精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
制造不良品的效率损失（上）产生不良的损失原因分析与改善策略（一）产生不良效率损失的原因制造不良品的浪费应该包括以下几种：基本浪费当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。
返修和报废的浪费不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。
救火成本若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。
防火成本防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。
不良品未被发现而继续向后流出的损失如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。
比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。
而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。
同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。
在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。
图6-1 成本倒增曲线【图解】通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。
这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。
它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。
若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。
而在更后面的流程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。
比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。
在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。
（二）产生不良效率损失的改善策略一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。
现场8大浪费和改善原则
现场8大浪费和改善原则在生产和工作流程中，消除浪费是提高效率和效益的关键。
"现场8大浪费"是一种识别和消除生产过程中无效率和无效能的方法，源自于精益生产（Lean Manufacturing）的概念。
这些浪费包括：一、现场8大浪费1.过量生产：生产超过需求的产品，导致库存积压和资金占用。
2.等待时间：工人或机器因等待材料、信息或指令而闲置。
3.运输：不必要的产品或材料搬运，增加时间和成本。
4.过度加工：超出客户需求的加工，导致资源浪费。
5.库存：过多的原材料、在制品或成品库存，占用空间和资金。
6.运动：工人不必要的运动，如寻找工具或材料。
7.缺陷：产品质量问题导致的返工或报废。
8.未充分利用员工的创造力：未充分发挥员工的潜力和创新能力。
二、改善原则为了减少这些浪费，可以采用以下改善原则：1.持续改进（Kaizen）：鼓励持续寻求小幅度的改进，而不是偶尔的大规模变革。
2.精益思维（Lean Thinking）：专注于增加价值活动，减少无价值活动。
3.5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）：创造整洁有序的工作环境，提高效率和安全。
4.标准化工作：建立标准操作程序，确保一致性和质量。
5.拉动系统（Kanban）：基于需求生产，减少库存和过量生产。
6.一件流（One Piece Flow）：减少在制品，通过连续流动提高效率。
7.问题解决：鼓励员工识别问题并积极参与解决方案的制定。
8.赋权与培训：提高员工技能，赋予他们更大的责任和决策权。
通过识别和消除这些浪费，企业可以提高生产效率，减少成本，并提高产品质量和客户满意度。
这不仅是生产和运营的关键，也是整个企业文化和长期成功的基石。
现场的八大浪费及七大零缺点理解
则
理 顿扫洁养
对策手法
2 发 产品、半 ◎ ○ ▲ ◎ ◎ •库存问题的 •设备流水化（U形拉）
零 现 成品、零
库 存
真 件、原料 正 大量库存，
问 造成经营
题 成本很高，
1 周转困难， 且现场看
真正理由 •今日单今日华
•库存与加工 •一个流不换线生产
批量成正比 •平均化生产
•适当库存不 •拉动式生产
5. 逆境正转法七大零缺点的改善对策
4).零不良的对策
7
5S
个 零 浪
目 的
费
现状
思考方法及原
整 整清清修
则
理 顿扫洁养
对策手法
4 品 材料不良， ○ ○ ○ ◎ ◎ •抽检无法杜 •设备小型化，流水
零 质 精度不良，
绝不良
化
不 良
保 装配不良， 证 外伤，等
Q 等因品质
•加工批量的 大小就是合
•小批量 •一个流
2) “零”库存(Inventory消减库存)
3) “零”浪费(Cost全面成本控制)
4) “零”不良(Quality高品质)
5) “零”故障(Maintenance提高运转 率)
6) “零”停滞(Delivery快速反应、短 交期）
7) “零”灾害(Safety安全第一)
5. 逆境正转法七大零缺点的改善对策
进行检测的浪费
事后的浪费
5
加工的浪费
与产品价值核心的功能不相 关的加工与作业都是浪费
作业浪费
6 动作的浪费 步行、放置、大幅度的动作
动作的浪费
7
等待的浪费
人、机械、部件、在不必要 时发生的各种等待
8
工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策
工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。
精益生产的七大浪费1制造过剩的浪费精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。
在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。
传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。
整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。
2等待的浪费等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。
加工批量太大是造成等待的原因之一。
允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。
频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。
这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。
3搬运的浪费运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。
