中国邮政储蓄银行的绩效管理
【实例】中国邮政储蓄银行四川省分行关于对全省绩效工资考核分配的指导意见
关于对全省绩效工资考核分配的指导意见为进一步落实全行发展战略，充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，发挥绩效考核的导向作用，现对二级分行绩效工资的发放提出如下指导意见。
一、绩效工资考核原则1、整体战略原则。
绩效考核指标构成必须符合我行经营发展战略，凸显重点业务发展方向，符合总行、省分行的发展要求。
2、规模效益原则。
绩效工资的发放必须严格控制在省分行下达的工资总额计划内，不得超计划支付工资总额。
3、公平公正原则。
公平、公正、科学地评价员工工作业绩，以正向激励为导向，逐步完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性。
4、规范操作原则。
制订绩效工资分配方案，必须提请职工代表大会或者全体人员大会审议通过，报省分行审批后实施。
实施过程中严格执行财经制度。
5、动态管理原则。
员工收入应随岗位的变动而相应变动，随本单位的整体效益增减而增减。
二、绩效工资发放项目绩效工资项目包括月度绩效工资、年度绩效工资、营销提成等薪酬项目。
三、绩效工资发放标准（一）绩效工资基数的确定绩效工资基数各分行根据本单位经济效益情况制定标准，并实行动态管理。
其他绩效工资项目由各单位在省分行核定的工资计划内，根据本单位实际情况确定标准。
（二）绩效工资系数的确定1、绩效工资系数按以下标准执行：3职级及以下岗位人员按1.0的系数执行；4职级岗位人员按1.2的系数执行；5职级岗位人员按1.4系数执行；6职级岗位人员按1.6系数执行；7职级岗位人员按1.8系数执行；8职级岗位人员按2系数执行；9-10职级岗位人员按3系数执行；11职级岗位人员按4系数执行。
2、班组长的绩效工资基数可在本人岗位对应标准的基础上调0.1后执行。
3、一级支行领导的绩效工资由各单位根据本单位实际情况和业务发展需要制定考核办法，但标准不得高于本单位同职级的20%。
4、市州分行领导班子成员的绩效工资由省分行考核并集中发放。
（三）营销奖的发放应尽量在营销费内开支，实在不能在营销费内开支的，才在工资总额内开支，其标准严格按省分行有关考核规定发放，但要落实到每个员工。
邮政行业的人才激励与绩效考核
邮政行业的人才激励与绩效考核邮政行业作为国家重要的公共服务行业之一，拥有广泛的网络覆盖和庞大的人才队伍。
为了提高人才的积极性和创造力，邮政行业需要有效的激励措施和科学的绩效考核体系。
本文将探讨在邮政行业中实施的人才激励与绩效考核的相关问题。
一、人才激励在邮政行业中，人才激励是提高员工积极性和工作效率的有效手段。
为了激励人才，邮政行业可以采取以下措施：1. 薪酬激励：提供合理的薪酬福利体系，根据员工的岗位职责和绩效表现给予相应的薪酬激励，激发员工的工作热情与投入度。
同时，邮政行业还可以设立绩效奖金和年终奖金，通过直接经济激励来鼓励员工的优秀表现。
2. 职业发展机会：邮政行业可以提供多样化的培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
此外，邮政行业还可以建立健全的晋升制度，为有能力和有潜力的员工提供晋升的机会，激发员工的发展动力。
3. 工作环境改善：为员工创造舒适和安全的工作环境，提供良好的工作条件和设施，提升员工的工作满意度和归属感。
此外，邮政行业还可以加强团队合作和员工关系建设，增强员工的凝聚力和归属感。
二、绩效考核绩效考核是评价员工工作表现和业绩成果的重要方式，对于提高邮政行业整体绩效和人才选拔具有重要意义。
在邮政行业中，可以采取以下方式进行绩效考核：1. 目标管理：设定明确的工作目标和绩效指标，对员工的工作任务和完成情况进行评估。
通过目标管理，可以激励员工主动、有计划地开展工作，并将个人目标与组织目标相结合，提高绩效水平。
2. 360度评估：采用360度评估的方式，综合考核员工的工作表现。
