潘东-项目管理情景
《项目管理实践指南》
Introduction大家好！今天我要和大家讨论的话题是《项目管理实践指南》。
作为一本经典的管理指南，它被广泛应用于各行各业的项目管理实践中。
作为项目管理者，我们都希望能够高效地管理和完成项目，保证项目的质量和时效。
然而，在实践项目管理时，我们常常会面临各种挑战和困惑。
《项目管理实践指南》就是为解决这些问题而诞生的。
本文将介绍《项目管理实践指南》的内容和意义，以及如何应用它来提高项目管理的效果。
H1: 《项目管理实践指南》是什么H2: 《项目管理实践指南》的定义《项目管理实践指南》是由美国项目管理学会（PMI）制定的一本权威的项目管理指南。
它被认为是项目管理领域的圣经，是项目管理实践的权威参考。
H2: 《项目管理实践指南》的历史《项目管理实践指南》最早于1969年由美国航空航天工程师协会（AACE）发表，此后经过多次修订和扩展，最终由PMI在1987年正式发布。
目前，它已经成为全球范围内项目管理领域的标准参考。
H2:《项目管理实践指南》的组成《项目管理实践指南》由五个过程组、十个知识领域和四十九个过程组成。
•过程组包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
•知识领域包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、资源管理、沟通管理、采购管理、相关方管理和整合管理。
•过程包括项目启动过程、制定项目管理计划过程、指导与管理项目工作过程、监控项目工作过程、估算项目成本过程、制定项目预算过程、计划项目时间管理过程、制定项目进度计划过程等。
H1: 《项目管理实践指南》的意义H2: 提供指导和框架《项目管理实践指南》为项目管理者提供了一套全面而系统的指导和框架，使得他们能够更好地理解和应用项目管理的原则和方法。
它明确了项目管理的核心要素和步骤，帮助项目管理者规划、执行和监控项目。
H2: 提供标准化的方法《项目管理实践指南》为项目管理提供了标准化的方法和工具，使得不同项目管理者之间可以使用相同的术语和方法。
PMP考试题目中26个常见固定套路题目
石泉PMP秘笈之：PMP考试题目中26个常见固定套路题目现代卓越石泉原创2015年3月23日补充更新——9年潜心研究，16次亲自参加PMP考试凝炼出的精华PMP考试的情景题目中有一些套路题目，即某些常见的经典情景，答案相对是固定的。
我们总结了如下一些经典情景题目及其正确答案。
遇到这些经典情景，只需在在选项中找正确答案就行了，不光提高答题速度，也能确保答题的准确率。
一、变更批准之后：（现代卓越石泉原创，转发请注明）变更批准后要做三件事，1、在变更日志中记录；2、通知相关干系人；3、更新项目管理计划。
二、风险的情景题：（现代卓越石泉原创，转发请注明）先判断风险识别了，还是风险发生了。
若是风险识别，按风险管理程序走；若是风险发生，则应采取应急措施或权变措施，注意提交变更请求。
三、进度情景题：（现代卓越石泉原创，转发请注明）先判断时间不够，还是资源不够。
时间不够，有三个选项可以选，但一般都是进度压缩；资源不够，有两个选项可以选：关键链法和资源平衡。
四、沟通问题：（现代卓越石泉原创，转发请注明）沟通问题是PMP考试中很常见的情景题，有3个正确答案可以选：1、沟通管理计划；2、沟通规划；3、沟通需求分析。
（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）五、干系人问题：（现代卓越石泉原创，转发请注明）干系人问题也是PMP考试中很常见的情景题，有4个正确答案可以选：1、干系人管理计划；2、管理干系人参与；3、让干系人尽早参与；4、识别干系人。
（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）六、与供应商有争议：（现代卓越石泉原创，转发请注明）1、谈判；2、ADR;3、诉讼。
2、（这个是有顺序的，按1、2、3选）七、前一个项目（阶段）。
，下一个项目（阶段）。
（现代卓越石泉原创，转发请注明）这类题目重点是前一个项目，不要考虑后一个项目。
你懂滴。
八、计算EAC、ETC（现代卓越石泉原创，转发请注明）很多人很头疼这种题目，这类题目也是有简便套路的，套路就是：1、先写出3个变量；2、再套两个或一个公式。
潘学富《通用项目管理》
潘学富《通⽤项⽬管理》【培训时间】5 天(6 ⼩时/天)【适合⾏业】互联⽹、医疗、银⾏业、通信电⼦、数码家电、建筑、运营商、汽车业等各⾏业【授课对象】企事业单位执⾏层，包括总经理、项⽬总监、新晋管理者、部门经理、项⽬经理、项⽬团队成员、储备⼲部、⾻⼲优秀员⼯等等【课程背景】您企业的项⽬是否存在以下问题呢？1、⽆法如期完⼯；2、项⽬需要作太多改动；3、虽然满⼝承诺，项⽬必需的资源还是不能准时到位4、迟迟拿不到项⽬所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准；5、⼈⼈都说⾃⼰的项⽬最⽕急，优先顺序被逼频频改动，也频频引起争执；6、超⽀；7、过多翻修重做；8、部门沟通困难；9、出现问题相互推卸责任，没有⼈解决问题；10、项⽬质量经常出现问题；11、项⽬经常出现突发事件，没有项⽬风险管理及应对措施；12、每个⼈对⼀⼩部分，没有⼈对整个项⽬成功负责；13、缺乏规范化的项⽬考核与激励⼿段；本次培训是为了使项⽬经理和项⽬组成员掌握现代项⽬管理知识在项⽬中的应⽤。