消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。
通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4库存的浪费存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。
传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。
5加工的浪费加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。
七大浪费及改善八大步骤
七大浪费及改善八大步骤在工作和生活中，我们经常遇到各种形式的浪费，无论是时间、物质还是资源的浪费，都会影响我们的效率和生活质量。
下面将介绍七大浪费以及改善浪费的八大步骤。
一、七大浪费1.过度生产：指生产超过需求，造成大量物品积压。
这会导致企业资源的浪费，使企业无法及时销售产品，增加库存成本。
2.超负荷运输：指运输超过必要的范围或数量。
这会增加物流成本以及交通拥堵，同时也会增加环境的压力。
3.库存浪费：指无法及时销售的产品积压在仓库中。
这不仅会增加仓库管理成本，还会造成产品贬值和过期。
4.过度处理：指对产品或服务进行过度修理、整理或装饰。
这会增加成本，但对产品质量与功能并没有实质性的提升。
5.过度加工：指对产品进行过度加工，超出了顾客的需求。
这会增加生产成本，并且可能导致产品质量不稳定。
6.适应浪费：指企业因为停工、机损、调整而发生的生产能力和人力资源的浪费。
这可能是由于市场的变化或者企业内部的调整引起的。
7.委托浪费：指过于信任外部供应商或合作伙伴，没有充分对其进行监督管理而造成的浪费。
这可能导致质量问题、延误交货或额外的费用支出等问题。
1.识别浪费：首先要了解七大浪费的概念和表现形式，并通过观察和数据分析来识别浪费的具体情况。
2.制定改善目标：根据识别出的浪费情况，制定明确的改善目标，包括减少过剩生产、降低物流成本、控制库存等方面。
3.分析原因：深入分析每个浪费现象背后的原因，找出造成浪费的根本问题。
4.寻找解决方案：根据分析结果，寻找符合实际情况的解决方案。
可以进行团队讨论和跨部门合作，以找到最佳的解决方案。
5.实施改善措施：在制定改善方案的基础上，通过有效的实施措施来减少浪费。
这涉及到管理的改进、流程的调整、员工的培训等多个方面。
6.持续改进：改善工作不是一次性的，而是需要持续不断的努力。
建立一个持续改进的机制，定期评估改善效果并进行调整。
7.培训与教育：通过培训和教育，提高员工对浪费的认识和改善意识。
精益生产中的七大浪费及改善方法
精益生产中的七大浪费及改善方法精益生产中的七大浪费及改善方法如下：1. 运输浪费：表现包括人员走动过多、需要专门运输来实现工序间的衔接、过多的运输。
原因可能包括低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
对此，应杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输。
2. 动作浪费：表现如作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等。
这会对生产效率、质量以及人员安全造成负面影响。
应从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
3. 加工浪费：表现如加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
原因可能是自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
应对现有工序进行审视，用省略、替代、重组或合并的方法，同时精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
4. 不良浪费：表现如生产过程产生的不良品。
原因包括人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
应确保作业指导以及检验标准符合产品特性以及客户需求，通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良，制定极限样品以及将检验标准可视化，适度运用防呆法进行防错设置。
5. 等待浪费：表现如人员（以及设备）在等待，或者有时忙、有时闲的不均衡现象。
原因如生产线品种切换、工作量少、时常缺料、设备闲置等。
应实施生产均衡化，快速换模技术的运用，全员生产性防护，多技能工，消除不良浪费，提升供应商水准。
6. 过量生产：这是常被视为最大的浪费。
其结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。
应形成一个流、节拍化生产。
“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态。
每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量。
零件的运动不间断、不超越、不落地。
只有合格的产品才允许往下一道工序流。
节拍化生产要求是需求节拍与生产节拍平衡。
精益生产管理八大浪费与解决方法
精益生产管理八大浪费与解决方法咱今儿个就来聊聊精益生产管理中的八大浪费，这可都是企业生产中常常会碰到的“坑”啊！先来说说过量生产的浪费，就好比做饭做太多，吃不完只能倒掉，多可惜呀！企业生产也是一样，生产了过多不需要马上用的产品，占着地方、耗着成本，这不是浪费是啥？然后是库存的浪费，那一堆堆的库存就像家里塞得满满的杂物，看着都心烦。
占资金不说，还可能因为长时间存放而出现问题呢！运输的浪费呢，就像你本来可以一步到位拿到东西，却非要绕几个弯子，费了力气又费时间。
等待的浪费，员工站在那干等着机器或者材料，这不就等于浪费时间嘛，时间可就是金钱呐！动作的浪费，员工在工作时一些不必要的动作，就像走路绕远路一样，既费劲又没效率。
加工本身的浪费，有时候过度加工或者不必要的精细，不也是白费劲嘛！不良品的浪费，生产出有问题的产品，这不是浪费人力物力财力是啥？最后是管理的浪费，管理人员要是没把事儿管好，那下面的人不就跟着乱套啦？那怎么解决这些浪费呢？咱得有针对性的办法呀！对于过量生产，得做好计划，按需生产，别一股脑儿地瞎搞。
库存呢，要合理控制，别堆得跟小山似的。
运输方面，优化流程，让东西能顺顺溜溜地到达该去的地方。
等待的问题，就得让各个环节衔接好，别出现空当。
动作方面，好好设计工作流程，去掉那些多余的动作。
加工嘛，得把握好度，别做无用功。
不良品的话，加强质量管控呀，从源头抓起。
管理就更不用说了，管理人员得负起责来，把团队带好。
你想想看，如果这些浪费都能解决，企业得省多少钱，提高多少效率呀！就像一个人把身上的包袱都甩掉了，那能跑得不快嘛！所以啊，精益生产管理八大浪费可不能小瞧，解决方法得认真对待。
这不仅关乎企业的效益，也关乎每个员工的利益呢！咱可不能眼睁睁看着浪费在那却不管不顾呀，得行动起来，让企业发展得更好，大家的日子也能过得更红火，不是吗？大家都努努力，把这些问题都解决掉，让企业轻装上阵，向着更好的未来前进！难道不是应该这样做吗？。
精益生产之如何改善八大浪费
精益生产之如何改善八大浪费精益生产是一种通过精确分析和优化生产过程，减少浪费和提高效率的管理方法。
其中，八大浪费是指在生产过程中浪费了工时、资源和能源的现象。
