万科事件与战略科目
万科控制权之争比较分析及启示
万科控制权之争比较分析及启示首先，万科控股权争夺战显示了中国企业家权力下滑的趋势。
以往在中国企业家具有绝对控制权，但随着市场化和法治化进程的加快，股东权益保护得到加强，企业家的控制权不再是铁板一块。
在万科控权争夺战中，万科多位一致行动人之一的中国宝安集团为了增加其在该事件中的话语权，甚至将万科的控制权资金用上千亿赢得大股东地位，这显示企业家权力下滑的趋势。
其次，万科控权争夺战突显了中国资本市场治理的不完善。
万科是中国A股市场的一家想象，这次控权争夺战凸显了公司治理瑕疵。
相关利益方面的权益争夺和各方关联交易增加了对公司治理的质疑。
此事件也暴露了中国股市监管措施无法完全避免潜在矛盾的问题，公司治理需要更加规范和透明。
此外，万科控权争夺战也反映了中国企业迫切需要改善股权结构。
万科控股权争夺战中涉及的多个股东意见不一的情况，说明了万科的股权结构存在较大问题。
在中国，很多上市企业的股权结构复杂，股东之间的利益博弈常常比公司发展更重要，这不利于企业的长远发展。
中国企业需要更加注重优化股权结构，提高公司治理水平，才能更好地抵御外部压力和避免内部冲突。
最后，万科控股权争夺战提醒我们重视股东权益保护。
在这场争夺战中，万科小股东通过集体行动及申诉，成功捍卫了自己的利益，反映出股东权益保护的进步。
保护股东权益，特别是小股东的权益，是资本市场稳定和健康发展的基础。
中国资本市场需要加强股东权益保护，建立更加健全完善的法律法规，为股东提供更好的维权途径。
总之，万科控股权争夺战不仅引发了市场关注，也揭示了中国企业家权力下滑、公司治理不完善、股权结构问题以及股东权益保护的必要性。
对于中国资本市场来说，这场争夺战提供了重要的教训和借鉴，同时也为中国企业的未来发展提供了一些启示。
不仅要加强企业家和股东的权益保护，还要更加注重公司治理，优化股权结构，推动中国资本市场的长期稳定发展。
万科成长战略
万科成长战略房地产经营管理1班10251601106郭畅倩10251601116柯碧真10251601130谢霞10251601131叶晓丹一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
二万科大事记88年-93年万科战略发展初步形成，属于多元化战略，增加新的与原业务不相关的产品或服务，净利润、净资产收益率虽然保持一定水平，但实际上业务不稳定，没有竞争力。
此时采取的是混合式多元化战略。
91-93年中国又进入泡沫经济时代，市场中充满了对暴利的躁动。
初期盲目扩张,其盲目性表现之一就是当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市的进军战略都不是很明确，凡是有机会的城市就会往里投入资金，所以带来整个项目的盲目性,盲目性又必然带有一定的随机性。
终于，王石开始了对万科战略的思考，此时万科的战略才真正开始形成。
93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。
此时，万科采取了收缩战略。
96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。
在这一大的环境下，万科逐步走上专业化道路，集中资源转作房地产。
此阶段，万科进行剥离战略。
万科收缩行动到1998年为止。
1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。
万科并购案例分析
万科并购案例分析2016年，中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。
这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方，引发了广泛的关注和热议。
在这篇文档中，我们将对万科并购案进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。
首先，我们需要了解的是，这起并购案的主要角色是谁。
在这场并购中，涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。
其中，恒大地产作为万科的竞争对手，试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。
