创造企业利润(四).pptx
创造企业利润——总结
销售收入线
费用线
损益平衡点
亏损
盈余
变动费用 固定费用
降低固定成本，扩大盈余
利润 = 收入
- 支出
数
价
量
格
成费 本用
外部能力
1、市场需求容量 2、企业竞争地位
内部能力
1、企业运行有序性 2、企业管控预控度
谢谢！
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.420.9.4Friday, September 04, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午5时30分11秒下午5时30分17:30:1120.9.4
谢谢观看
。2020年9月4日星期五下午5时30分11秒17:30:1120.9.4
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月下午5时30分20.9.417:30September 4, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月4日星期五5时30分11秒17:30:114 September 2020
高成本时代的企业利润（四）
三、内部利润—企业、效率、管理
案例：丰田生产方式——精益生产的根本
1、自动化所指的对象不是设备
是人，是管理者的思维以及相应的制度安排
2、无库存管理与物流关系不大
是帮助企业发现问题的工具
是帮助人们针对工作
针对问题完成认真思考的工具
3、看板管理不是小卡片
是连接管理者和被管理者的桥梁 同时也就成为了工作的。20.9.420.9.417:30:1117:30:11September 4, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:30:1117:30:1117:309/4/2020 5:30:11 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.417:30:1117:30Sep-204-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:30:1117:30:1117:30Friday, September 04, 2020
管理的重心越往下移，管 理的效果就越好。
4、标准作业不是岗位说明书
是作业的标准 精确到使用什么样的工具 精确到操作者之间的配合 实现整体效果最高，效果最优
5、现场管理的中心不在现场
是发现问题的工具、“异常管理”、 决策者的思维管理、“发现问题”能力
6、提案制度不是意见箱
体现在被管理者日常工作中 用来表现出他对企业的贡献
利润PPT,精美图文
第一节
利润概述
（三）净利润
二、利润的构成
第8 页
— 8—
净利润是指利润总额减去所得税费用后的金额。其中所得税费用是指企业应
计入当期损益的所得税费用，是企业按照税法规定，就其生产经营所得和其他 所得计算并交纳的一种税金。
净利润的计算公式为： 净利润＝利润总额－所得税费用
第一节
利润概述
（一）营业外收入的内容
第9 页
— 9—
三、营业外收入
营业外收入是指企业发生的与其日常活动无直接关系的各项利得。实际上是一 种经济利益的净流入，因此不存在收入与费用配比的问题。营业外收入主要包括：
（1）固定资产和无形资产因已丧失使用功能或因自然灾害发生毁损等原因而报废清理产生 的利得 （2）与日常经营活动无关的政府补助形成的利得 （3）盘盈利得 （4）捐赠利得 （5）罚没利得 （6）无法支付的应付款项 （7）债务重组利得
第二节
利润的形成及分配
（二）以前年度损益调整的核算
第 26 页
— 26 —
营业外支出
100 000
所得税费用
264 000
第 17 页
— 17 —
一、本年利润的结转
第二节
利润的形成及分配 （一）利润分配的顺序
第 18 页
— 18 —
二、利润分配
企业年度实现的利润在按税法规定弥补5年内发生的尚未弥补完毕的亏损，并减 去确认的应当从当期利润总额中扣除的所得税费用后，按下列程序进行分配：
分析前期差错的影响数：分析前期差错的影响数：2018年少计折旧费用 150 000元；多计所得税费用37 500元（150 000×25%）；多计净利润112 500元；多计应交税费37 500元（150 000×25%）；多提法定盈余公积和任 意盈余公积11 250元和5 625元。编制有关项目的调整分录为：
企业利润分析PPT幻灯片课件
• 该比率反映了企业所拥有的固定资产的新旧程度，体现了企 业固定资产更新的快慢和持续发展的能力。
• 该指标越高，说明企业固定资产更新速度越快，对再生产的 准备越充足，发展的可能性也就越大。