除了上级的评估外，还可以包括同事、下属和客户的评价，全方位地了解员工的工作能力和绩效水平，为绩效考核提供更全面的参考。
3. 实绩管理：通过对员工实际业绩的考核，评估员工在工作中所取得的成绩和贡献。
在实施实绩管理时，邮政行业可以结合岗位职责和工作要求，制定相应的评价标准和考核方法，确保考核结果公正客观。
综上所述，邮政行业的人才激励与绩效考核对于提高员工的工作积极性和工作效率具有重要作用。
中国邮政储蓄银行盐城市分行绩效管理改进方案研究的开题报告
中国邮政储蓄银行盐城市分行绩效管理改进方案研究的开题报告一、选题背景近年来，金融业竞争逐渐激烈，客户需求不断变化，为了更好地适应市场的变化，邮储银行盐城市分行需不断加强自身的竞争力，在绩效管理方面进行改进，以达到优化业务流程、提高服务质量和效率的目的。
二、研究目的本研究旨在通过对中国邮政储蓄银行盐城市分行绩效管理的改进方案的研究，探讨如何使该分行在适应市场的变化、提高竞争力等方面取得更好的成绩，提高业务运营效率，从而实现分行的可持续发展。
三、研究内容和方法（一）研究内容本研究将分为以下几个部分：1.介绍中国邮政储蓄银行盐城市分行的背景和现状。
2.研究分析当前中国邮政储蓄银行绩效管理存在的问题。
3.探讨优化中国邮政储蓄银行盐城市分行绩效管理的思路和途径。
4.提出适用于盐城市地区分行的改进方案。
5.通过实地调查、数据采集及绩效指标管理评估等手段，验证改进方案的可行性、实用性及应用效果。
（二）研究方法1.收集资料分析法：对中国邮政储蓄银行盐城市分行的历史沿革、组织结构、经营业绩进行分析。
2.问卷调查法：针对分行员工及客户，采用问卷形式进行调查，了解员工和客户的需求和观点，为改进方案提供参考依据。
3.实地观察法：通过实地观察盐城市分行的业务流程、服务态度、客户评价及营销策略等方面来评估分行的运营状况。
4.绩效指标管理评估法：根据中国邮政储蓄银行总行制定的绩效指标体系，对盐城市分行的运营情况进行科学评价。
四、预期成果本研究预计达到以下几个目标：1.分析中国邮政储蓄银行盐城市分行的运营状况，令银行管理层更好地认识分行的优势和劣势，为下一步的绩效管理改进提供依据。
2.针对目前中国邮政储蓄银行绩效管理存在的问题，提出改善绩效管理的方案，包括战略、组织、流程、技术、培训等方面的改进措施，为分行可持续发展提供保障。
3.经过实践验证，探索出一套适用于邮储银行盐城市分行的绩效管理改进方案，提高分行的业务运营效率、提高服务质量和客户满意度等指标。
邮储银行绩效考核论文
邮储银行绩效考核论文摘要：建立科学的、规范的、以价值为导向绩效考核体系，是促进管理水平和工作效率提高，推动邮储银行战略目标实现的重要途径。
文章对邮储银行经营机构绩效考核过程中经常出现的问题提出改进建议，旨在完善邮储银行的绩效评价体系，提高企业竞争力。
关键词：邮储银行；绩效考核；评价体系；竞争力一、邮储银行经营机构绩效考核概述（一）绩效考核的概念和重要性。
绩效管理体系是以绩效管理指标为载体，通过绩效管理的各个环节对全行各级机构、部门、员工绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动积极性、提高绩效、提升能力、实现邮储银行战略目标的综合体系。
绩效考核是企业绩效管理过程中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的一种手段，适用于邮储银行的各级分支机构、各层级所有内设部门及全体员工。
邮储银行绩效考核隶属于企业管理的一个环节，考核结果可应用于资源配置、领导薪酬、效益工资分配和高级管理人员评价等方面，通过制定阶段性指标，督促分支行实现阶段性任务，从而达到企业完成整体战略规划的目的。
另外，绩效考核也是一个不断发现问题并且改进和解决问题的过程。
（二）绩效考核遵循的原则。
绩效考核是邮储银行各级管理者和员工为了达到组织目标的共识过程，是激励全体员工持续提升个人、部门和组织绩效，持续提升工作质效的管理手段。
