七大浪费八大浪费权威贡献
精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
制造不良品的效率损失（上）产生不良的损失原因分析与改善策略（一）产生不良效率损失的原因制造不良品的浪费应该包括以下几种：基本浪费当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。
返修和报废的浪费不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。
救火成本若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。
防火成本防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。
不良品未被发现而继续向后流出的损失如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。
比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。
而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。
同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。
在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。
图6-1 成本倒增曲线【图解】通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。
这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。
它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。
若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。
而在更后面的流程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。
比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。
在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。
（二）产生不良效率损失的改善策略一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。
精益生产七大浪费
精益生产七大浪费在当今竞争激烈的市场环境中，企业都在努力追求高效、高质量和低成本的生产模式。
精益生产作为一种先进的生产理念和方法，旨在消除各种浪费，提高生产效率和质量，增强企业的竞争力。
精益生产中，识别和消除七大浪费是关键的环节。
一、过度生产的浪费过度生产是指生产出超出客户需求或比需求时间更早的产品。
这种浪费不仅占用了大量的资金、库存空间和生产资源，还可能导致产品过时、质量下降以及增加管理成本。
例如，一家服装厂预计某个款式的衣服会畅销，于是大量生产，结果市场需求发生变化，导致大量库存积压，这些积压的服装不仅占用了仓库空间，还可能因为长时间存放而出现质量问题，最终只能低价处理或者报废，造成了巨大的经济损失。
造成过度生产的原因往往是企业对市场需求的预测不准确，或者为了追求设备的高利用率而盲目生产。
要避免过度生产的浪费，企业需要建立以客户需求为导向的生产计划，加强市场调研和预测，采用灵活的生产方式，如拉动式生产，根据客户的实际订单来安排生产。
二、库存的浪费库存包括原材料、在制品和成品的库存。
过多的库存会掩盖生产过程中的问题，如质量缺陷、设备故障、生产不均衡等。
库存还会占用大量的资金，增加仓储成本和管理成本，同时也增加了产品损坏、过期和变质的风险。
比如，一家电子厂为了防止原材料供应中断，大量囤积电子元件，结果市场上出现了新的技术和产品，导致这些囤积的元件无法使用，变成了废品。
此外，大量的在制品库存也会导致生产周期延长，降低生产效率。
要减少库存的浪费，企业需要优化供应链管理，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时供应。
同时，通过优化生产流程，实现生产的均衡化和准时化，减少在制品库存。
三、搬运的浪费搬运是指在生产过程中对物料、产品的不必要的移动和运输。
不合理的工厂布局、过长的生产线、过多的中间存储环节等都会导致搬运的浪费。
搬运不仅增加了人力和物力的消耗，还可能导致产品的损坏和质量问题。
例如，一家汽车制造企业，零部件需要经过多次搬运才能到达装配线，在搬运过程中，不仅耗费了大量的时间和人力，还容易造成零部件的磕碰和划伤。
八大浪费介绍(世界500强伟创力)
Inventory
Any supply in excess of one-piece flow • Often the result of “Overproduction” • Just in case logic • Unbalanced workload • Unleveled scheduling • Unreliable suppliers • Habit
Waiting 等待
• • • • •
•
等待 : 等待……人员,设备,物料,信息等
工作量不平衡 安排不合理 停机时间无计划 增加循环时间 生产流程不连贯
等待时生产成本增加,但价值并无增加
举例: • 寻找工具维护设备 • 等待系统完成信息处理(生产报告) • 第一件等待整批完成 • 因为缺料造成的人员空闲 • 生产前等待指示 • 无材料流程率 解决方法: • 5S,安装拉动系统,最大化减少批量 • 减少不必要的生产步骤 • 加速生产型号转换
• • • • •
Examples: Manually cleaning product because of the dirt introduced in the preceding operations 100% visual inspection at end-of-line to catch and prevent “escaping defects” Rework or repair or debug areas Materials awaiting decision and disposition
-Examples: • Finished Good Inventory • Work In Process Inventory • Supplies Inventory • Staged or “kitted” Inventory Solutions: • Make to Customer Order • Kanban Pull System • Eliminate Inventory Storage Areas • Stop Planning for Unnecessary Inventory
