IATF事态升级处理办法
IATF16949事态升级管理控制程序
项目组长
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事 态 升 级 管 理 控 制 程 序
流程
A
编制人: 日 期:
输入
输出
要求
责任部门
问题解决 Y N
问题解决 报告
项目组进行问题解决
项目组
客户代表提供帮助信 息
客户支持
质量会谈（1 级）无法 解决问题时，项目组应 Y 客户沟通 寻求客户支持 解决报告
项目组
客户保证
以上级别（1 级、2 级） 无法解决问题时，项目 问题解决 项目组 组必须请顾客代表到 报告 客户代表 现场提供支持及深入 会谈报告 总经理 指导，并与公司高层进 行会谈
问题解决 资料归档
所有问题解决的资料 由项目组长进行整理 检查，完善后归档
项目组长
提交管理 评审报告
事态升级结果应提交 管理评审报告
编制部门: 质量部 版次: 版本号:
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事 态 升 级 管 理 控 制 程 序
流程 项目计划 输出 项目计划
编制人: 日 期:
输入
要求 项目组长根据项目 管理程序编制项目 计划
责任部门 项目组长
目标管理程序 客户要求 产品要求
项目组对项目计划中 高风险项目及里程 项目计划 的项目任务确定高风 碑确定 险项目及项目里程碑 审批 N 项目计划提交总经理 项目计划 审批后发放到项目组 成员 项目组长组织项目组 成员进行项目计划的 执行。 如在计划中出现问题， 项目组不许对问题加 以明确并有效解决 升级的级别包括： 1 级：质量会谈 项目 组邀请各部门相关人 员参加 2 级： 客户支持 如果 1 级没有达到预期效果， 项目运行 则有必要在客户的支 问题报告 持下进行分析好措施 跟踪 3 级：客户保证 以上 级别未达到目标， 应邀 请顾客到现场进行深 入指导， 举行客户及高 层的会谈 质量会谈 为有效的解决问题， 以 报告 使项目和预期目标重 新取得一致， 项目组必 须正视目标偏差， 组织 个部门人员进行质量 会谈， 根据会谈结果修 订项目计划后在执行
（完整版）IATF16949事态升级管理程序
（完整版）IATF16949事态升级管理程序1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0 范围适用于以下事态升级问题的处理：◆客户反馈/客户投诉◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆供应商质量问题◆环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师质量工程师生产部/ 质量部/ 技术部总经理客户升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因给客户回复对策升级可能原因：1.未按客户要求的期限回复；2.报告内容不能满足客户要求3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求升级可能原因：1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。
2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题。
客户保证内容：请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈。
客诉报告客户反馈信息8D报告会议记录8D报告8D报告客诉报告客户反馈信息质量部在24小时内作出回复是结束否跨部门会议总经理确认客户支持否否是结束是结束结束是4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）主责流程升级原因/ 升级内容输出操作员检验员生产组长检验组长质量工程师质量经理生产经理技术经理项目经理公司高层客户操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.生产组长或检验组长不能做最终判定2.生产部对最终处置方式不满意3.判定标准不清晰质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。
内部不合格品单内部不合格品单内部不合格品单评审记录与客户沟通的邮件产品外观/尺寸不符合客户要求质量工程师确认是结束否各部门评审客户支技否是结束结束是5.0供应商质量问题事态升级程序主责流程升级原因/ 升级内容输出检验员检验组长供应商质量工程师质量经理生产经理技术经理采购经理总经理供应商质量工程师供应商检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.检验组长不能做最终判定2. 判定标准不清晰供应商质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.供应商质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰供应商质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一总经理给出最终处理意见供应商质量工程师通知供应商改善来料问题处理单来料问题处理单来料问题处理单评审记录与客户沟通的邮件供应商来料外观/尺寸不符合客户要求供应商质量工程师确认是结束否各部门评审总经理否是结束通知供应商改善是结束6.0环境、安全事故及其它问题主责流程升级原因/ 升级内容输出发现者组长主管部门经理人事行政经理总经理政府相关部门发现者将问题反馈给直属上级升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报给部门经理部门经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报人事行政部人事行政经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报总经理总经理给出最终处理意见升级可能原因：问题性质比较严重，必须要上报政府相关部门事故报告事故报告事故报告事故报告事故报告7.0 相关文件LCN-8P003 退货及投诉处理程序 LCN-8P001内部不合格品处理程序 LCN-8P008 供应商不合格品处理程序 LCN-EP-006 应急准备与响应管理发生环境/安全事故及其它问题部门经理确认是结束否人事行政部总经理否是结束上报政府相关部门是结束LCN-5P001管理评审8.0 记录LCN-8F004 退货及投诉报告。
IATF16949-事态升级控制程序
1 目的启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2 范围适用于所有汽车项目新产品开发过程。
3 职责3.1APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
4 程序4.1 定义4.1.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
4.1.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
4.1.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
4.1.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
4.1.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
4.2 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP进度计划表】，并报经公司高层批准。
4.3 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：A、未遵守预定的开发期限；B、未实施决定性措施；C、质量能力/质量绩效得不到保障；D、看不到进步；E、未遵守承诺；F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
IATF16949事态升级管理规定
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
生产部较模或技术员发现不良，经生产部组长确认，通知生产员工与组长停机，要求生产技术作出改善
首检中检末检报告
0级
升级
升级可能原因：
生产部急需交货，生产组长强行生产
2.范围
适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.