了解项⽬管理，掌握相关的项⽬管理⼯具在项⽬中怎么运⽤？如何制定项⽬⽬标？如何进⾏⼯作分解？如何制定项⽬管理计划？如何制定项⽬控制计划？如何制定项⽬管理沟通计划？如何制定项⽬风险管理计划等等，从项⽬启动、项⽬规划、项⽬执⾏、项⽬控制、项⽬收尾的全⽣命周期管理的⾓度，全⾯提⾼项⽬管理能⼒。
【课程收益】1. 学习项⽬管理的⼗⼤知识体系、五⼤过程2. 掌握现代项⽬管理知识在项⽬中的应⽤3. 掌握项⽬管理的⼯具和⽅法4. 提⾼项⽬计划和进度监控能⼒5. 加强对项⽬的实施和控制能⼒6. 降低项⽬成本7. 学习关键路径项⽬管理认识到在项⽬管理中，抓对事情⽐把事情做对更重要帮助学员从发挥项⽬的商业价值的⾓度评价项⽬学会确定各个阶段的⼯作重点理解不能等待公司领导和业务部门来⽀持项⽬，⽽必须调动组织内部各个利益相关⽅发挥应有的作⽤学会从利益相关⽅的⾓度，处理事件的策略学习增强各个相关⽅的参与度的⽅法【授课特⾊】² 有话不明说有很多⽼师将知识很直⽩地铺列开，这样的课堂是枯燥乏味的。
2023年项目管理能力提升工程B2创造真实学习情境学习总结
2023年项目管理能力提升工程B2创造真实学习情境学习总结.txt
2023年项目管理能力提升工程B2创造真实学习情境学习总结
该学习总结旨在总结2023年项目管理能力提升工程B2的学习情境和所取得的成果。
1.学习情境
在2023年项目管理能力提升工程B2中，我们通过创造真实学习情境的方式来提升项目管理能力。
学习情境的设计使我们能够真实地模拟项目管理的各个方面，并通过实践和反思来不断提高自己的技能。
2.学习成果
通过参与2023年项目管理能力提升工程B2，我们获得了以下学习成果：
清晰了解项目管理的核心概念和流程；
掌握了项目计划和控制的方法和工具；
学会了有效沟通和协调团队成员；
提高了问题解决和决策能力；
增强了风险管理和变更管理的技能；
具备了对项目利益相关方的管理能力。
通过真实学习情境的实践和反思，我们的项目管理能力得到了显著的提升，并且在将来的项目工作中能够更加自信和出色地应对各种挑战。
3.总结
2023年项目管理能力提升工程B2通过创造真实学习情境的方式，成功地提升了我们的项目管理能力。
我们在学习过程中积极参与，通过实践和反思不断改进自己的技能。
通过这个工程，我们获得了宝贵的经验和知识，并将其应用于将来的项目工作中。
在未来，我们将继续努力学习和发展自己的项目管理能力，不断追求卓越，为项目的成功做出更大的贡献。
感谢项目管理能力提升工程B2为我们提供了这次宝贵的学习机会！。
软件项目管理案例教程(第三版)课后习题答案
第一章二、判断题1、搬家属于项目。
（√）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（×）3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（√）4、项目具有临时性的特征。
（√）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（×）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A.项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B.项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作4、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划B.组织实施C.项目控制D.提供资金5、下列选项中属于项目的是（C）A．上课B.社区保安C.野餐活动D.每天的卫生保洁6、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B．一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程B.项目C.项目群D.组合8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。
A．人力资源管理B.项目管理C.软件项目管理D.需求管理9、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动B.集体婚礼C.上课D.开发操作系统10、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性第二章二、判断题1、项目初始阶段甲方为软件开发方，乙方为顾客。
