农业、林业、水利、地质、环保等多个专业领域，要形成一个跨学科的专业团队，使得各方面专业知识充分发挥作用。
这样的团队不仅要有高水平的专业人才，还需要有完善的人员培训和交流机制。
3. 层层责任的分工在项目实施过程中，需要明确各级政府和相关单位的责任，形成上下对接、层层负责的责任体系。
只有这样，各级单位才能紧密联系在一起，共同推进工程建设，避免出现责任推脱或协调不力的情况。
二、工作运行机制1. 科学规划和评估机制在进行三北工程建设时，需要依托专业机构进行生态环境评估、资源开发规划等工作，充分考虑当地生态环境的特点和资源条件，制定科学可行的建设方案。
并且对建设项目的影响进行全面评估，确保项目的可持续发展。
2. 完善的沟通协调机制三北工程建设涉及多个地区、多个行业的协作，因此需要建立健全的信息共享和协调沟通机制。
这样各地区、各部门之间才能及时交流、协调解决问题，确保工程建设的整体推进。
3. 强化监督与管理机制建设阶段需要建立起严格的监督考核制度，对项目进度、资金使用、环境影响等方面进行有效监督。
在项目建设后期，还需要建立健全的维护与管理机制，保障工程效果的长期稳定。
三北工程的组织管理模式和工作运行机制需要既要注重整体协作、信息共享，又要细化责任分工、加强监督管理。
只有这样，才能使得三北工程建设能够顺利进行，取得预期的效果，实现生态环境的持续改善。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
国有企业在工程建设中的项目管理模式
国有企业在工程建设中的项目管理模式国有企业在工程建设中的项目管理模式是一种高效率、标准化的管理方法，它在实践中逐渐形成并完善。
这种模式通过合理的组织结构、科学的管理流程以及强有力的监督机制，提高了项目管理的质量和效益，为国有企业的发展做出了积极的贡献。
首先，国有企业在工程建设中的项目管理模式强调统一决策、集中管理。
通过建立规范的管理体系，确保项目管理的统一性和规范性。
在决策阶段，国有企业会组织相关部门和专家进行专业评估和论证，确保项目的可行性和合理性。
在施工阶段，国有企业会派驻专门的项目管理团队，全面负责项目的施工、验收和运营。
这种集中管理的模式，使得项目的执行更加高效，减少了流程冗余和资源浪费。
其次，国有企业在工程建设中的项目管理模式注重全过程的管理。
从项目前期的可行性研究到项目的设计、施工、验收和运营阶段，国有企业都会进行全方位的管理。
项目前期，国有企业会进行详尽的市场分析和技术研究，制定科学合理的项目计划。
在设计阶段，国有企业会依据相关标准和规范进行设计评审，确保建设方案的合理性和安全性。
在施工阶段，国有企业会严格按照合同要求和相关法规进行施工监控和质量控制。
在验收和运营阶段，国有企业会组织专业的团队进行验收测试和设备运维，确保项目的顺利交付和运营。
再次，国有企业在工程建设中的项目管理模式注重风险管理和优化资源配置。
为了降低项目风险和提高项目管理效率，国有企业会建立完善的风险评估和控制体系，及时发现和解决潜在风险。
同时，国有企业会合理配置项目资源，优化资源使用效率。
通过集中采购和统一管理，国有企业可以获得更多的资源折扣，提高项目的成本效益。
同时，国有企业会精心安排资源的使用，提高资源的利用率和效益。
最后，国有企业在工程建设中的项目管理模式强调信息化建设和科技创新。
通过建立信息化平台和运用现代科技手段，国有企业可以实现对项目的全程监控和数据统计。
这不仅提高了项目管理的透明度和精确度，也为决策者提供了更多的决策依据和参考。
工程建设部门内部管理制度
工程建设部门内部管理制度一、总则为规范工程建设部门的内部管理，提高工作效率，保障工程建设质量和安全，特制定本管理制度。
二、组织机构1. 工程建设部门设总经理负责全面领导工作，并下设技术部、财务部、行政部、工程监理部等部门。
2. 技术部门负责工程设计和技术支持工作；财务部门负责资金管理和财务审计工作；行政部门负责人事管理、物资采购和后勤服务工作；工程监理部门负责工程质量监督和安全管理工作。
3. 部门间协作，形成网络化管理机制，促进信息共享，实现优势互补。
三、内部管理1. 部门领导层要定期召开例会，研究部门工作计划、目标完成情况和存在问题，及时调整工作方向和措施。
2. 各部门要建立健全工作制度和文件管理制度，确保正常运转。
3. 部门内部要建立健全责任制和奖惩机制，激励员工发挥工作潜力，提高工作效率。
四、人力资源管理1. 部门根据需求招聘人才，建立专业化团队，提升工程建设水平。
2. 员工培训要及时，保障员工专业技能和知识水平。
3. 部门建立健全考核制度，按照工作业绩给予奖励或处罚。
五、财务管理1. 部门要建立健全财务制度，规范资金管理和使用流程。
2. 财务部门要加强内部审计工作，发现并解决财务风险，确保财务稳健。
3. 部门要加强成本控制，提高效益。
六、安全管理1. 工程建设过程中，要加强安全防范，确保人身和财产安全。
