丰田物流与信息流(定义)
2024年度丰田公司的供应链管理
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REPORT
2024/3/23
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
06
丰田公司的供应链风险 管理
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风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治动荡、汇 率波动等。
评估风险的可能性和影响
REPORT
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ANALYSIS
SUMMARY
丰田公司的供应链管 理
2024/3/23
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目录
CONTENTS
2024/3/23
• 供应链概述 • 丰田公司的供应链战略 • 丰田公司的供应链网络设计 • 丰田公司的采购与供应商管理 • 丰田公司的库存与物流管理 • 丰田公司的供应链风险管理 • 丰田公司供应链的未来展望
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供应商合作战略
长期合作关系
与供应商建立长期、稳定的合作关系，确保原材料和 零部件的稳定供应。
共同改进
与供应商共同改进产品质量、降低成本，实现双赢。
信息共享
与供应商实现信息共享，提高供应链的透明度和协同 效率。
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REPORT
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生态。
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丰田公司供应链的发展历程
01
起步阶段
20世纪60年代，丰田公司开始构建自己的供应链体系，主要围绕精益
生产理念展开。
02
发展阶段
70-80年代，丰田公司逐步完善供应链体系，通过与供应商建立紧密合
作关系，实现JIT（准时制）生产和零库存管理。
丰田物流运作详解
四、丰田物流方式详解
MilkRun 类型 ➢广东地区及远隔地各路线的供应商部品直接混载后送到GTMC； ➢上海天津地区各分路线的供应商部品混载后先送到上海天津中继地，经 过中继地按订单顺序分拣后由主路线送到GTMC； ➢补给品和号口部品混载送到GTMC 后，再由补给路线的物流车辆送到补 给仓库。
➢定时牵引和进度开捆作业； ➢管理卡车卡，保证物流车辆的按时到达和受入，纠正卡车在停车场的停 放位置； ➢管理并监督牵引司机和MILKRUN 司机遵守厂内物流路线和安全作业； ➢需要进行牵引作业的物流车辆状况的检查（由于牵引作业是由不同的物 流业者分步完成）； ➢日调和天津上海进度便在库情况的及时反馈。
四、丰田物流方式详解
顺引 ➢ 顺引是指GTMC 工厂周边(2Km内)的供应商采用顺引专用台车和顺引专 用卡车的部品运输方式； ➢顺引专用卡车主要运送发动机、座椅、轮胎等，一般来讲，这些部品的 颜色或规格根据生产计划而变化，供应商按照装配车辆的先后预先排好零 件顺序，由顺引专用卡车直接送到线上； ➢顺引专用台车运输件基本是由部品类型决定的，包括玻璃、油箱等特殊 规格的部品； ➢ 顺引采用定量不定时的物流方式，“定量”是指专用台车或卡车的装车 数量都是确定的，一般控制在20 到30 台份之间；“不定时”是指零件随 车辆下线的进度循环引取。供应商在出货前通过“看板”或“电子顺序指 示”等可视化的工具接收到了零件需求的数量或顺序。
12四丰田物流方式详解gtmc外物流运行方式比较物流方式选择及容器要求gtmc外物流运行方式比较运输条件比较13四丰田物流方式详解二物流现场运作和gtmc物流各工程介绍1gtmc物流现场流程图让托板明细标签及看板朝外让托板明细标签及看板朝外2标准装车状态四丰田物流方式详解15四丰田物流方式详解3yard管理1
解读广汽丰田的物流模式
解读广汽丰田的物流模式作者：暂无来源：《中国储运》 2013年第6期文/本刊记者刘光琦在google上搜索“丰田生产方式”（TPS），一千余万人次的点击让笔者震撼，感受到了这个业内经典案例的隽永和魅力。
三十多年来，这一模式在全球生产制造领域被奉为“圣经”，不断地被研究和解读。
对于物流行业来说，丰田汽车的“零库存”概念是首个将供应链理念运用于汽车制造的企业案例。
杰弗瑞·莱克博士在他的新书《丰田模式:精益制造的14项管理原则》中，总结了制造企业的生产环节的七种浪费，其中，“等待、不必要的运输、过多的库存和不必要的移动”，都是由于物流的对接和管理而造成的。
杰弗瑞·莱克博士认为，运用丰田模式可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，生产也不会出现不均衡的情况。
那么，在与中国企业对接和融合后，丰田制造的物流模式又呈现出哪些新的变化与特点呢？带着疑问，记者采访了广汽丰田生产管理部部长曹英。
曹英认为，广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。
曹英介绍，在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。
“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓———消除一切浪费。
广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。
同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。
可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。