产品工作过程中的七大浪费及其解决方案
产品工作过程中的七大浪费及其解决方案在产品开发过程中，存在着七大浪费，也称为“七大Muda”，这些浪费会导致时间、资源和成本的浪费。
了解这些浪费并采取相应的解决方案，可以帮助产品团队提高效率和质量。
1.过度生产过度生产指的是在没有需求的情况下，过早或生产过多的产品。
这会造成库存积压、资金占用和产品过期等问题。
解决方案是通过使用“精益生产”原则，只在有需求的情况下生产所需数量的产品。
2.运输浪费运输浪费包括不必要的物料运输和产品运输。
这会增加成本、延长交货时间，并增加货物损坏的风险。
解决方案是优化物料和产品运输的路径，减少运输距离和次数，并避免不必要的中间仓储。
3.等待浪费等待浪费指的是因为制造过程中的等待而导致的时间浪费。
这可能是由于缺乏前置物料、技术故障或生产线停机等原因引起的。
解决方案是通过优化供应链管理和生产计划来减少等待时间，并确保所需的物料和资源都及时准备就绪。
4.过度加工过度加工是指在产品制造过程中超出需求的额外工作量。
这可能是因为不明确的设计要求、复杂的工艺流程或繁琐的审批程序等原因。
解决方案是通过简化产品设计、优化工艺流程和减少不必要的审批程序来减少过度加工。
5.库存浪费库存浪费是指因过量的库存而造成的资金占用、过期、变质等问题。
这可能是由于过度生产、缺乏库存管理和控制、或供应链延迟等原因导致的。
解决方案是通过精细的库存管理和控制，采取准时交付和供应链协同等方法来减少库存浪费。
6.动作浪费动作浪费指的是在制造过程中没有价值的额外运动和步骤。
如多余的物料搬运、操作过程不流畅、等待签字批准等。
解决方案是通过优化工作站布局，提供合适的工具和设备，并对操作过程进行持续改进来减少动作浪费。
7.缺陷浪费缺陷浪费是指由于制造过程中的缺陷导致的废品、返工、售后客户投诉等问题。
这可能是由于原材料质量问题、工艺流程不稳定或操作不当等原因引起的。
解决方案是通过质量控制和过程改进来减少缺陷，并提高产品质量和客户满意度。
现代管理八大浪费
现代管理中通常把生产现场的七种浪费总结为：过量生产的浪费、等待的时间浪费、运输的浪费、工作本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、质量缺陷的浪费。
管理工作的七种浪费：闲置的浪费、等待的浪费、协调不力的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。
151种浪费归纳为以下八类。
一、时间的浪费缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作,造成加班未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作的工作需要的人员不足保有太多冗员拙于填写报告及各种申请表格纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因未要求员工准时开始工作,松于监督拖延决策班长本身不必要的请假与迟到或不守时迟交报告需要修理时未立即请查原因工作中不必要的谈话与查问班长不能适当的安排自己的工作与时间二、创意的浪费未能倾听员工的建议未能鼓励员工多提建议在各种问题上不能广听部属的意见不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见未充分向其它部门(如生技等)请教未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案未能从会议中获取有益的意见管理机能不好三、材料与供应品的浪费督导不良,造成材料的浪费对新人指导不够指派新工作时未充分指导蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张机械故障或未调整好未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)未让部属了解材料或供应品的价值命令与指示不清纵容不良的物料搬运未注意部属的眼力与健康,造成不良品缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作容许部属用不适当的材料,如太好或太差未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正不能适才适用,特别是新人请领太多材料,多余却未办退料未请领正确的材料,用错材料未检查材料是否排列整齐,正确放置未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等让不良材料当良品流入制程缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷可再用的材料当废料处理纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等产生不良未立即停止生产四、机器与设备的浪费缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力未定期检查-绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等杀鸡用牛刀,小工作用大机械在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀缺乏定期清洁,机器不洁所有转动零件未检查是否有适当的润滑应修理之处未立即办理机器没有适当的操作说明书缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用纵容部属用「不当方法」修理机器领班不知机器与设备的最新型式未促使部属注意机器的价值与情况滥用小机器作笨重工作该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用可修理的机器却报废没有效率管理之数据(机械效率)五、人力的浪费1.无法控制有能力部属之人事变动未评估员工变动之直接与间接成本“管”得太多,聪明的领导却太少对纪律要求「太严」或「太松」能做到的「承诺」,却未遵守许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚强留部属在他极端不喜欢的工作上对待部属不公正部属争吵时,偏袒一方对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）未能查出自愿离职部属之理由不能向部属正确说明公司的目标与政策在员工调薪上,班长未参与班长的权威不好2. 