而深圳地铁集团则是万科的第一大股东，其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。
其次，我们需要分析的是，并购案的动机是什么。
从恒大地产的角度来看，收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额，进而增强自身实力。
而对于万科而言，如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。
同时，深圳地铁集团作为万科的第一大股东，其也有自己的利益诉求和考量。
接着，我们需要关注的是，并购案对于相关方的影响。
首先，从公司层面来看，这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。
另外，对于行业来说，这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力，对整个行业产生一定的震动。
同时，对于投资者和消费者来说，他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。
最后，我们需要思考的是，这起并购案给我们带来了什么样的启示。
从这场并购案中，我们可以看到，房地产行业的竞争日益激烈，各家企业为了在市场中立于不败之地，不惜使用各种手段。
同时，这场并购案也提醒我们，作为投资者和消费者，需要对市场变化保持敏感，及时调整自己的投资和消费策略。
综上所述，万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事，其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。
这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。
希望通过本文的分析，能够对读者有所启发和帮助。
万科之争的案例和有关ESG资料
万科之争的案例和有关ESG资料万科宝能股权之争是中国A股市场历史上规模最大的一场公司并购与反并购攻防战，也是十分有趣的商业案例，下面我们先请各位主角粉墨登场。
万科：万科成立于1984年，创始人为王石，经过三十余年的发展，目前主要业务包括住宅地产、商业地产及物业服务，是中国最著名的房地产头部公司之一。
宝能：宝能系是指以宝能集团为中心的资本集团，宝能集团成立于2000年，注册资本3亿元，创始人姚振华。
宝能集团旗下业务较广，包括综合物业开发、金融、现代物流、文化旅游、民生产业等五大板块，包含宝能地产、前海人寿、钜盛华等多家子公司。
华润：华润集团始创于1938年，是一家业务比较多元的大型央企，主要业务包括日用消费品制造与分销、房地产、基础设施及公用事业三块领域，在香港拥有5家上市公司。
华润集团是万科多年的第一股东。
恒大：恒大集团于1997年在广州成立，创始人许家印，是集民生住宅、文化旅游、快消、健康及体育为一体的企业集团，也是中国最著名的房地产公司之一。
安邦保险：安邦保险是一家全球化保险公司及大型综合性金融控股集团，总资产约为19710亿人民币，目前拥有财产险、寿险、健康险、资产管理、保险代理销售、保险经纪等多种业务。
深圳地铁：深圳地铁集团成立于1998年7月31日，注册资本29.9亿元人民币，是深圳市国有独资大型企业，经营范围为城市轨道交通项目的建设运营、地铁资源和地铁物业的综合开发。
普及两个概念：门口的“野蛮人”：这个说法源于一本书《门口的野蛮人》，指华尔街一些对其他企业进行恶意收购的私募基金。
这些“野蛮人”本来是公司经营管理圈以外的人，当他们看好某家公司的时候，就通过各种手段增持该公司股份，达到一定比例成为控股股东后，就开始接管公司，迫使原来的股东、管理层边缘化。
因为这些人是恶意收购，来势汹汹，往往出手迅速、作风凶悍，所以被称为门口的野蛮人。
至于万科门口的野蛮人，那还要追溯到26年前的“君万之争”，a long long story～～那时，你们还小～君万之争是指1994年3月29日，以君安证券为首的股东代表，突然狙击万科管理层，这次资本狙击差点让万科管理层卷了铺盖，被大家称为门口的野蛮人～～星移斗转，时间来到20年后的2015年，当万科股价处于历史低点之时，“野蛮人”的敲门声再次响起......听，他们的急促的脚步声.....你们猜猜看这次的野蛮人是谁呢？白衣骑士：当公司成为“野蛮人”的恶意收购目标后，公司的管理层为阻碍恶意接管的发生，往往会去寻找一家"友好"的公司进行合并，这家友好的公司就被称为"白衣骑士"。