”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。
丰田公司物流管理战略
则极为重要。
2、 全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由
生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时
均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位
员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，
从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work）
丰田公司背景介绍
• 丰田汽车公司（Toyota）是一家总部设在日本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井 产业财阀。丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜 一郎。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
• 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的 克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自 2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开 始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征
丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
• 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、 电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、 化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总 销售额为852.83亿美元，位居世界工业公 司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界 汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第 三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着 举足轻重的作用。
1、 拉动式准时化生产
要求以最终用户的需求为生产起点，
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立
即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人
天津一汽丰田的物流系统新模式
表 部件的列信息
图5 进度吸收列运用示意图
进度吸收列有如下优点：
1. 使PC棚的在库量减少； 2. 可以做到先入先出； 3. 部件的补充时间和数量更容易管理和控制； 4. 当生产线因故停止时，可以使按计划进的
部件有序纳入不受影响，并可以缓冲时间 对计划进行调整； 5. 卡车混载率提高，实现小批量、多品种、 多频次部件的进货，快速应对市场变化。
1.内物流系统的建立
总装车间的物料搬运系统在内物流方面的运用
图4 总装车间的物料搬运系统
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪ 货物验收完毕后由专门入链的叉车 将货物搬入P-Lane(进度吸收链)区 域。P-Lane区域被分割为24链，主 要起到对进度的缓冲与吸收、调整 内外物流的异常变化的作用。正常 情况下，P-Lane有2链为满链，这部 分部品也可理解为传统意义上的在 库，可满足工厂2个小时的生产使用， 从P-Lane往生产线的搬运阶段被归 为内物流部分。
在此以天津一 汽丰 田为例，分析汽车 生产企业需要的物 流系统的组成及其 运作流程。
二、天津一汽丰田与TPS
天津一汽丰田汽车有限公司（中 文简称：天津一汽丰田，英文简称： TFTM）成立于2000年6月，注册资本 为33亿元人民币，现有员工12000余人， 占地面积161万㎡。
目前生产能力为年产42万辆。出 资方为中国第一汽车集团公司、天津 一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽 车公司和丰田汽车（中国）投资有限 公司，中外股比为50%：50%。
四、物料搬运在内部物流中的运用
▪
一般物料搬运系统可以
理解为两部分构成：
关键词：
▪ 一部分通常指一些专用吊具、 夹具，以及升降、传送作业 的硬件设施。
▪ 另一部分主要是指物料搬运 的指示系统、运行系统。
VSM
VSM-价值流图一、概念1.VSM的由来价值流图是源于丰田生产制造系统(TPS)框架下的一种用来描述物料流与信息流的可视化工具，但在丰田公司运用时并没有名称，之后丰田公司称为“物料与信息流图”(Material and Information Flow Diagram)﹐采用边干边学的流程来传授。
1998年美国的麦克.罗瑟(Mike Rother)和约翰.舒克(John Shook)经过十年学习研究总结在前人基础上增加新的思路方法并撰写 了《学习观察》 (Learning to See)一书给予命名使用案例研究来指导读者如何使用此方法。
由此﹐VSM成为了实施精益生产项目过程中最为常用的一种工具。
2.VSM的定义价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
3.VSM的作用精益生产将价值流分析作为对物流、信息流和人的作业流进行浪费分析与发现的重要研究工具，在精益流程改善时进行广泛应用，它帮助我们在作出重要改善决策前认识现状。