在邮储银行绩效考核过程中，应遵循以下六条原则：一是战略导向原则，绩效考核应以邮储银行战略目标的实现为出发点和落脚点；二是岗位基础原则，绩效考核应以岗位管理为基础，基于岗位职责开展考核；三是科学合理原则，绩效考核的各个方面和各个环节都应做到科学合理；四是公平公正原则，考核过程公开，考核结果公平、公正，在绩效激励上注重兼顾效率和内部公平性，做到适度激励，避免激励过度、激励不足、重复激励；五是简明高效原则，通过构建简明易懂的考核体系、导向明确的考核指标、分工明确的考核流程，提升绩效考核的效率和效果；六是激励约束并重原则，结果考核与过程评价相统一、考核结果和奖惩相挂钩，实现激励与约束并重、责权利统一。
邮储银行WH分行柜员绩效管理优化研究
邮储银行WH分行柜员绩效管理优化研究一、绪论随着中国经济的快速发展，金融业在国民经济中的地位日益重要。
邮储银行作为一家以服务农村地区为主要特色的国有商业银行，近年来取得了显著的发展成果。
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，邮储银行面临着诸多挑战，如业务拓展、产品创新、服务质量等方面的问题。
为了更好地适应市场变化，提高核心竞争力，邮储银行需要不断优化内部管理，提升员工的工作效率和绩效。
绩效管理作为一种有效的人力资源管理工具，对于激发员工的工作积极性、提高企业整体竞争力具有重要意义。
邮储银行WH分行作为邮储银行的重要分支机构，其柜员绩效管理的有效性直接关系到分行的整体运营效率和客户满意度。
本研究旨在探讨如何优化邮储银行WH分行柜员绩效管理，以提高柜员的工作效率和绩效，为邮储银行WH分行的发展提供有力支持。
本研究首先对邮储银行WH分行柜员绩效管理的现状进行了分析，包括绩效管理制度的设计、绩效考核指标的设置、绩效考核方式的选择等方面。
通过对现有绩效管理体系的梳理，发现存在一些问题，如考核指标过于单考核方式缺乏多样性、激励机制不完善等。
针对这些问题，本研究提出了一系列针对性的优化建议，包括完善绩效管理制度、丰富考核指标体系、创新考核方式、建立有效的激励机制等。
在理论框架方面，本研究采用了文献研究法、实证研究法和案例分析法等多种研究方法。
通过查阅相关文献资料，梳理国内外关于绩效管理的研究现状和发展趋势；通过收集邮储银行WH分行的实际数据，进行实证分析，验证所提出的优化建议的有效性；通过对比分析其他同类型企业的成功案例，为邮储银行WH分行的绩效管理优化提供借鉴。
本研究旨在通过对邮储银行WH分行柜员绩效管理的优化探讨，为企业提供有针对性的管理建议，以提高员工的工作效率和绩效，推动企业的持续发展。
1. 研究背景和意义随着中国经济的快速发展，金融业在国民经济中的地位日益重要。
邮储银行作为一家服务广大农村和城市居民的国有商业银行，一直致力于为广大客户提供优质、便捷的金融服务。
邮储银行经营绩效考核问题与对策.docx
邮储银行经营绩效考核问题与对策一、邮储银行经营机构绩效考核概述（一）绩效考核的概念和重要性绩效管理体系是以绩效管理指标为载体，通过绩效管理的各个环节对全行各级机构、部门、员工绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动积极性、提高绩效、提升能力、实现邮储银行战略目标的综合体系。
绩效考核是企业绩效管理过程中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的一种手段，适用于邮储银行的各级分支机构、各层级所有内设部门及全体员工。
邮储银行绩效考核隶属于企业管理的一个环节，考核结果可应用于资源配置、领导薪酬、效益工资分配和高级管理人员评价等方面，通过制定阶段性指标，督促分支行实现阶段性任务，从而达到企业完成整体战略规划的目的。
另外，绩效考核也是一个不断发现问题并且改进和解决问题的过程。
（二）绩效考核遵循的原则绩效考核是邮储银行各级管理者和员工为了达到组织目标的共识过程，是激励全体员工持续提升个人、部门和组织绩效，持续提升工作质效的管理手段。