本文将探讨如何通过精益生产的方法改善八大浪费。
第一，运输浪费。
运输浪费是指在产品生产、运输和分发过程中浪费了时间和资源。
通过优化生产和物流流程，降低运输次数和距离，可以减少运输浪费。
在制定运输计划时，应考虑最短路径、最佳装载和协调配送等因素。
第二，库存浪费。
库存浪费是指库存过多或过少对生产过程造成的损失。
通过精确预测需求，制定合理的库存管理策略，可以减少库存浪费。
同时，优化生产流程，减少等待时间和停顿，也可以减少库存浪费。
第三，移动浪费。
移动浪费是指在生产过程中不必要的移动造成的时间和资源浪费。
通过优化工作站布局，减少工人和物料的移动距离，可以减少移动浪费。
此外，合理安排工作流程，减少重复移动和任务转移，也可以减少移动浪费。
第四，过程浪费。
过程浪费是指生产过程中产生的不合格品和废品，导致资源的浪费。
通过制定和执行严格的质量控制措施，提高生产工艺和标准，可以降低过程浪费。
同时，培训员工加强技能和质量意识，也可以减少过程浪费。
第五，等待浪费。
等待浪费是指在生产过程中因为等待他人、设备或者信息而浪费的时间。
通过合理安排生产计划和任务分配，减少等待时间，可以减少等待浪费。
同时，提供及时和准确的信息，协调各个环节之间的关系，也可以减少等待浪费。
第六，不必要的运动浪费。
不必要的运动浪费是指在生产过程中不必要的动作导致的时间和能源浪费。
通过分析工作流程和使用合适的工具，减少不必要的动作和动作强度，可以降低不必要的运动浪费。
此外，培训员工正确使用工具和设备，也可以减少运动浪费。
第七，不合理的工艺浪费。
不合理的工艺浪费是指采用不合理的工艺和方法造成的资源和能源浪费。
通过对工艺流程的细致分析和改进，优化物料和能源的使用，可以减少不合理的工艺浪费。
同时，培训员工学习和掌握先进的工艺技术，也可以减少工艺浪费。
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制造不良品的效率损失（上）产生不良的损失原因分析与改善策略（一）产生不良效率损失的原因制造不良品的浪费应该包括以下几种：基本浪费当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。
返修和报废的浪费不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。
救火成本若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。
防火成本防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。
不良品未被发现而继续向后流出的损失如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。
比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。
而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。
同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。
在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。
图6-1 成本倒增曲线【图解】通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。
这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。
它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。
若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。
而在更后面的流程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。
比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。
在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。
（二）产生不良效率损失的改善策略一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。
假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。
企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。
只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。
因此，要消除产生不良品的效率损失，关键并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。
1.外部波动来自客户端产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动。
以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业。
企业必须用很长的一段时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期。
只有整个生产的绩效达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户”。
“好客户”的管理到位，给企业带来的波动就会少些，甚至会帮助企业解决很多供应商的波动问题。
有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的。
通过持续不断地提高自己的管理水平，来满足档次更高的客户的要求，这是企业应该做到的。
来自供应端供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动。
外部的波动不容易控制，尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的。
若大企业是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根本无法管理供应商。
但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。
【案例】阿迪达斯的供应商选择阿迪达斯在全球每年大概销售23000万套服装。
它的OEM工厂本来30几个，现在一路减少，据传2005年准备减少到9家或是7家。
一般的服装厂10%的毛利根本没办法保证盈余，阿迪达斯的代工厂虽然只有10%的毛利，但因为不受外部波动干扰，所以工厂仍然能够生存和发展，许多中小企业也热衷于成为阿迪达斯的代工厂。
因为有大批的面料商想和阿迪达斯签约，因此，这些代工厂可以运用阿迪达斯大批量采购的影响力去影响面料商。
代工厂可以要求面料的确切到达时间，若不到，工厂产生的空运费用就由面料商负责；若提供的面料质量有问题，厂家抽检超过3%不合格，就可以改变成全检，检验费用由面料商负责；若发现面料有问题，要求换面料，换料的费用仍然由面料商负责。
阿迪达斯帮助它的代工厂降低了波动来源，使得这些代工厂只要持续不断地强化管理水平，持续不断地用时间换取更多更好的客户，就能够越做越好。