2. 工程建设部门要配备专业安全人员，定期开展安全培训。
3. 部门建立健全应急预案，应对突发情况，保障工程建设的顺利进行。
七、信息化建设1. 部门要加强信息化建设，提高信息化水平，提升管理效率。
2. 建立科学的信息共享机制，便于各部门间协作和协同工作。
3. 要保护和管理好部门信息资产，防范信息泄露和网络攻击。
八、监督检查1. 工程建设部门要建立健全内部监督机制，确保各项工作规范进行。
2. 定期开展内部检查，发现问题及时整改。
3. 部门要接受上级主管部门的监督检查，积极配合。
九、拓展合作1. 工程建设部门要积极主动拓展市场，寻找合作机会，提升竞争力。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目开发过程中，依据项目特点和管理要求，建立起组织、控制、协调、监督四大要素的协同作用，构建整体化、协同化、风险可控的组织管理体系，保障项目的顺利进行和高效完成。
1. 组织管理组织管理是建设项目中最基础的管理环节，包括项目组织机构、职责分配、人力资源、物资设备、工程规划等方面的组织管理。
要建立起合适的组织架构，明确各个职能部门的职责与权限，合理配置项目资源，建立高效的工作机制，形成科学合理、高效便捷的组织管理体系。
2. 控制管理控制管理是建设项目中最重要的管理环节，包括项目进度、质量、成本、安全等各个方面的控制管理。
要建立完整的控制体系，按照项目计划，设定和实施各项控制措施，及时监测和分析工程数据，进行决策和调整，确保项目控制目标的实现，达到高效、精准管理的目的。
3. 协调管理协调管理是建设项目中最重要的沟通环节，包括各个职能部门之间、项目各个阶段之间、项目涉及的各方利益关系之间的协调管理。
要建立高效的协调机制，明确各层级之间的沟通渠道和时间进度，排除各种不利因素，保障组织的顺畅与协调，提高项目的整体效能。
4. 监督管理监督管理是建设项目中保证建设规范和执行力度的最高层级管理环节，包括监督和评估建设项目的进展和成果、监督工程安全和质量、监督各方利益得失等方面的管理。
要建立健全的监督机制，实现科学有效的监督与控制，保证项目进程畅通，质量高效，成本节约，风险可控。
总之，建立“四位一体”组织管控模式是建设项目高效管理的关键性一环。
需要全面深入地实现计划、组织、考核、协调、监督等一系列管理手段，严格遵循过程控制，关注质量、安全、进度、效益等关键问题，充分发挥各项管理要素的作用，实现建设项目的顺利完成和可持续发展。
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虽然CM单位与各个分包商直接签 订合同，但CM单位对各分包商的资格 预审、招标、议标和签约都对业主公开 并必须经过业主的确认才有效。
由 于 CM 单 位 介 入 工 程 时 间 较 早 （一般在设计阶段介入）且不承担设计 任务，所以CM单位并不向业主直接报 出具体数额的价格，而是报CM费。
（三）CM模式的适用情况
程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位）参与到建 设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建 议且随后负责管理施工过程。
问题：CM模式与快速路径法？
快速路径法
初步设计
施工图设计 工程招标
工程施工
初步设计
施工图设计 工程招标 工程施工
（二）CM模式的类型
1、代理型CM模式（CM／Agency） 采用代理型CM模式时，CM单位是业主
互搭接。 （3）利于投资控制，可以提高项目的经济性，
但这并不意味着项目总承包的价格低。
3．缺点
（1） 招标发包工作难度大，合同管 理的难度一般较大。
（2） 业主择优选择承包方范围小， 往往导致合同价格较高。
（3）质量控制难度大。
四、CM模式
业主
工程设计单位
工程管理单位
（一）CM模式概念和产生背景 工程承所包谓单C位M模式，就是工程在承采包用单位快速路径法时工，程从承包建单设位工
分解任务与确定合同数量、内容时 应考虑工程情况、市场情况、贷款协议 要求等因素。
（二）优缺点
1．优点
（1）有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段形成搭 接关系。
（2）有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一 部分能够较好地实现质量要求。
（3）有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、 合同价值小、风险小，无论大型承建单位还是中 小型承建单位都有机会竞争。
（4）有利于工期控制。
3．缺点
（1） 建设周期较长。不仅不能将设 计阶段与施工阶段搭接，而且施 工招标需要的时间也较长。