将现状的零散认识汇集于其中，用符号、数据、名称简单明确的建立起了沟通平台，使管理者更容易看清问题，并从根本上改善了管理者对现场的认识。
价值流图的作用如下：（1）超越单个工艺流程层面（IE流程面）观测宏观流程能力；（2）发现浪费源头；（3）展示信息流与物流之间的关系；（4）作为改善的沟通工具；（5）确定改善的优先次序；（6）综合运用精益技术…避免“只挑容易的”来改善； （7）制定实施计划的依据；（8）确定改善流程的数据，重点改善，结果对照。
精益缩写收集
VSM 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM 可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。
TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训,TWI 在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。
KAMISHIBAIGemba Wal就是现场找机会,跟KAIZEN没什么关系,当你找不到KAIZEN机会时候,就需要找LEAN团队进行Gemba walk(waste walk) 可以理解为为期一周的针对某个区域的集中改善，以此发展员工的改善能力,但如果没有精益系统的支持，会在改善团队撤离后恢复到原来的状况OEE的定义一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。
当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
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物品与信息流程图1．作何而用？
（1）掌握当前物品信息流程状态的工具；↓（2）改善现状的工具……找出问题点
2．推进方法
着眼点
1）LEAD TIME 。
信息、物品的停滞。
准备方法
2）库存量。
前后工序线体差、能力差回收客户看板的整合性。
看板参差不齐
发货运输工具的频率化
备货等的频率化。
准备方式。
容量
3）容量。
发货包装的整合性。
一天、发货一次所出现的看板张数
4）物品流。
有没有混乱？。
是否作了整理？
3．物品与信息流程图的画法从后工序开始记入
顺序
1）从后一工序开始:
2）记入物品流程
3）记入信息流程
4）记入必要项目
填充注意事项
1）lead time …①有看板循环的东西=看板延迟系数/需求次数
（例）1-4-3=看板系数/需求次数=3/4=0.75天
②制造工序=从准备看板被摘下时开始，直到看板被贴在物品上返回成
品仓库(store)为止。
（例）研磨工序…用每隔30分钟就会产生的准备看板来进行生产
lead time=30’=0.5小时
切削工序…定式准备（看板停留一天+工作一天）
lead time=1天+1天=2天
③搬运、搬运
（例）CNK后暂存研磨工序=频度4H/8H（1班）=0。
5天
*在看板循环的地方不需要记入搬运的lead time。
2）搬运…要标明搬运的频度（Pitch）和搬运方法
3）lead time因需要数量而变化的物品…为了便于填写仅标明填写项目就行了（库存量、单位大小等）*必要时填入（当它作为改善工具使用时）4）STORE…符号的画法；
（例）1种…多种…
3种…
40种
（5）看板循环…•在需求看板上标明1-4-3
•在符号下仅记入客户名
1-4-3
（6
用文字记入
无规则
改善的目标
4．物品与信息流程图
若要将生产现场一切的问题显在化并将其彻底排除，必须首先了解当前生产方式与生产准备方式，并将管理体制改善为能使问题显在化的结构。
在这里就结构改善的基础“物品与信息流程图”进行一下说明。
5-1 所谓物品与信息流程图
用符号表示从客户到分供方的物品与信息的流动，从而显示其到底形成一个怎样的流程的图。
分供方
进货 发货 客户
︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸︸
（根据物品与信息流程而定的改善目标）
① 从整体上对购入原材料到生产、发货进行提高收益的改善 ② 讲求整个工场内的JUST IN TIME 5-2 物品与信息流程图的画法
在把握自己工作的现状的同时，对象工序的管理者根据现场
现物，以使问题显在化得到改善为目的绘制。
《画法》
1． 绘制不仅针对对象工序，要能显示从客户到分供方的各工序
间的联系，要从左到右表示物品的流程（客户在图右侧）。
在图标上方要进行适当标示以让人明白是哪一工序。
《例示》
分供方 STORE 加工 组装 STORE 客户
15分 120分
客户
2． 要尽量在图中表示出生产总周期、生产准备的时态（频率、
时间、量） 《例示》
分供方 STORE 加工 组装 STORE 客户
1．5天 15分 120分 30分
定期不定量 备货平准化箱 回收24次/天
O/P PT 1-4-3 2箱/次 15分/次
3． 另外，若有对图或其结构的相关说明，要将其作为特别事项
写在栏外或附录说明。
4． 物品与信息流程图中的问题用 “
5-3．使用的符号和相关注意点（以下记录为丰田生产方式自主研究会使用的
5-4.改善着眼点
[物品流程着眼点]
没有物品阻滞的现象吗？
在物品的分合处一定有物流的阻滞
在物品分合处应有STORE和暂存处。
明确了物流阻滞的原因吗？（线体开机效率的差异，能力的差异）
准备工作的规则是规定好的吗？
备料单位没有过大吗？是在需求范围内生产吗？
备齐了一个备料单位的量吗？（容量等）
搬运条件（规则）是一定的吗？
量、间隔时间有没有定下来？
能不能进行与生产相整合的搬运？
[物品流程着眼点]
没有信息阻滞的现象吗？
在物品的分合处一定有信息的阻滞。
在信息分合处应有看板箱（信息滞留）。
明确了信息流阻滞的原因吗？
没有存留多次的备料信息吗？
在现状下，必要的最小限的滞留是？
已发出备料和搬运信息了吗？
信息流程切实运用看板了吗？
物品与信息流程图使用的符号和注意事项。