2.内部波动内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。
丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。
比如，水龙头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源，这才是杜绝混乱现象的根本。
制造过多的损失原因分析与改善策略（一）制造过多效率损失的原因分析整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。
同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。
例如，企业利用生产中的非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品。
而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。
在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，其中包括：积压流动资金库存搬来搬去库存可能因为搬来搬去产生质量问题客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。
（二）制造过多效率损失的改善策略在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。
即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。
因此，企业要想避免制造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。
只有把真正的成果兑现成能改善整体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。
【自检6-1】生产的内部波动有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6-1参考答案6-1返回内部波动指的是来自技术部门遗留给车间解决的问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等方面所带来的干扰。
制造不良品的效率损失（下）效率损失分析机制的运行逻辑（一）效率损失分析机制的建立效率损失分析机制建立的前提，是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件，创造出易于发现问题的环境和工具。
具体步骤如下：1.作业的流线化作业的流线化是指组建起一种畅通有序的流水线，把各种不同设备按照工序排列在一起，让产品可以单件流动。
2.动作的标准化动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化。
3.目视化简单来说，目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内。
企业的每一个部门里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门。
对于其他部门出现的问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少各部门之间的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协作。
4.安灯所谓“安灯”是在每台设备的上面装一个警告灯，当一个产品生产出来，质量有问题时，设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产。
这种做法也可以扩大到整个流水线的范围。
【案例】丰田公司的流水线“安灯”设置丰田公司在每个工人的工作台前面装了一个警告灯和按钮。
只要一拍按钮，警告灯就亮。
只要灯一亮，基本上这条流水线就会全部停下来。
同时，所有相关环节的管理人员都会在30秒之内到现场解决问题；假如还没办法发现原因，在不超过5个节拍的时间内，工作主导员就应到现场；假如流水线停工超过10分钟，厂长应到达现场；假如停工一个小时以上，总经理就应到达现场，在现场找到问题的原因并加以解决，保证以后不再发生类似问题。
因此，虽然流水线停工，但能迅速找到问题的原因并加以解决，就能避免更多的损失。
（二）为分析项目设定测量基准进行效率损失的分析，要为分析项目设定测量的基准。
即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。
（三）建立数据采集流程与权责分工1.数据采集流程奔赴现场相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。
这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。
【案例】丰田公司的现场解决方法丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题。
哪一道工序、哪一个工位出了问题，管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经验去判断和解决问题。
连问五个为什么连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。
连续问为什么，是为了先找到出现问题的原因。
即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。
【案例】地上一滩油的解决办法某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。
管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机器都漏油呢？回答是只有新换油封的3台机器漏油。
就此管理者得出结论，问题出在新采购的油封上。
再往下追查，发现原来是采购人员收受了回扣，买来的油封不合格。
由此可见，作为管理者，不是只找人将油打扫干净就算解决问题了，而是需要根据实际情况查找问题的根源，找到了根源才能保证以后不出现同样的问题。
就地讨论、就地提案、就地整改2.权责分工提案鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参与各种持续改善活动。
QCCQCC意为质量小组。
质量小组是几个同样工种的人，例如三个电焊工集合起来，共同讨论电焊问题应该怎么解决。
QITQIT是质量改善任务小组，专门解决跨部门的问题。
因为有些问题很可能跨越了好几个部门，必须要成立一个跨部门的团队来解决这种问题，这个小组叫QIT。
（四）建立分析结果的反馈/汇报系统通过建立容易让问题浮现出来的机制和环境，通过现场发现和解决问题，得出正确的整改信息，并反馈给源流部门（源流部门是指管理出现问题的部门），然后由源流部门拿出一份整改文件，并贯彻下去，以防止同样的错误再次发生。
可以说，不断地发现问题、解决问题、并建立分析结果的反馈/汇报系统，能形成企业最佳实践经验的积累平台，使企业的管理能够不断地得到传承和改善。
改善活动的策划与执行（一）为改善活动创造环境和条件1.创造易于发现问题的环境和工具企业要为效率损失的改善创造易于发现问题的环境和工具。