案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化
从宝供储运看企业信息化建设工商管理
论文提要宝供储运从广州的一个铁路货物转运站起步，经过８年的发展，现已成为在国内外拥有４０多个分公司和办事处的国内最大的第三方物流供应商之～。
宝供的发展与公司利用信息技术、进行信息化建设密不可分。
在发展初期，宝供是围绕其最大的客户——广州宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）来设计自己的业务流程和发展方向的，在宝洁的引导和推动下，宝供逐渐意识到要树立自己的竞争优势，同时也开启了对信息技术的渴望。
随着公司业务迅速发展，公司内部信息瓶颈问题开始显现，为此宝供储运引进了专门人才，购买了部分设备，建立了一套用电话线连接的“原始”内部网络，解决了公司内部信息采集和传送的问题。
其后，物流业竞争加剧，为了吸引更多的客户，公司正式开始进行信息系统的建设，委托软件公司为宝供量身定做信息系统，在遇到资金困难、员工抵触、系统流程较为复杂等问题时，宝供储运均采取了较为妥当的处理方式。
随后，宝供又对其进行了改造，增加了报表自动生成系统和信息推送服务，使得宝供的客户服务进一步深化，赢来了更多象飞利浦这样的大客户。
宝供的下一个目标是将信息系统的应用由企业信息收集和处理层次推进到经营管理辅助决策层次。
对于宝供来说，企业信息化建设的过程并非一帆风顺，眼下他们遇到的较大问题是，许多国内的潜在客户对宝供和宝供的系统似乎兴趣不大，宝供认为向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理将是一个艰巨的任务。
本文以宝供物流企业集团的发展为案例，通过对宝供储运信息化建设过程的分析，以企业是否要进行信息化建设、何时进行、怎样进行为线索，一方面通过阐述企业信息化建设的必要性和必然性、信息化的重要影响力，来引导企业将信息化建设放到战略决策层面进行考虑；另一方面列举企业信息化建设中普遍存在的问题并探讨相应的对策和措旅，澄清企业管理人员对信息化的错误理解，以提高企业信息化建设的成功率，并由此提高企业的综合竞争力，为中国企业实现跨越式进步提供帮助。
ＳＵＭＭＡＲＹＤｅｖｅｌｏｐｅｄｆｒｏｍａｌｉｔｔｌｅｒａｉｌｒｏａｄｃａｒｇｏｔｒａｎｓｆｅｒｓｔａｔｉｏｎ，ＰＧＬｏｇｉｓｔｉｃｓＧｒｏｕｐ（ＰＧＬ）ｎａｔｉｏｎｗｉｄｅｓｅｒｖｉｃｅｎｅｔｗｏｒｋｗｈｉｃｈｉｓｆｕｌｌｙｏｐｅｒａｔｉｎｇｉｓｏｆｆｉｃｅｓｉｎｍａｊｏｒｃｏｍｐｏｓｅｄｏｆｍｏｒｅｔｈａｎ４０ｂｒａｎｃｈｅｓｏｒｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｃｉｔｉｅｓ，ａｎｄｏｔｈｅｒｒｅｐｒｅｓｅｎｔａｔｉｖｅｏｆｆｉｃｅｓｉｎＨｏｎｇＫｏｎｇ、ＴｈａｉｌａｎｄａｎｄＡｕｓｔｒａｌｉａｈａｖｅａｌｒｅａｄｙｂｅｅｎｓｅｔｕｐｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｂｕｓｉｎｅｓｓ．ＴｈｉｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｓｃｏｎｔａｃｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅａｗａｒｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅｕｓｅｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｉｎＰＧＬｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＡｓｔｈｅｆｉｒｓｔｏｎｅｉｎＣｈｉｎａ，ＰＧＬｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄａｎａｔｉｏｎ—ｗｉｄｅｌｏｇｉｓｔｉｃｓｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ，ｗｈｉｃｈｅｎａｂｌｅｓｃｕｓｔｏｍｓｔｏｔｒａｃｋｒｅａｌ—ｔｉｍｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ．Ｔｈｉｓｓｙｓｔｅｍａｌｓｏｐｒｏｖｉｄｅｓｃｕｓｔｏｍｓｗｉｔｈｒｅｑｕｉｒｅｄｒｅｐｏｒｔｓａｎｄｏｒｉｇｉｎａｌｄａｔａ，ｗｈｉｃｈｉｓｔｈｅｄａｔａｂａｓｅｆｏｒｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ．Ｗｉｔｈｔｈｅｄｅｍａｎｄｏｆｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｏｆｕｎｉｏｎ、ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｎｄｎｅｔｗｏｒｋｏｆｔｈｅｌｏ百ｓｔｉｅｓｐｌａｔｆｏｒｍ，ＰＧＬｄｅｖｅｌｏｐｎｅｗｓｙｓｔｅｍｏｆｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎａｎｄＥＢｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｎｔｈｅｂａｓｅｏｆｔｈｅｅｘｉｓｔｅｄｓｙｓｔｅｍ．Ａｌｌｏｆｔｈｅａｂｏｖｅｅｎｓｕｒｅｔｈｅｒｅｌｉａｂｉｌｉｔｉｅｓｏｆｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄａｃｈｉｅｖｅｓｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｔｈａｔｅｎａｂｌｅｓＰＧＬｔｏｂｕｉｌｄｕｐｍｕｔｕａｌ—ｔｒｕｓｔｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐｗｉｔｈｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｆａｍｏｕｓｃｏｍｐａｎｉｅｓ．Ｐｒｅｓｅｎｔｌｙ，ＰＧＬａｌｗａｙｓｋｅｅｐｓｔｈｅｌｅａｄｉｎｇｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｔｈｅｉｎｄｕｓｔｒｙａｎｄｉｓｗｅｌｌａｐｐｒｅｃｉａｔｅｄｂｙｍｅｄｉａａｎｄｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ．Ｉｈａｖｅｗｒｉｔｔｅｎｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓ，ｏｎｔｈｅｏｎｅｈａｎｄｓｐｅｃｉｆｉｃａｌｌｙｔｏａｄｄｒｅｓｓ（ＦｒｏｍｔｈｅＰＧＬｃａｓｅ）ｔｈｅｋｅｙｒｏｌｅｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｄａｙ．ＩＴａｎｄＭＩＳ，ａｌｓｏｍａｎａｇｅｍｅｎｔＥＲＰ，ｈａｖｅｓｕｒｆａｃｅｄａｓｋｅｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｔｏｏｌｓｆｏｒａｌｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ；ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄｔｏｓｐｅｃｉａｌｉｚｅｔｈｅｐｏｐｕｌａｒｑｕｅｓｔｉｏｎｓａｐｐｅａｒｅｄｏｎｔｈｅｃｏｕｒｓｅｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａｎｄｔｏｄｉｓｃｕｓｓｔｈｅｉｒｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅ，ＳＯａｓｔｏｈｅｌｐｃｈｉｎｅｓｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｍａｋｅｇｒｅａｔｐｒｏｇｒｅｓｓ．－Ｉ－▲前言／中国加入世贸组织Ｒ近，市场竞争同趋激烈，中国企业需要提高综合竞争力，参与全球竞争，而信息时代和信息技术的迅猛发展为企业完成跨越式的进步提供了机会。
宝供物流市场定位案例
宝供物流市场定位案例宝供物流企业集团于1994年创建，国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业。
业务范围涵盖物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
一、市场细分和目标市场宝供物流公司以合作伙伴的行业标准不同进行市场的细分，分为日用消费品行业、家电行业、食品饮料行业、软件电子通迅行业、石油汽车零配件行业、医药行业、连锁行业、电力工程机械行业和边缘行业。
并以它们作为目标市场。
二、市场定位1、供应链一体化发展宝供集团十年来致力于现代企业供应链一体化的高水准服务。
近年来,公司开始探索在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务，并已取得成效。
基于对未来市场变化的判断，宝供集团决定在未来的三至五年间，投入较大的资源，通过与铁路、航空、港口等社会机构的合作，致力于形成包括供应链物流、快运业务、流通配送为主体的三大物流体系和服务网络，以提升宝供集团整体竞争和企业价值。
宝供物流公司与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；然后通过宝供的物流服务来确保这个方案的实施。
2、基地战略为适应中国加入WTO所带来的机遇以及生产模式、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的综合性物流服务平台（每个服务平台占地面积20-60万平方米），形成一个以现代化物流服务平台为节点的运作网络。
3、网络战略为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平，宝供集团将推行网络战略,拟在全国20条主要主要干线构造一个安全，稳定，准时，可靠的快速通道。
4、科技战略科技战略是为了更好地服务于客户，向客户提供更多、更好、更快的物流服务，促使物流生产模式由人力密集型向技术密集型转变，不断提高运作效率和管理水平。
宝供物流的发展战略案例分析
宝供物流的发展战略案例分析1、宝供是如何开展第三方物流服务的？一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。
二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。
三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。
第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。
为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。
2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤：1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。
在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。
从2000年至今，宝供已先后完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。
宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。
1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
宝供物流信息化管理案例分析
问题一：虽然宝供内部有很好的系统，客户 也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现 真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传 真这种原始的手段来作为联系的桥梁。
经过一段时间的开发后，快步公司为宝供提供 了一种新的类似国外EDI的服务,XDI(跨企业数据交 换)。它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节 管理起来，而且使宝供与客户系统之间的界限在某 种程度上被打破。以前宝供的人把系统收集的信息 反馈给客户，而现在这个概念也发生了改变,把客户 的流程与宝供的流程融合在一起。 比方说，客户信息系统中产生一张新的订单， 它就可以触发宝供这边系统的调度和发运等操作， 也就是说客户的信息系统的一个动作成为了宝供业 务流程的一个起点，而宝供流程的终点成为客 户（货物接收处）的另外一个起点，从而构 成一个完整的循环。
同时，拥有自主知识产权的宝供物流信息系统不仅 能为客户提供实时动态的可视化物流运作信息，还 通过电子数据的对接，实现了与客户方信息数据的 无缝链接，大大提高了整个链条的效率，也提高了 数据的准确性和及时性，节省了大量的人员和费用。