宝能万科股权之争引起的的思考与启示
宝能万科股权之争引起的的思考与启示一、万科最大的问题是管理团队没有处理好与股东的关系万科是仅存最早的上市公司，深圳老五股之一。
万科创造了巨大的财富，和它原来初创时期产值增长了大概40多倍。
创立了万科品牌，创立了万科文化。
万科有一个优秀的管理团队，这个团队是以创业者王石、郁亮为主的团队对万科的发展发挥了极其重要的作用。
为什么发生收购万科事件？首先是万科企业做得很好，尤其是房地产业务做得非常好，成为了明星企业，引起了社会的高度重视。
当然以王石为首的管理团队也存在一些问题。
他们以创业者自居，对股东尊重不够，尤其是没处理好与大股东的关系，没有很好地保护中小股东的利益。
缺乏战略眼光，对万科未来的发展没有一个宏伟的蓝图计划。
在这种情况下，万科是有危机的，但是他们自己没看到危机，对危机的处理准备不足。
王石是优秀企业家，但不是现代企业家。
王石创立了万科，成为明星企业家，成为企业领袖。
但对万科的进一步发展是否做到尽职尽责，引起了人们的质疑。
的确，这些年吸引人们眼球的是王石到处游学，讲学，做顾问，还有登山等等。
这和华为的任正非，格力的董明珠是不一样的。
王石是优秀企业家，但是他不是现代企业家，他也不是一个战略家。
为什么说不是现代企业家呢？他对股权不重视，在万科关键时候他放弃股权（不能完全用道德来解释，也与体制有关），但是后来他又搞管理层收购，被人指为叫做内部人控制。
在这种情况下他没有解决好管理团队和股东的关系，这是万科管理层存在的致命问题。
二、宝能对万科的收购是一种市场行为宝能为什么收购万科呢？这里面很复杂，我分析宝能收购万科是看到了万科的市场价值，看到了万科品牌，宝能收购万科是为了获取万科的控制权、管理权，按自己的意志来改造万科，这可能是它的目的。
宝能收购万科合不合理？如果说它的举牌收购符合法律程序和市场规定，应该说是合理的，无可厚非。
收购万科股票资金，无论是自有资金（含保险资金）、资产管理计划所获资金，或来自银行的杠杆资金，只要从市场上收购可流通股票，在企业内部形成的股权就是有投票权的股权，这是不容质疑的。
直击万科事件
直击万科事件作者：观云来源：《检察风云》2016年第17期自宝能系第一次举牌之日起，万众瞩目的万科股权之争，已经持续了一年有余。
近期由于恒大集团半路杀出，平添变数，更显扑朔迷离。
已然成为中国资本市场里程碑式事件，也必将被视为上市公司股权之争的经典案例。
以下是根据媒体公开报道对这一事件重要节点所作的回顾。
第一季：宝能举牌，万科易主。
时间：2015年7月至2015年12月。
2015年下半年A股出现股灾，就在万科股价逐渐走低时，宝能系大举购买万科股票。
在此期间，原第一大股东华润曾两次少量地增持万科股份。
但最终宝能以20.1%的股权，超过持有万科15.23%股权的华润，一跃而为万科新的第一大股东。
万科董事长王石则在内部会议上称，已向宝能系控制人姚振华表明了“不欢迎”的态度。
12月中旬，万科A股停牌，停牌时股价为24.43元/股。
而在停牌之前，万科管理层几乎清空了持有的全部股票。
第二季：多方博弈，王石道歉。
时间：2015年12月至2016年7月。
华润无所作为，万科引入了老股东安邦保险，然而安邦仅有6.18%的股权，未能对宝能构成实际挑战。
万科决定采取增发股权的方式与深圳地铁进行重组。
6月17日，万科管理层利用某位独立董事以存在关联关系为由回避表决的机会，不顾华润三位董事反对，在投票结果存在争议情况下，宣布重组预案获得2/3票数通过；而华润方面则认为重组预案未获得2/3票数通过。
6月23日，华润和宝能先后发布声明，严厉指责万科董事会未均衡代表股东权利，万科已实质成为“内部人控制”。
6月26日宝能系提请临时股东大会罢免包括王石在内的万科上市公司管理团队。
万科股权之争趋于白热化。
在2015年股东大会上，董事会、监事会报告两个议案未获有效表决通过。
王石对中小股东及对宝能老板造成的不良影响表达了歉意。
7月4日，万科A股复牌，股价走势震荡。
7月19日，万科管理层向监管部门提交报告，称宝能系九大资产管理计划违法违规。
7月22日，证监会对万科相关股东与管理层表示谴责。
长江商学院战略管理课程：万科案例.