（2）总包报价可能较高。竞争相对 不甚激烈，总包单位都要在分包 报价的基础上加收管理费向业主 报价。
三、项目总承包(EPC)模式
业主
中国石化建设总公司
（一）EPC模式的概念 EPC为英文Engineering-Procurement-Construction的缩
写，为设计－采购－建造。 EPC模式则特别强调适用于工厂、发电厂、石油开
发和基础设施（Infrastructure）等建设工程。
（二）EPC模式的特征
1、承包商承担大部分风险。承包商承 担设计风险、自然力风险、不可预见 的困难等。
2、业主或业主代表管理工程实施。 3、总价合同。
（三）EPC模式的适用条件
供货
咨询
实施过程中出现的问题，
共同分担工程风险和有关费 用，以保证参与各方目标和 利益的实现。
Partnering模式的特征
（1）出于自愿 （2）高层管理的参与 （3）Partnering协议不是法律意义上的合同 （4）信息的开放性
Partnering模式与其他模式的比较
其他模式
Partnering模式
1）从工程本身的情况来看，所包含的地下隐 蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进 行勘察的工作区域也不能太大。
2）业主或业主代表不能过分地干预承包商的 工作，应突出对承包商过去业绩的审查。
3）工程的期中支付款（interim payment）应 由业主直接按照合同规定支付。
（四）优缺点
1．优点
（1） 合同关系简单，组织协调工作量小。 （2）缩短建设周期，设计阶段与施工阶段相
3．缺点
（1）合同关系复杂，组织协调工作量 大。
（2）投资控制难度大。总合同价不易 确定，工程招标任务量大，施工 过程中设计变更和修改较多。
二、设计或施工总分包模式
电厂建设 公司
河北电力 设计研究院
内蒙电建 公司
河北建筑 设计院
内蒙电建 一公司
河北电建 公司
内蒙电力 安装公司
所谓设计或施工总分包，是指业主将全
（1）设计变更可能性较大的建设工程 （2）时间因素最为重要的建设工程 （3）因总的范围和规模不确定而无法
准确定价的建设工程
1．优点
（四）优缺点
合同管理、组织协调比较有利， 进度控制也有利。
3．缺点
（1） 监理工程师对分包的确认工作 十分关键。
（2）项目总承包管理单位自身经济实 力一般比较弱，而承担的风险相 对较大。
五、Partnering模式
（一）Partnering模式概述
Partnering模式意味着业主与
设计
建设工程参与各方在相互信
任、资源共享的基础上达成
一种短期或长期的协议；
分包
承包 在充分考虑参与各方利益的
基础上确定建设工程共同的
业主
目标；
建立工作小组，及时沟通以
避免争议和诉讼的产生，相
互合作、共同解决建设工程
部设计或施工任务发包给一个设计单位或一
个施工单位作为总包单位，总包单位可以将 其部分任务再分包给其他承包单位。
（二）优缺点
1．优点
（1）有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合 同管理，协调工作量减少。
（2）有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定， 并且监理单位也易于控制。
（3）有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有 总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。
的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务 合同，CM合同价就是CM费； 业主分别与多个施工单位签订所有的工程施 工合同。代理型CM模式中的CM单位通常是 由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或 咨询单位担任。
（2）非代理型 CM模式（CM／Non Agency）
采用非代理型CM模式时，业主一 般不与施工单位签订工程施工合同，但 也可能在某些情况下，对某些专业性很 强的工程内容和工程专用材料、设备， 业主与少数施工单位和材料、设备供应 单位签订合同。
目标 期限
业主与施工单位均有三大目标，但 除了质量方面双方目标一致外，在 费用和进度方面双方目标可能矛盾
合同规定的期限
将建设工程参与各方的目标融为一个整体， 考虑业主和参与各方利益的同时要满足甚 至超越业主的预定目标，着眼于不断的提 高和改进
第二节 建设工程组织管理 基本模式
一、平行承发包模式
京福高速公路建设公司 （曲济段）
ห้องสมุดไป่ตู้
铁路十六 工程局
铁路第五 工程局
公路建设 二总公司
（一）特点
所谓平行承发包，是指业主将建设 工程的设计、施工以及材料设备采购的 任务经过分解分别发包给若干个设计单 位、施工单位和材料设备供应单位，并 分别与各方签订合同。