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该指标是衡量企业经营状况和市场占有能 力、预测业务拓展能力的重要标志，实际应用 时一般是结合前三年主营业务收入增长情况及 行业状况进行判断。
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（二）利润增长性分析
• 2.资本积累率 • 资本积累率 ＝本期所有者权益增长额/年初所有者权益
*100%
• 该指标反映了企业所有者权益在当年的变 动水平。该指标越高，表明企业的资本积 累越多，应付风险、持续发展的能力越强。
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（一）期间费用分析
• 1.期间费用总量分析
• 步骤： ① 计算三大期间费用分别占主营业务收入
的百分比，并列示于表中； ② 对计算结果进行分析，得出结论；
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（一）期间费用分析
• 2.期间费用项目的结构分析
• 步骤： ① 计算各构成项目分别占营业费用的百分
比，并列示于表中； ② 对计算结果进行分析，找出影响最大的
④ 酌量性费用。它是指根据经营目标的要求可调增或 调减的费用项目，如广告费、展览费等。
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案例分析：P275
（二）投资收益分析
① 利用暂时闲置的资金获取投资收益； ② 处于企业战略考虑，投资控股以实现企业供
应渠道或销售渠道的畅通； ③ 通过多元化投资以分散企业风险；
投资收益的来源： 从合资或联营公司中分得的利润； 投资股票获得的股利收入或装让收益； 投资债券获得的利息收入等；
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（二）产品单位生产成本影响因素分析
让创造利润成为习惯PPT课件
功劳重于苦劳，结果重于过程
企业靠结果生存，个人也要靠结果发展。 在经营企业过程中，结果可以理解为大家 创造出来的利润，在职场上，结果可以理 解为员工创造的业绩。没有结果的努力， 是无用功；创造不出利润的企业，很容易 陷入困境；不能提供绩效的员工，注定要 被淘汰。
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功劳重于苦劳，结果重于过程
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功劳重于苦劳，结果重于过程
曾经听过这样一个故事： 在一家企业里，有一名清洁女工，不懂任何技 术。但是，有一天她居然跟大家说，她把工厂里 的一台出了故障的进口设备给修理好了！大家将 信将疑，一再追问之下，她才满怀自豪地说，是 她把自己懂得修理这类进口设备的表弟找来帮忙 修好的。流露出来的成就感，仿佛比自己亲自动 手解决了问题的感觉还要好！ 有人便对她说“你的精神可嘉！但那也不能算 是你自己修好的呀。”
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一名合格员工应具备的基本素质
如今，现存于帕格尼尼纪念馆的这把小提琴， 从乐器的角度看，它已经变得没有任何价值。同 样地，一个人的天赋和才干的价值也只存在于其 使用过程，而且只有在使用过程中才能进一步发 扬光大，而一旦被储藏起来，退化将不可避免， 更可悲的是，它毫无价值可言了。所以我们对待 工作的态度应该是把它当成愉快的带薪学习的过 程，在工作中学习，在学习中工作，这样才能体 会到工作的乐趣，并且成本最低，创造的利润和 效益最大。
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功劳重于苦劳，结果重于过程
因而在别人眼里你们整天闲着，在偷懒。但依 我看，最优秀的员工全无例外的都是‘懒汉’，因 为他们‘懒’得连一个多余的动作都懒得去做。 而勤快员工的‘勤’，大多表现在他们整天忙忙碌 碌，不在乎把力气花在多余的动作上，做一件事不 在乎往来多少趟，花多少时间，这样能有效率吗？
功劳重于苦劳，结果重于过程
为企业中降低成本创造利润
具競爭力之市價－預期之利潤加成＝目標成本 標準成本表示工程導向之成本
工程導向之標準成本總和＋預期之利潤加成＝預期市價
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成本抑減法
透過製造階段，減少資源耗用之過程來確 保持續改善。使用成本抑減法可降低整體 產品設計開發以迄製造週期之全盤成本。 透過每月之成本降低目標設置，以作為持 續性改善。當目標成本與實際成本有差異 時即透過成本抑減法。