万科：十年加法与十年减法万科公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，最早的名称是“现代科教仪器展销中心”，1993年12月公司更名为“万科企业股份有限公司”。
公司于1988年11月通过投标买地进入房地产领域，并于当年12月公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
是中国大陆首批公开上市的企业之一。
经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
目前万科业务已经扩展到深圳、上海、北京、天津等15个大中城市。
截止2002年底历年累计竣工面积463万平方米，土地储备量706万平方米。
目前公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。
万科成为中国本土市场为数不多的全国性地产品牌，作为中国房地产业的领跑者，由于万科在房地产业的专业化能力和公司品牌的效应，在同类地产中，万科每平方米可以比别人多卖1000元。
按照2003年的销量，万科每年的品牌价值就达到14亿元左右。
万科的加法：1984-1993万科成立初期只有67名员工，是一个经营贸易的公司，当时万科经营的业务主要是办公设备、视频器材的进出口业务，如日本的一些电器，像索尼、松下的产品。
那时候电器是市场上的紧俏品，一般的销售商很难拿到货，利润也就非常高，像录像机这样的东西利润率往往能达到100—200%，谁有货，谁就能赚钱。
所以刚开始时万科的生意非常好做。
曾经在国内录像机专业市场占到60％的市场份额。
万科希望自己能在流通领域有所作为，做大做强商业贸易业务。
因为80年代中国的制造业与流通业相比，最薄弱的还是流通业。
当时国家对流通企业实行许可证制度，在进出口方面实行配额制度。
因此，企业要拿到进出口许可证与配额是非常难的，因此那时流通业的介入门槛还是比较高的。
因为万科有进出口许可证与进口配额，靠代理销售日本的录像机效益颇好，这就不难理解万科原来理想是想做一个贸易的企业，进而转行做制造业。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
(完整版)万科企业股份有限公司的战略分析报告
万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1姓名：***学号：************目录引言 (3)集团简介 (3)一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3)二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5)三、影响组织的内部环境因素分析 (7)四、环境综合分析（SWOT分析） (8)五、行业分析（波士顿举证分析） (9)六、竞争策略分析（价值链分析） (13)七、竞争战略优势和劣势 (16)引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。
房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。
房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。
我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。
近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。
对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。
万科集团简介:万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。
截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。
万科的战略转型案例补充
万科的战略转型案例补充
万科作为中国最大的房地产开发商之一，近年来进行了一系列战略转型，以适应市场变化和发展需求。
其中，一些重要的战略转型案例包括：
1. 多元化发展，万科在房地产开发的同时，逐渐拓展到了物业管理、酒店、文化旅游等领域，实现了多元化发展。
这种战略转型使得万科不再仅仅依赖于房地产销售，降低了行业周期波动对企业的影响，提高了盈利能力和稳定性。