不能使新进人员充分发挥其生产力没有以亲切、帮助的态度接纳新员工对新进人员没给予安全的工作指导未让新进人员了解全天的工作及其它内容没有选择够格的人配合工作对学习速度慢的人没有耐心未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度未尽可能的接近新人没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等未安排完整的训练计划3. 未使部属尽其所能未指导部属如何做好工作未尽可能的说明工作,使其发生兴趣未对部属的进步与个人生活表示关心没有容纳部属错误的雅量未注意部属的力量与个性,适当的指派工作未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力纵容部属派系存在或组成小圈圈评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等明知某人的心理或生理不适当,却未加调动生病的部属仍让他工作未给予需要的协助当可能且适当的时间,却未给予升迁未考虑影响薪资与工作条件的问题未训练一个侯补者4. 欠缺对标准工时教导之概念5. 欠人员效率管理之数据六、意外事故的浪费未认识到预防意外事故是工作的一部份未对全体部属彻底说明安全事务未给机器装上安全防护,并使确保有效纵容在工作场所滥用安全防护未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读未彻底了解意外事故的间接成本物料放置不善不了解构成意外危险的成因未保存事故记录,并未加分析与应用未建立良好的安全范例没有定期与切实的检查安全未能持久地执行安全规则工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等管理人员未认清其安全责任与事故责任不能激发与保持部属的安全意识以防止事故未与政府或保险公司之安全检查员配合七、缺乏合作的浪费未与其它管理人员或部门合作未确实了解公司政策并向部属解释不能聪明地处理谣言推诿责任给其它班长、部属或主管未适当地将部属的意见反应给主管纵容不满的员工煽动反抗公司的作法管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等八、空间的浪费整理整顿材料之不适当排放与储存未充分注意材料在工厂中的途程计划机械与其它永久性设备之错误安置纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者废料未报废橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处纵容不用的机器与设备占据重要的空间由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用照明不足,形成黑点,死角单位内布置不良,不能保持条理工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分未重视事物整顿的重要未培养及督导物品用完要归、定位未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持。
精益生产之七大浪费
精益生产之七大浪费一、七大浪费1.库存的浪费产生库存的主要原因为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）使先进先出变得困难。
（3）损失利息及管理费用。
（4）物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）设备能力及人员需求的误判。
2、过量生产的浪费是指制造多于下一个工序或是顾客需求数量的产品，或者过早制造。
产生过量生产的主要原因为：产能不足、生产过程不稳定以及管理者认为制造过多与过早能够提高效率、减少产能的损失和平衡车间生产力等。
制造过多（早）的损害表现有：（1）提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
3、搬运的浪费不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。
较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序。
产生搬运的主要原因为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置（也就是分工艺流程批量生产），无连续流生产的观念。
4、等待的浪费在生产过程中，操作员或者设备空闲。
产生等待的主要原因为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
5、多余动作的浪费操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等。
产生多余动作的主要原因为：生产场地规划不好，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
6、缺陷的浪费不良品和废品。
八大浪费心得总结
八大浪费心得总结近年来，浪费已成为全球所面临的重要问题之一。
浪费不仅浪费资源，还会给环境造成巨大的压力。
针对这一问题，我们需要深入思考并采取行动，以减少浪费并最大程度地提高资源利用率。
在此，我总结了八大浪费现象以及相应的心得体会。
1. 粮食浪费粮食是人类的基本生活必需品，然而却有大量粮食在生产、运输和消费环节遭到浪费。
为了减少粮食浪费，每个人都能从个人行为做起。
购买粮食时，要根据实际需求购买适量的粮食，避免过量购买而导致食材长时间储存而过期。
另外，合理规划饮食，不浪费剩饭剩菜，可以采用再利用或者捐赠给有需要的人。
2. 能源浪费能源是推动社会发展的重要支撑，然而在能源的产、运、用各个环节都存在着浪费现象。
因此，我们应该采取相应的措施来减少能源浪费，比如购买节能型电器，充分利用日光和自然光照，避免不必要的能源消耗。
3. 水资源浪费水是人类生存和发展的基础，然而水资源却面临严重的浪费问题。
对于水资源的浪费，我们可以从个人生活习惯入手，比如关掉龙头时及时修好漏水的地方，避免浪费不必要的用水，鼓励使用节水设备等措施。
4. 塑料浪费塑料制品的广泛应用给环境带来了巨大压力，一次性使用塑料制品的大量存在加剧了浪费问题。
为减少塑料浪费，大家应该倡导绿色生活，使用可重复使用的环保袋、饭盒等代替一次性塑料制品。
5. 时间浪费时间是珍贵而有限的资源，却被许多人轻易地浪费掉。
要解决时间浪费问题，我们要学会科学安排时间，合理分配各项任务。
避免被琐碎的事情占据过多的时间，要有足够的自制力来抵制各种干扰因素。