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標準成本制度
標準成本之功能：
1. 便於例外管理，作為成本控制制度。 2. 協助規劃及決策工作 3. 績效衡量的依據 4. 激勵員工士氣 5. 節省帳務處理的成本
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目標成本、成本抑減法與標準成本之差異分 析
目標成本表示成本規劃的方法，強調設計規格之 控制與製造技術。目標成本為行銷導向，由外部 資源來決定目標成本方向。
的資訊
2. 提供制定決策所需資訊 3. 提供規劃與控制所需資訊
成本管理系統整合圖
設計開 發系統
生產 系統
成本管 理系統
行銷配 送系統
消費服 務系統
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正確成本管理實務
不要將對客戶無附加價值的成本硬加在客 戶身上，基於此觀念而重新定義消費者價 值，其發展、製造、配銷、定價、行銷及 銷售產品提供更好價值在供應鏈中的每個 定點
7.生產技術改善
。廠房設施有效稼動率運用 。多樣少量，採一個個流暢生產方式 。工程分析改善與動作經濟原則運用
8.可控制費用降低
。各會計科目可控制費用分類 。各部門挑戰目標的計劃規劃 。執行計劃控制行動運用
财务管理与价值创造、利润表的粉饰与识别(PPT 94页)
五年以下（含五年）
3.33 %
五年以上
3.87 %
案例1：2009年短期融资券平均利率
主体信用评级 AAA AA+ AA AAA+ A
平均利率 2.1069% 2.4023% 2.9853% 3.3377% 4.0532% 4.8500%
二、利润表的粉饰与识别
❖ 利润操纵概述
收入 减：营业成本
营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 加：公允价值变动收益（损失以“—”号填列） 投资收益（损失以“—”号填列） 其中：对联营企业和合营企业的投资收益 二、营业利润（亏损以“—”号填列） 加：营业外收入 减：营业外支出 其中：非流动资产处置净损失 三、利润总额（亏损总额以“—”号填列） 减：所得税费用 四、净利润（净亏损以“—”号填列） 五、每股收益： （一）基本每股收益 （二）稀释每股收益 六、其他综合收益 七、综合收益总额
财务管理与价值创造、利润表 的粉饰与识别
一、财务管理与价值创造
❖ 企业财务管理整体框架 ❖ 什么是会计？ ❖ 什么是税务？ ❖ 什么是现金管理? ❖ 什么是财务分析？ ❖ 什么是资金运作？ ❖ 什么是内部控制？ ❖ 什么是公司治理？ ❖ 什么是资本运作？
（一）企业财务管理整体框架
财务管理工作
第三层次：CEO财务
（五）什么是财务分析？
❖ 财务分析是指以财务报表和其他资料（报表附 注、财务情况说明、审计报告）为依据和起点， 采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和 现在的财务状况、经营成果及其变动，目的是 了解过去、评价现在、预测未来、帮助各利益 关系人改善决策。
（六）什么是资金运作？
❖ 资金运作也即营运资金管理， 是指企业运用各种金融工具对 流动资产（应收账款、预付账 款、存货等）和流动负债（短 期借款、应付票据、应付账款 等）的管理。通过财务分析发 现问题，通过资金运作在经营 过程中进行财务价值创造。
企业盈利36种模式培训课件48页PPT
2.2 微型分割模式
• 客户得到的产品或服务由相同到不同， 再到独一无二
• 案例：保险业根据年龄、收入水平或其 他变量收取不同保险费
2.3 权力转移模式
• 客户与供应商之间的市场定价权力优势 会来回交替变动
• 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商 降低价格
2.4 重新定位模式
• 从旧的客户世界到新的你希望的客户世 界
5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产 品
• 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课 件等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
• 逃离复杂技术、持续投资和没有经济回 报困境
• 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
6.2 趋同模式
• 相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞 争模式
• 案例：计算机、电视、电讯行业开始争 夺客户
• 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子 王玩具、服装、书籍、音乐等