在邮储银行绩效考核过程中，应遵循以下六条原则：一是战略导向原则，绩效考核应以邮储银行战略目标的实现为出发点和落脚点；二是岗位基础原则，绩效考核应以岗位管理为基础，基于岗位职责开展考核；三是科学合理原则，绩效考核的各个方面和各个环节都应做到科学合理；四是公平公正原则，考核过程公开，考核结果公平、公正，在绩效激励上注重兼顾效率和内部公平性，做到适度激励，避免激励过度、激励不足、重复激励；五是简明高效原则，通过构建简明易懂的考核体系、导向明确的考核指标、分工明确的考核流程，提升绩效考核的效率和效果；六是激励约束并重原则，结果考核与过程评价相统一、考核结果和奖惩相挂钩，实现激励与约束并重、责权利统一。
（三）绩效考核指标的设置绩效考核采用全国统一的指标体系进行评价，指标体系由五大类指标和附加指标构成。
浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策
浅析邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策【摘要】本文主要针对邮储银行经营机构绩效考核存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
文章从考核指标不够科学合理、考核标准不够明确、考核过程缺乏公平性和透明度等方面展开论述。
针对这些问题，提出了建立科学合理的考核指标体系、明确绩效考核标准以及加强考核过程的公平性和透明度等对策。
总结了绩效考核存在的问题，并展望了未来的发展。
通过本文的研究可以为邮储银行经营机构改善绩效考核提供参考和借鉴。
【关键词】邮储银行、经营机构、绩效考核、问题、对策、考核指标、考核标准、公平性、透明度、未来发展。
1. 引言1.1 背景介绍随着邮储银行在国内金融市场的影响力不断增强，其经营机构的绩效考核也越发重要。
绩效考核是管理者对员工绩效进行评价和激励的重要手段，对于提高业务绩效、促进员工发展具有重要作用。
邮储银行经营机构的绩效考核存在一些问题，影响了其效果和公平性。
在考核指标方面，存在不够科学合理的情况。
有些指标过于主观，难以量化，容易造成评价偏差。
考核标准不够明确，导致员工对绩效标准和评价标准理解不一致。
考核过程缺乏公平性和透明度，有可能会引发员工对考核结果的质疑，影响员工积极性和组织稳定性。
为了解决这些问题，有必要建立科学合理的考核指标体系，明确绩效考核标准，加强考核过程的公平性和透明度。
通过对邮储银行经营机构绩效考核存在的问题进行深入分析和探讨，可以为提升邮储银行绩效考核的效果和公平性提供参考，并对未来的发展提出建议和展望。
1.2 研究意义绩效考核是企业管理中的重要环节，对于提高员工的工作积极性和凝聚力具有重要意义。
而邮储银行作为国有银行体系中的重要一员，其经营机构绩效考核的科学性和公正性直接关系到银行整体运营效率和企业文化建设。
深入研究邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策，有着重要的现实意义和实践价值。
通过分析邮储银行绩效考核存在的问题，可以帮助银行管理层更清晰地认识到当前考核制度的不完善之处，进而制定针对性的改进措施。
邮政基本工资.绩效考核办法
ⅩⅩ市邮政局ⅩⅩ年基本工资、绩效工资考核办法（讨论稿）为建立与现代企业相适应的内部分配制度，发挥薪酬分配的激励作用，使员工劳动报酬同劳动成果紧密联系，充分调动广大员工生产积极性，促进我市邮政企业健康持续发展，根据集团公司相关规定和省公司《山西省邮政企业内部分配办法》，结合我市实际，特制定本办法。
一、考核原则：（一）责、权、利对等原则（二）效益优先、兼顾公平原则（三）按劳分配、以收定奖原则（四）激励与约束相结合原则二、分配项目标准（一）员工劳动报酬包括岗位工资、月度生产奖励、年度绩效奖励、津贴补贴、加班工资、营销积分奖励。
1、岗位工资。
根据《关于实施新的邮政企业薪酬制度的通知》精神，执行统一的岗位工资标准。