6. 人才浪费在人才浪费的背后，通常是对人才的不合理配置和管理。
要减少人才浪费，首先需要科学地配置人才，将人才发挥到最大效应。
同时，建立公平的人才评价和晋升制度，避免人才因为各种不合理原因而被埋没。
7. 资金浪费在各个领域，资金的浪费问题时有发生。
为减少资金浪费，我们应该从源头抓起，加强预算管理，提高资金使用效益。
同时，加强监督和审计，严厉打击腐败现象，确保资金使用的合法性和规范性。
七大浪费——精选推荐
七⼤浪费七⼤浪费1.1 浪费的认识——是只增加成本及⼯时未增加任何附加价值的活动；——尽管是增加价值的活动，所⽤的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费；1.2等待的浪费——等待就是闲着没事，等着下⼀个动作的来临。
另⼀种“监视机器”的浪费。
结果：会造成⼈员、作业、时间、机器的浪费及库存、在制品的增加。
分析：⼯序间作业不平衡、计划不周全、⼤批量⽣产、停⼯待料、品质不良、机器配置不当等、排除⼩故障、补充材料。
对策：平准化⽣产⽅式、⾃働化、防错裝置、快速換模、产品別配置。
1.3搬运的浪费——⼤多数⼈都会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下⼀个动作。
正因为如此，便有很多⼈默许它的存在，⽽不去设法消除它。
更有甚者，做了很长的传送带来代替这种搬运。
这种⽅式只能称为花⼤钱减少体⼒的消耗，但搬运本⾝的浪费并没有消除，反⽽被隐藏起来。
其中搬运浪费若分解开来看，⼜包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
结果：空间使⽤的浪费、⽣产⼒降低、搬运⼯时增加、搬运设备增加、不良的发⽣。
分析：⼯程别集中的⽔平式布置、Layout不合理、⼤批量⽣产、单能⼯、坐式作业、低活性度。
对策： U形线配置、流程式⽣產、多能⼯化、站⽴式作業、活性系数的改善、混载搬运。
1.4不良品的浪费——产品制造过程中，任何不良品产⽣，都会造成材料、机器、⼈⼯等，任何返修都是额外的成本⽀出。
若不良品⼀量成为报废品，更造成材料、⼈⼯等各种浪费，甚⾄增加处理报废的善后费⽤。
因此公司在推⾏精益⽣产时要强调第⼀次就把事情做好，前⼯程绝不把不良品流到后⼯程，彻底避免不良品的浪费。
结果：材料费的增加、⽣产⼒降低、检查⼈员、制程增加、不良、顾客抱怨增加。
分析：重视下游的作业、检查⽅法、检查基准不全、品质过剩、标准作业的不全。
对策：⾃働化、标准作业、防错裝置、全数检查、品保制度的健全。
1.5动作的浪费——不必要的动作，不产⽣附加价值的动作，过快或过慢的动作。
是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有步⾏的动作、弯腰的动作、对准的动作、直⾓转弯的动作等？若⼯位设计的好，有很多动作都可被省掉。
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集结式流水线与单件流动（上）这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。
（一）基本思想和原理1.集结式流水线为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图【图解】如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。
2.单件流动如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示：图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图【图解】如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。
而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。
如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。
而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。
（二）采用单件流流水化的好处在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处：1.促进品质改善在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。
若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。
在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。
另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。
第六讲精益级浪费排除策略（二）集结式流水线与单件流动（下）2.敏捷的资源配置及生产计划“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。
道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。
具体表现在以下三个方面：实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程；能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。
3.改善工作环境“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。
这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。
4.创造安全的生产条件对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。
虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。
（三）制程流线化的具体操作要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：1.设计单件流水线的步骤要成功地组建畅流式流水线，制造型企业必须花时间提前做好以下规划，这些内容也就可以视为设计单件流水线的步骤：分解产品的工艺流程；测量或估计每道工序所需要的工作时间；按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程（含设备、工位、工序分配等）；按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求（物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求），工位越多，相应的工作量越少、节拍时间越短；重新排列机器设备，开始生产；持续解决出现的问题的方法（安定化），进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。