8.4 金字塔模式
• 创建一个多层次的产品体系确保顶端产 品高额利润
• 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃
8.5 客户解决方案模式
• 超越产品功能去改进客户的系统经济性 • 案例：思科“一站式商店”
8.6 速度创新模式
• 快速、持续创新产品，在别人模仿之前 赚取高额利润
• 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 • 案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
• 借助某种壳资源经营 • 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营
4.3 资源整合模式
• 创建资源交易环境，经营各类资源 • 案例：各类专业市场
4.4 创业家模式
• 节约利用企业一切资源 • 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
•
创业第八步制定利润计划(PPT 60张)
确定竞争比较价格的方法：
• •
先调查了解市场价格：（厂商、批发商和零售商）
计算零售价和批发价的差额：（厂商和批发商）
2元-1.59元=0.41元
•
计算零售商的利润率（厂商和批发商）
（0.41/1.59）×100%=25.7%
请注意（小结）
要确定产品价格 一是严格计算成本 二是比较同类产品的市场价格 你的新企业一旦进市场参与竞争。 你的同行会有所反应的。
•
每件产品的销售价格是多少？
点 评
•
生产1200件产品的总成本：
400+60+120+600+50+65+20+30+20= 1180+185=1365元。
•
知道计算总成本，但我们不能用总成本来 直接确定产品的销售价格，必须计算出每 一件产品的成本，才能确定出产品的销售 价格。
计算单位产品或服务的成本
•补充资料：我国新税法规定：
固定资产类型 办公设备、工具 机器、机械和其他生产设 备 飞机、火车、轮船以外的 运输工具 房屋、建筑物 电子设备 使用年限 年折旧率 5年 10年 4年 20年 3年 20% 10% 25% 5% 33%
折旧费 = 固定资产价值 ×折旧率
固定资产类型 价值 每年折旧率 年折旧费 20% 工具和设备 20000元 4000元 10% 机动车辆 5000元 500元 20% 办公家具 1000元 200元 5% 店铺 20000元 1000元 5% 500 工厂建筑 10000元
注意：由于固定资产的使用年限长，计算 成本时，只要计算折旧费。
2、对成本进行分摊： ——是指对固定成本按一定的方法进行回收。
第七章 利润及利润分配的核算幻灯片资料
二、营业外支出的核算 1、形成：
（1）非流动资产处置损失 （2）盘亏损失 （3）罚款支出 （4）公益性捐赠支出 （5）非常损失
2、营业外支出的会计处理
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第三节 利润分配的核算 一、利润分配的顺序
1、提取法定盈余公积金 2、提取任意盈余公积金 3、向投资者分配利润 二、利润分配的核算
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第四节 未分配利润的核算
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利润形成核算的操作流程图
第二步，结转营业成本，营业 税金及附加，销售费用，管理 费用，财务费用本年利润来自第一步，结转营业收入 借
第三步，结转所得税费用
余额（此方 为盈利）
利润分配
第四步，年度终了，将本 年实现的净利润转入利润 分配科目
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第二节 营业外收支的核算 一、营业外收入的核算
1、形成： （1）非流动资产处置利得 （2）盘盈利得 （3）捐赠利得 （4）罚没利得 （5）无法支付的应付账款 2、营业外收入的会计处理
过程中计算出各月的净利润（或净亏损），在年末才将损益类科目 的全年累计余额结转入“本年利润”科目。采用表结法，各损益类 科目的月末余额表示累计的收入或费用，“本年利润”科目在1～11 月份不做任何记录，到12月末才结转本年利润。因此，各月末的累 计净利润（或净亏损）不能在账面上直接得到反映，需要在编制利 润表的过程中确定。表结法下，年中损益类科目不必结转到“本年 利润”科目，从而减少了转账环节的和工作量，能够简化利润核算。 账结法一样，年度终了时都必须将“本年利润”科目结平，转入 “利润分配—未分配利润”科目，结转后，“本年利润”科目应无 余额。