近几年，宝供为电器类、食品饮料类、日用品类企业提供的 供应链解决方案及具体实施，取得了很大的成绩，成功地为 这些企业降低了库存、减少了人力，提高了服务水平。 为了进一步满足客户供应链优化整合的需求，宝供物流企业 集团有限公司计划用5年时间在中国经济发达地区建设一批 大型现代化的物流基地，构筑以大型现代化物流基地为枢纽 的物流运作平台。即苏州国际物流中心4万平米的一期工程 2002年11月投入使用后，广州物流基地7万平米的一期工程 也将于2003年6月份投入运营，上海、天津等地的物流基地 建设也在规划之中，这些基地不仅具有现代化的商品储存、 库存管理、运输、配送、流通加工等物流服务功能，同 时也提供办公、商品展示、交易、金融结算、电子商 务、信息处理、信息发布等一系列的服务，使之成为 集商流、物流、信息流、资金流为一体的综合性服务 平台。
物流案例分析：物流企业宝供
1997年，刘武率先在国内建立起一套基 年 于Internet/Intranet的物流网络信息系 的物流网络信息系 实现物流数据的在线实时跟踪， 统，实现物流数据的在线实时跟踪，并 与客户信息共享，实时了解运输、 与客户信息共享，实时了解运输、仓储 等物流信息， 等物流信息，使宝供的物流服务实现了 质的飞跃。同年， 质的飞跃。同年，宝供公司与北京工商 大学合作，开始举办一年一度的“ 大学合作，开始举办一年一度的“物流 技术与管理发展高级研讨会” 技术与管理发展高级研讨会”，明确以 知识和科技”来规范企业运作， “知识和科技”来规范企业运作，用 最先进的理念”来引导企业发展。 “最先进的理念”来引导企业发展。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货 年 刘武在广州承包了一个铁路货 质量第一、顾客至上、 物转运站， 物转运站，以“质量第一、顾客至上、 24小时服务”的经营特色，为客户提供 小时服务”的经营特色， 小时服务 门到门”的服务， “门到门”的服务，独立承担风险和责 避免或减少许多中国环节， 任，避免或减少许多中国环节，极大地 提高了运作和管理的效率， 提高了运作和管理的效率，便转运站在 全国都有了一定的知名度和良好的商业 信誉。 信誉。
（3）服务创新战略 一方面，引导物流服务朝综合化、 一方面，引导物流服务朝综型进 行系统整合，将不同货运公司、 行系统整合，将不同货运公司、仓储公司 以及社会资源进行物流资料整合， 以及社会资源进行物流资料整合，为客户 提供一种具有长期的、专业的、 提供一种具有长期的、专业的、综合的高 效物流服务； 效物流服务； 另一方面，适应21世纪个性化消费和个性 另一方面，适应 世纪个性化消费和个性 化服务的需要，改变传统企业的单一成本 化服务的需要， 竞争策略为差异型、 竞争策略为差异型、个性化的物流特色服 务原则。 务原则。
案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化
案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。
之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。
从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。
考虑客户潜在需求1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。
面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。
结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。
业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。
将客观阻力变成创新机遇企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。
例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。
供应链案例之从物流到供应链：宝供战略转型
“以后如果有⼈问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争⼒。
”在宝供⼤厦四楼的办公室⾥，宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛⾯带笑容地对记者说。
说这话时，他⼿上正拿着⼀本厚厚的关于宝供由第三⽅物流企业向供应链⼀体化解决⽅案提供商转型的调研规划报告。
在⼀个⼩型的媒体见⾯会上，宝供的总裁刘武偕IBM⼯商企业事业部南中国区经理黄建新⼀起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链⼀体化解决⽅案，并证实了宝供由第三⽅物流企业向供应链服务商进⾏战略转型的消息。
“这说明宝供不再满⾜于只是充当企业物流规划执⾏者的⾓⾊，进⽽想成为企业物流规划的参与者甚⾄是主要的制定者。
”⼀位在物流及其相关⾏业摸爬滚打多年的⼈⼠对记者这样评价宝供此次战略转型的意图。
储运利润摊薄宝供携⼿IBM瞄准新的利润源 作为国内较为成功的第三⽅物流企业，宝供在短期内似乎并⽆利润之忧。
从承包⼀个铁路货运转运站到成为业内的翘楚，刘武和宝供的故事⼀度被⼈当作是国内第三⽅物流兴起的典范⽽⼴为流传。
但不可忽视的是，物流⾏业的整体利润正⽇趋摊薄却是不争的事实。
随着传统⾏业的竞争⽇趋激烈，这些企业为获得竞争优势⽽纷纷在压缩成本⽅⾯下功夫，⽽储运成本在很多时候成了他们下⼿的⾸要⽬标。
“现在企业对物流服务的要求提⾼了，但所愿意付出的价格却⼀直在往下降。
”谢家涛说。
他给记者举了个例⼦，在两三年前，⼀辆载重为5吨的7.2⽶货车从⼴州到上海的价格是五到六千元，⾼的时候甚⾄达七⼋千元，⽽现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑⼀趟下来还赚不了百来块钱。
另⼀⽅⾯，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、⾃⾝内部的⽣产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某⼀环节压缩成本⽽导致整体成本上升的事情时有发⽣，许多企业正在为供应链问题付出⾼昂的代价。
有⼈分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进⼀步说，就是因为他们的供应链出现了问题。
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案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。