2. 创新科技应用，万科积极探索利用科技手段提升企业运营效率和服务水平，推动智慧城市和智能建筑的发展。
例如，引入智能化管理系统、建立智慧社区，提升了物业管理和居民生活质量，同时也为企业带来了新的盈利增长点。
3. 国际化布局，万科通过海外投资和并购，逐步拓展了海外市场，实现了国际化布局。
这种战略转型有助于降低对中国市场的依赖，拓展了企业的发展空间和国际影响力。
4. 社会责任和可持续发展，万科注重社会责任和可持续发展，
在战略转型中将社会责任纳入企业发展战略的核心。
通过推动绿色建筑、环保科技创新等举措，积极履行企业社会责任，提升了企业形象和可持续发展能力。
以上是万科近年来的一些重要战略转型案例，这些转型举措有助于提升企业竞争力，适应市场变化，实现可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
万科事件与战略科目
作者：肖迪
来源：《财会信报》2016年第02期
万科事件是典型的公司治理问题，与《公司战略与风险管理》科目第六章第五节第一大点
公司治理的内容密切相关。
（一）委托代理理论
以王石为代表的管理层与股东之间已经存在委托代理问题，满足委托代理问题存在的条
件。
（1）委托人与代理人利益不一致。显然，管理层（代理人）与委托人（华润、宝能等大
股东）的利益已经出现不一致的情况。
（2）信息不对称。作为委托人，华润和宝能目前对管理层手中有什么底牌依然不清楚。
（3）不确定性。万科复牌首日即跌停，但这是整个经济大环境不景气导致的，在万科停
牌期间大盘本身就下跌达30%。委托人并不能因此而指责代理人经营不善。事实上，万科依然
是我国管理最卓越的优秀地产公司之一。
（二）公司治理的三个基本特征
（1）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和管理层的制度安排。显然，万科的公司
治理制度是存在缺陷的，并没有能够管理好潜在利益冲突各方的秩序。
（2）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者
履行受托责任。在万科事件中，制衡体系存在着漏洞，外部力量可以很容易地进入，只要力量
足够大，就有可能形成对企业的实际控制。
（3）公司治理的目的是用来帮助所有人员及其所执行的所有程序和活动，确保公司资产
得到恰当经营。在正常情况下，万科的管理制度是较为完善的，能够达到上述目的，这也是为
什么万科能崛起的重要原因。
（三）公司治理的参与方及其主要作用
（1）股东与股东大会。在万科事件中，大股东宝能就试图以“用手投票”的形式罢免以王
石为首的董事会大部分成员。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
（2）机构投资者。在万科事件中，大量的机构投资者都牵涉其中，这些机构投资者可以
通过参与股东大会表决参与公司的管理。
（3）董事会。由股东任命，作为管理层的重要顾问，但并不参与公司实际的日常经营。
在万科事件中，董事会是主角。目前万科董事会已经通过引入深圳地铁的重组预案，并上报深
交所。但是，万科董事会与华润对于此次表决持不同意见。此次表决，11个席位中7票同
意、3票反对、1票回避表决。双方对投票结果的争议，就出在“回避表决”的这一票上。华润
方面认为，此次投票率为7/11，未达到万科公司章程中投票率达全体董事2/3的规定，亦不符
合《公司法》第104条，故万科重组预案属于不具备法律效应的预案。万科方面则认为，回避
表决的独立董事张利平与万科存在潜在关联关系，申请不对所有相关议案行使表决权，所以这
1票并非投出弃权票。万科方面认为，按照《公司法》第129条和我国执行的关联关系董事表
决权排除制度，相关议案由无关联关系的10名董事进行表决，投票率是7/10，因此万科重组
预案具备法律效应。
（4）执行管理层。负责公司的日常经营活动。董事会与执行管理层的角色应当分离，以
确保董事会履行独立判断的职能。
（5）资本市场。资本市场能够改善公司治理源于股票的两个特点，其一是股份的无限制
可转让性，这让宝能能够轻易买到万科的股票；其二是股份作为控制权体现的投票权的功能，
这让宝能有可能对万科的经营产生影响。
（四）公司治理的原则
（1）股东的权利。在公司治理决策的关键点上，如选举和任命董事会成员，有效的股东
参与应该被推进，这一点在万科事件中非常重要。很明显，宝能在万科董事会中并没有取得与
其大股东地位相匹配的话语权。
（2）董事会的义务。董事会应做到公平对待全体股东。在万科事件中，万科的董事会并
没有对所有股东一视同仁。