2、月度生产奖励。
月度生产奖励＝月度生产奖金基数×奖金系数⑴生产奖金基数。
市局、县（市）局员工生产奖金基数根据省公司分类分级办法的类级确定。
⑵生产奖金系数市局职能部室、直属非专业单位、县局、不实行专业化经营的科、中心、分局（公司）的主任、科（局）长、经理、县（市）局业务发展部主任系数1.2，副主任、副科（局）长、副经理系数1.1，其他科级干部（含二线）、员工系数为1。
3、津贴补贴。
津贴补贴项目标准根据省公司统一规定执行。
具体包括专业技术职务津贴、职业资格等级津贴、综合补贴、特殊津贴（夜班津贴、值夜津贴、外勤津贴）、班组长津贴、劳模津贴、异地交流补贴等。
4、加班工资。
按照市局核定的加班范围和基数，各单位应结合流程优化工作，健全工时管理体系，严格控制加班，工资按国家规定标准执行。
5、营销积分奖励。
营销积分标准按照《ⅩⅩ市邮政局营销积分计奖管理办法》规定标准执行。
（二）纳入考核比例分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资为岗位工资的60%，绩效工资为岗位工资的40%与月度生产奖励之和。
三、考核分配办法（一）基本工资考核1、考核基数：基本工资2、考核对象：所有合同制职工和劳务工3、考核指标⑴、县(市)局、城区营业部、郊区局、机要分局①重要工作任务、②通信、服务质量、③安全生产、④遵章守纪、⑤尽责履职、⑥执行力、⑦成本费用（费用支出）⑵、市局职能部室、专业局、电子商务局、分销业务局①重要工作任务、②遵章守纪、③尽责履职、④执行力、⑤成本费用（费用支出）⑶、中心局①重要工作任务、②通信、服务质量、③车辆运行安全、④遵章守纪、⑤尽责履职、⑥执行力、⑦费用支出⑷、信息技术中心①重要工作任务、②信息网运行维护质量、③监控设备维护、④遵章守纪、⑤尽责履职、⑥执行力、⑦费用支出⑸安全保卫部①重要工作任务、②安全管理、③安防设施的使用管理、④遵章守纪、⑤尽责履职、⑥执行力、⑦费用支出⑹车管科①重要工作任务、②车辆安全、③遵章守纪、④尽责履职、⑤执行力、⑥费用支出⑺后勤保障部①重要工作任务、②维修项目的执行、③集中采购与库存管理、④遵章守纪、⑤尽责履职、⑥执行力、⑦费用支出4、考核办法：⑴重要工作任务以市局下达的阶段性重要工作任务为考核依据，按照相关工作任务实施办法进行考核。
邮局管理效能评估与提升
邮局管理效能评估与提升邮局作为一种重要的邮政服务机构，在现代社会起到着不可忽视的作用。
然而，随着科技的进步和社会的发展，邮局在管理效能方面也面临着一些挑战。
本文将对邮局管理效能进行评估，并提出提升管理效能的建议。
一、评估邮局管理效能邮局管理效能评估是指对邮局在组织、运营、服务等方面进行全面的评估，以了解其管理水平和效果，进而发现问题并采取相应的措施进行改进。
以下是评估邮局管理效能的几个重要指标：1. 客户满意度：客户满意度是评估邮局服务质量的重要指标之一。
通过针对客户的调查问卷和反馈意见，了解客户对邮局服务的满意度和需求，从而识别不足之处，改进服务质量。
2. 员工绩效：员工绩效是评估邮局管理效能的关键指标之一。
通过对员工工作情况、工作投入、工作效率等方面的综合评估，发现员工的优势和不足，为员工提供相应的培训和发展机会，提高员工的绩效水平。
3. 流程优化：流程优化是评估邮局管理效能的重要指标之一。
通过对邮局各项工作流程的分析和评估，找出存在的瓶颈和问题，并采取相应的措施进行优化，提高工作的效率和效能。
4. 技术应用：技术应用是评估邮局管理效能的关键指标之一。
通过对邮局所采用的技术设备和系统的评估，了解技术的先进性和适用性，优化技术应用，提高管理效能。
二、提升邮局管理效能的建议为了提升邮局的管理效能，以下是几点建议：1. 强化员工培训：加强对邮局员工的培训，提高员工的专业素质和工作能力。
通过培训提升员工的服务意识和责任感，使其能够更好地为客户提供优质的服务。
2. 完善服务流程：优化邮局的服务流程，简化操作流程，减少不必要的环节，提高工作效率。