之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。
从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。
考虑客户潜在需求
1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。
面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。
结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。
业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。
将客观阻力变成创新机遇
企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。
例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。
我们创造性的开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点MAIL到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据MAIL给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。
虽然增加了人工控制的环节，但对于客户，只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。
宝供的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各仓库进出存数据，以至于后来带宽问题解决后有些客户习惯了这种模式还不想恢复网上查询方式。
与客户供应链一体化合作
从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统基础上开始与客户合作进行系统对接。
简单的讲系统对接就是实现订单通过数据交换平台与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，但技术上对接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准确的系统
对接。
例如，2001年某跨国家电公司和宝供实现系统对接后就提出了每个运作点每月只允许一次数据错误以及每周订单及时录入率的考核指标。
为了保障系统数据准确和及时，我们开发了多种辅助系统监控程序，包括开发订单收发网上监控程序实现运作点自己上网查询每张订单何时接收和返回;开发订单超期录入预警程序，网上查询即将超期录入和已超期的订单;开发网上条码扫描监控程序自动计算等，依靠自成体系的系统监控程序有力地保障了系统对接的稳定性和准确率，从而赢得了客户的信赖。
根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过FTP、E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接;有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单管理系统作为补充。
优化供应链管理流程
企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供应链管理系统优化供应链管理流程。
要做到这点，首先要象企业管理咨询师一样调研和分析客户现有的业务管理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。
我们为客户定制的订单管理系统已经支持客户销售流程，实现与客户分销管理的供应链集成。
包括实现以下功能：·订单状态全程跟踪
·实时库存管理
可实时查询到当前宝供仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。
·辅助销售管理
系统可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。
·经销商管理
系统可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。
可提供某一销售区域内的经销商要货情况。
使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。
例如，2004年我们为某客户提出了使用宝供网上订单管理系统代替该客户原来的手工订单管理方式，将该客户原手工开具的三类单证（“客户订单”、“客户送货单”、“供应商送货单”）合并为一份系统打印的“客户订单”，将订单的录入、审核、打印、确认都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单-客户总部审核确认订单-宝供办事处打印有效订单并运作-运作结果录入系统-客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果。
最终，通过系统与客户结成供应链一体化合作伙伴。
专业系统与核心系统对接
宝供于2003年根据业务发展需求自主研发了全面订单管理系统代替从1997年开始一直
使用的老信息系统，并在此基础上构造宝供物流信息平台，当年我们还根据业务需要和IBM 合作引进了国外先进的WMS系统用于物流基地的货架仓管理，并且自主实现了该系统和宝供全面订单管理系统的对接。
宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化:以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。
通过建设宝供第三方物流信息集成平台，进一步提升了宝供物流服务的核心竞争力，使宝供与客户、供应商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造宝供与客户、供应商在物流供应链上三赢的局面。
宝供目前所从事的还主要是供应链管理中的分销和第三方物流部分，借助信息化纽带已经初步实现了将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供应链一体化管理，为客户带来了成本降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处。
今后我们将继续以顾客为中心，以市场需求为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供应链全面管理，并为客户提供更多的增值信息服务。
摘自：/wlal/more.asp。