3.定义：
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出
升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，
3级是事态最严重的分级。
4.职责
4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
2
品管部QE
生产部较模或技术员报PE与QE确认
根据客户要求与出货履历判定是否可以放行，不可放行由生产主管安排作出维修改善
首检中检末检报告
1级
升级
升级可能原因：
QE无法确定
生产主管意见与QE意见不一致，强行生产
3
品管部与生产部经理
品管部与生产部经理确认
结合交付状态履历进行确认是否可以生产，确认不可生产告知生产部经理安排作出维修改善
OQC作产品入库检查时发现不良，上报OQC组长确认，确认不合格反馈生产组长作出返工挑选或改善
入库检查报告
0级
升级
升级可能原因：
生产组长与OQC组长意见不一致
产品急需出货
2
IATF16949事态升级处理程序
事态升级处理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的识别在项目开发过程及量产品生产交付过程中出现的问题或工作任务可能产生的风险或后果，确保项目各阶段及量产品生产交付过程中问题得到有效解决，降低风险直至消除，进而最终保证新项目开发及量产品交付满足客户要求。
2.0范围本流程适用于为公司及所属单位的产品在项目开发、批量生产组织过程中的风险识别和管理。
3.0定义3.1Ⅰ级风险：新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且不影响产品发运计划的事项，需要召开专题会议解决问题。
3.2Ⅱ级风险：新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且影响产品发运计划的事项，需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题。
3.3Ⅲ级风险：新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的异常事项，需要公司高层参与，或者需要告之客户并请求客户支持解决问题。
4.0职责：4.1本单位总经理负责批准与确认风险并参与风险评审。
4.2项目经理负责风险等级定义及风险计划的制定与实施，并体现在问题清单中；量产品由物流部负责。
4.3各项目成员负责项目风险的提报，并负责落实风险问题解决计划的执行；量产品由各相关部门负责。
4.4客户获得风险提报和必要时参与风险问题解决的协作与支持，必要时，市场部负责协调沟通。
4.5供应商对风险问题进行整改并进行问题整改汇报，需要时，采购部负责协调沟通。
5.0规则（定）描述：5.1风险来源5.1.1项目风险的来源通过项目会议输出或项目成员跟踪时发现的不能解决而需要延期的问题。
5.1.2量产品交付风险通过物流计划跟踪与报警机制发现的不能解决而可能导致交付风险的问题。
5.2风险升级规则事态升级的输入时间范围（计算起点：项目主计划中“计划完成时间”）风险等级行动方案备注1.未遵守预定的开发或计划期限；2.未实施决定性措施；3.质量能力/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺；6.项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决；7.物流计划跟踪与报警机制新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且不影响产品发运计划的事项Ⅰ需要召开专题会议解决问题新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整计划且影响产品发运计划的事项Ⅱ需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的异常项Ⅲ邀请公司高层领导（如适用）、本单位总经理及涉及部门主管（或供应商总经理、质量经理、项目经理前来汇报）参与会议研讨，或者需要告之客户并请求客户支持解决问题5.3问题清单5.3.1项目经理（或项目经理助理）根据项目主计划进行每项工作进度跟踪时或定期召开项目会议时，发现的风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST”中，并注明发布日期、风险等级、零件名称/编号、问题描述、责任人、类型、措施及现状、预计完成日期、状态（根据风险等级由项目经理或项目经理助理组织相关人员进行项目会议研讨，并确定具体解决措施、明确预计完成期限与责任人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完成日期、更新状态（1.RGY 结果型状态：R：反对，有大的偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目标进展正常；Y：可以接受，有小的偏差，需要在现有设施或手段基础上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被识别<25%>：，方案措施<50%>：，已采取长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。
IATF16949 异常情况升级管理程序
7.1文件管理程序
7.2记录管理程序
7.3应急准备及响应管理程序书
总经理
4
内部批量不良
内部批量不良的处置
损失金额较少，5万元以下，品质管理经理确定让步接受、返工还是报废
金额较大，10万元以下，品质管理经理邀请开发、生产副总，生产副总确定让步接受、返工还是报废
金额特大，10万元以上，品质管理经理邀请开发，上报生产副总，总经理，总经理确定处置意见
总经理
5
上级主管部门检查
2.范围
适用于公司活动、产品和服务中，可能发生的事故或紧急情况。
3.定义：
事态升级：事件的发展超过原有的程序管理的范围，超出原有人员的管理权限，需要更高层次的人员或更广范围的人员介入的情况。
4.权责：
4.1 总经理负责协调处理重大异常情况的出现。