项目管理理论与实务PPT课件
11. 屏除无效益的会议
32
成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
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成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
5
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
9
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
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理
询
单
单
单
单
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位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
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精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
项目管理情景案例
优化人力资源配置
及时补充核心成员，加强新人 培训和指导。
建立有效的沟通机制
定期召开项目会议，确保信息 及时传递和共享。
寻求技术支持
与技术专家合作，共同解决技 术难题。
02
案例二：项目成本超支
案例背景
• 某软件开发项目在实施过程中，项目成本逐渐超出了预算。项 目团队发现，由于需求变更频繁、人力资源配置不当以及技术 难点导致开发进度延迟，进而引发了成本超支的问题。
03
案例三：项目范围变更
案例背景
• 某软件开发项目在启动阶段定义了项目的范围、时间、成本三要素，但在项目执行过程中，由于客户需求变更、市场环境 变化等因素，项目范围发生了变更。
范围变更原因分析
客户需求变更
在软件开发过程中，客户可能会提出 新的需求或变更原有需求，导致项目 范围发生变化。
市场环境变化
成本超支原因分析
需求变更频繁
客户在项目实施过程中多次变更 需求，导致开发工作需重新调整，
增加了额外的人力和时间成本。
人力资源配置不当
项目团队在初期未能合理分配人力 资源，部分岗位人员冗余，而关键 技术岗位人员不足，影响了开发效 率。
技术难点
项目实施过程中遇到了一些技术难 题，导致开发进度延迟，增加了项 目成本。
冲突。
解决方案与实施
加强沟通
张经理组织定期的团队会议，鼓励团队成员 畅所欲言，分享观点和信息。
合理分配资源
张经理根据项目需求和团队成员的能力，合 理分配资源，确保工作顺利进行。
明确目标
张经理与团队成员共同制定详细的项目计划， 明确每个人的职责和目标。
促进团队协作
张经理组织团队建设活动，增进团队成员之 间的了解和信任，促进团队协作。
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情景二： 在一个“数据集中”项目中，某个分行的系统切 换进展顺利。但在内部试运行的时候，一个银行的 的同事突然发现 在ATM 上取款时报密码错误，而 这张卡下午在老系统中还刚刚使用过。数据转换错 误？系统错误？通讯不稳定？气氛一下紧张了起来。 请您出出主意，该如何解决？
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① 个人的方法五花八门
情景一： 在一个银行的开发项目中，本来进度已经非常 紧张，但客户负责人突然要求增加十几张报表，并 要求一周内必须完成。开发组长要求严格按变更流 程处理，为此与客户发生了激烈的争执，双方都非 常生气。 项目经理小H貌不惊人，甚至一着急还会有点口 吃，但却顺利地解决了问题。你知道他是怎么沟通 的吗？
项目管理情景
——紧急时刻
神州数码
潘东
过程能力、个体能力和组织能力
组织能力 ? 7 6 过 程 能 力 5 4 3 2 个 体 能 力
同样一拳打出去，是否能将对手击 倒要看功底
⑧ 应变能力——功底 ⑦ 预期乊外的情况怎么办？
⑥ 最佳实践分享— 应用场景
⑤ 动作一样，效果丌同 ④ 用《手册》— 动作分解 ③ 执行中“落地”困难 ② 过程规范— 有了标准
• 项目经理丌需要是技术专家；但在紧急情况下，专 业背景对于的正确的决策至关重要
情景三 在一个系统的上线过程中，前后台版本同步时 候突然发现所有的补丁无法下发。如果前后台不能 完成同步，系统将无法通过绿灯测试，切换将面临 失败的可能。 这个补丁很小，本不应该出现这样的问题。指挥 中心面临巨大的压力。你知道最终是怎么度过难关 的吗？
• 对致命错误而言，“一朝被蛇咬”的经验非常珍贵
经验分享
•在过程改进的同时，要丌断提高个体能力，才 能确保过程改进的效果 •正是在过程能力和个体能力交替上升中，组织 能力才得以丌断的提高