未分配利润是企业未作分配的利润，是经过弥补亏损、提取盈 余公积和向投资者分配利润后留存在企业的就是未分配利润，历年 结存的未分配利润是留存收益的重要组成部分。
为企业创造利润
为企业创造利润——人力资源经理您可以：作为企业人力资源管理者，您有没有思考过以下三个问题：1 人力资源管理能否为企业创造利润？2 人力资源管理如何为企业创造利润？3 我们又怎样让大家看到我们为企业创造的利润和无形价值呢？企业HR，每天都在做人力资源工作，每天都在为企业各部门提供人力资源服务，我们在提供服务的同时，如果能够满足内外部客户的个性化需求，使得他们的工作能力提升，工作业绩提升，那么HR就是在为企业创造利润，并提供无形的价值。
一、根据客户类别进行分析，企业人力资源管理者面对的客户类型有：企业人力资源管理者的客户主要有内部客户和外部客户（合作伙伴）两种，内部客户主要有CEO、总经理、公司决策层；直线部门经理；公司内部普通员工。
外部客户主要有政府劳动、社保、人事部门，人才中介机构，人才市场，猎头公司、培训咨询公司等，客户的需求，服务的内容、服务的方式、服务者见下表：二、人力资源管理者通过对内部客户提供有针对性的人力资源管理服务输出，可以为企业创造有形的利润和无形的价值：1、有形的利润来源定义：以市场虚拟的人力资源服务价格为基准,减去人力资源部因提供内部人力资源服务所产生的管理成本,即为有形的利润.2、有形的利润种类有：2.1 以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;2.2 以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的培训课程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;2.3 以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得企业各阶层认可关执行,从而达成公司的年度经营绩效,即产生利润;2.4 以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同管理,心理生理辅导,健康管理等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;2.5 对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制年度薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润；3、有形利润的人力资源会计核算。
1第一讲 精益生产概论：创造企业利润增长
第一讲精益生产概论：创造企业利润增长企业存在的直接目标是赚取利润，没有利润其他的都是假的。
所以企业赚钱要区分层次：三个层次：1靠钱来赚钱2靠流程来赚钱3靠产品来赚钱1靠钱来赚钱：销售部门接了一个500万订单，我们花了200万把材料买回来之后进行生产组织，生产组织过程中又需要花费辅助材料，人工费用，其他各项经费，又花了100万，产品做出来以后，产品交付出去把钱收回来，这个订单执行完成。
我们把钱流出去，把产品生产回来，再把产品流出去，而产品是我们资金的化身，产品交付出去以后，钱再收回来。
这样的过程其实企业的资金实现了一次流动。
我们办企业，其实就是投资到这个企业，把我们的投资变成两个部分，一部分变成我们的硬件系统（厂房，工艺系统，人才各个方面都有了以后，在接到订单，再接下来用剩下的流动资金来滚利润，每滚一次就实现一次资金的流动，每一次流动实现资金的增值），用资金流动来实现资金增值，而实现资金流动资金增值的最重要的途径：就是通过我们的销售接单到订单执行的这个过程。
接下来我们将我们这个案例跟我们的生产系统最重要的关键业绩指标之一也就是交货期（delivery）跟他关联起来，如果是15天的时候，同样是300万流动资金，一个月可以滚二次，实现400万的人民币的增值，如果我们通过精益生产把交货周期，有15天缩短到7天，一个月可以滚四次，我们通过缩短交货周期，企业的资金流动速度加快，我们的利润率还是维持在百分之四十，由于交货周期的缩短，加速了资金的流动，带来的企业的利润增值也是成倍增加的，所以这一个就是我们精益生产追求的一个非常重要的目标，遗憾的是我们很多的生产系统的干部，并不知道我们通过精益生产，提高生产效率，缩短交货周期，最终对企业，有这么大的利润贡献，所以对生产效率改善的积极性也就不那么高了。
大家了解了交货周期的对企业资金流动资金增值的一个最关键的作用，理解精益生产最终是服务于企业价值能力的提高。
通过这个例子我们看到了企业就相当于一个转化系统，我投入生产要素，通过运作的过程实现功能的转换，通过功能的实现满足客户，来实现资金的流动增值。