2.需要注意的事项在以上的过程中，有以下的内容是需要注意的：设计集结式单件流的流水线、实现制程流线化是使制造型企业“一步到位”走向精益的最佳途径，但是为了免除面对心理和习惯障碍的压力以及顾及大面积改变必然失败的风险，建议应先从设计一条实验性的示范流水线开始，其好处在于：一方面，可藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题（安定化的必由之路）；另一方面，还可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部。
由于一般制造型企业常常碍于“离岛式”及“功能式”厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步，在这种情况下也可以退而求其次，从传统的“排除浪费”开始，先藉此过程建立管理干部对浪费现象的问题意识和危机意识，一步一个脚印地逐步寻求改善，路途虽漫长，但最终还是会有成绩的。
如果在个别工艺环节实施集结式流水线实在有困难，还可以转而采用“后拉式看板系统”来实现精益生产，即把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，形成假想的流水线，这也不失为一个次佳的解决方案。
第七讲精益级浪费排除策略（三）后拉式看板系统丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式，从这个意义上讲，它是革命性的。
在这个思想的指导下，丰田公司通过使用看板来具体予以实现。
（一）“后拉式”生产方式1.基本思想在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够把它们全部卖掉，而零售商则再试图把它们“推销”给终端，也不管终端是否需要它们。
其结果是，终端有一大堆不需要立即使用的存货，而零售商本身也有相当数量的存货。
这种状况在制造型企业中也是普遍存在的，其根本原因在于大多数公司及公司内部的服务部门都是根据自己的内部工作时间表来运作的，它们在此时间表内只求自己便利，于是他们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给他们的顾客，顾客收下后只能作为存货堆放起来。
与此相反，丰田公司很早就开始思考根据顾客适时需求的“后拉式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。
在丰田生产体系中，“后拉式”（pull）是指“即时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要的一定数量的产品。
2.具体表现形式“后拉式”生产与控制源于JIT的管理思想。
其应用的主要表现为：通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。
在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。
这样一来，各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。
“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中，不再需要同时向所有的工序下达生产计划，生产计划的变更只需传达到最终装配线上即可以得到圆满的实现。
3.与“推式”制度的折中方案尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点，但是在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中，不可避免地会有中断的情形发生，因此，一些必要的存货是必须的。
在丰田公司，存货控制适宜的超级市场就是后拉式制度的范例，这里所说的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地方。
在这种情况下，的确是有存货作为缓冲的，但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货，而是看下个工序正在使用什么，在它们还没有用完之前补货进去。
上一讲介绍的集结式单件流的流水线，就是一种最单纯的“后拉式”形态。
丰田公司所采用的就是“一个流”与推式制度之间的折中方案，即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”（超级市场或店面）以控制存货。
当下游工序去取用特定项目后，便及时进行补货，如果下游工序未取用某个项目，就让它停留在货栈之中，也不用进行补货。
这样一来，就不会再有生产过剩的情形，最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。
（二）看板系统很多人认为丰田生产方式就是看板方式，这种观点其实是不正确的。
丰田生产方式是制造产品的方法，而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。
1.看板的定义及分类所谓看板方式，简言之，就是灵活地管理各个工序领取量和生产量的信息系统。
具体地说，它是丰田的后拉式生产系统中用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具，也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器。
而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。
按照功能作用来划分，看板大体可分为以下两类来使用：领取看板领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，实例见图4－1：图4－1 领取看板实例示意图生产指示看板生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量，实例见图4－2：图4－2 生产指示看板实例示意图在这两种基本的种类划分之外，制造型企业生产环节能够运用的主要看板还包括以下的类型，具体如图4－3所示：图4－3 主要看板分类示意图。