4.2 生产副总负责向总经理汇报重大异常情况的出现，并协调处理较大异常情况的发生，落实制定防范措施。
品质管理、开发参与评审，由品质管理经理确定结论
报告总经理参与评审，由品质管理经理确定结论
品质管理经理
3
外部不良
外部发生不良
数量不大30件以内，未造成索赔，品质管理经理处理。
数量较大，100件以内，造成索赔，品质管理经理处理。并将处理结果上报生产副总、总经理
数量大，后果严重，造成客户停产、减少订单、索赔，生产副总处理。并将处置意见上报总经理
4.7 品质管理负责协调分析事故原因，检查防范措施的落实。
5.工作程序：
5.1一般规定
5.1.1 公司的事态升级分为三级。最高级别由总经理参加处置。
5.1.2 当发生超出原有权限的规定，不同的部门有异议时，或者关系重大时则触发升级条件，问题升级处理。
事态升级管理流程规范(IATF16949-2016)
事态升级管理流程规范
（IATF16949-2016）
1.0目的
建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0范围
2.1适用于公司以下事态升级问题的处理：
◆供应商质量问题；
◆不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）；
◆客户反馈/客户投诉；
◆环境、安全事故及其它问题。
3.0管理职责
3.1 综合办是事态升级管理的归口管理部门：
3.1.1 负责本办法制定、修改并组织实施。
3.1.2 负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。
3.1.3 负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。
3.2 各部门负责人：
3.2.1 负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。
3.2.2 负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。
4.0事态升级管理流程与要求
4.1供应商质量问题升级管理流程
4.2不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）升级管理流程
4.3客户反馈/客户投诉升级管理流程。
IATF16949事态升级管理程序文件
1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围适用于以下事态升级问题的处理: ♦客户反馈/客户投诉♦不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ♦供应商质量问题♦环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序客户保证容：请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。
4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）王责 流程升级原因/升级谷 输出质量工程师 质量工程师 客诉报告J 客户反馈信息丿1 F质量部在 24小时内作岀回复否生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议I—总经理 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因：1. 未按客户要求的期限回复；2. 报告容不能满足客户要求3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求升级可能原因：1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。
2. 对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。
客诉报告 客户反馈 信息8D 报告会议记录8D 报告8D 报告 客户客户支持操作员检验员产品外观/尺寸不符合客户要求生产组长检验组长质量工程师质量经理生产经理技术经理项目经理公司高层客户质量工程师确认1否各部门评审1否客户支技1r是结束是是结束结束5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.生产组长或检验组长不能做最终判定2.生产部对最终处置方式不满意3.判定标准不清晰质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。
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1. 目的
定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。
2.范围
适用于本公司汽车产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.
3.定义：
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
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4. 职责
品保部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
5 工作流程及内容
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生产过程事态升级要求及程序
）
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入库过程事态升级要求及程序·
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产品客诉事态升级要求与程序
6、相关文件：
进料检验控制程序
制程管制控制程序
不合格品处理程序
成品检验控制程序
客户沟通和信息交流控制程序)
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修订记录。