同时，通过信息技术的应用，实现自助服务和在线服务，提高服务的便捷性和效率。
3. 加强信息化建设：投入更多的资金和资源，加强邮局的信息化建设。
建立先进的信息系统，提高管理的科学性和效率。
同时，加强信息安全建设，保障客户信息的安全和隐私。
4. 推进业务创新：积极推进邮局的业务创新，拓展新的业务领域，提供更多元化的服务。
邮政储蓄临柜人员绩效考核和薪酬设计
柜员业务量考核指标与标准示例
类别
业务品种
分值
计算方法
备注
存款类
人民币
2
A＝2*N*K
N为办理存款笔数，当办理存款额小于1万元时，K＝1，当办理存款额大于1万时，K＝输每存款金额/1万元。
外币
2
B＝2*N*K
N为办理存款笔数，当办理存款额小于1000美元时，K＝1，当办理存款额大于1000美元时，K＝办理每存款金额/1000美元。
2.业绩提成 3.奖金 4.其它补贴
考核对于薪酬的影响
考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。
考核结果与考核系数的对应关系如下：
等级
A
A-
B+
B
B-
C
D
个人考核系数
1.2
1.1
1.05
1
0.95
0.7
0.3
1.岗位浮动工资 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分117分和最高分1000分之间共划分出12个等级，每一级又划为5档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的等级档次上， （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。
1
2
系统数据构架及统计要求
绩效考核系统开发的技术实现
工作量统计
严格执行按量计酬考核办法
合理定价
绩效考核与绩效薪酬相结合
薪酬设计
01
企业员工分成3个职系:
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中国邮政储蓄银行的绩效管理一、中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理现状分析中国邮政储蓄银行A 分行概况中国邮政储蓄银行有限责任公司于2007 年 3 月 6 日正式成立，是在改革邮政储蓄管理体制的基础上组建的商业银行。
中国邮政储蓄银行承继原国家邮政局、中国邮政集团公司经营的邮政金融业务及因此而形成的资产和负债，并将继续从事原经营范围和业务许可文件批准/核准的业务。
邮政储蓄自1986 年恢复开办以来，现已建成覆盖全国城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络：拥有储蓄营业网点3.6 万个。
经过24年的发展，中国邮政储蓄银行逐步形成了涵盖储蓄、结算、保险、理财、贷款、对公、信用卡等多元化的业务体系。
随着新业务的陆续推出，城乡居民将越来越多地享受到中国邮政储蓄银行更加方便快捷优质的金融服务。
中国邮政储蓄银行已在广大公众中树立了社会知名、百姓信赖的业务品牌，所提供的基础金融服务已经深入人心，成为重要的零售金融机构。
不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，建设成一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代银行是中国邮政储蓄银行奋斗的目标。
中国邮政储蓄银行 A 分行成立于2007 年10 月，是中国邮政储蓄银行第一家挂牌成立的地市级分行，以“立足 A 市，服务‘三农’及中小企业，促进A 市经济社会和谐发展”为宗旨，以“服从大众、鼎力为您”为经营、服务理念，着力在业务品种、服务功能、营销渠道上进行改革创新，并全面承担起完善 A 市农村金融体制建设、推动 A 市城乡和谐发展的重任。
1组织架构中国邮政储蓄银行实行总分行制。
中国邮储蓄行A 分行（二级分行）是中国邮政银行驻A 市的分支机构，隶属中国邮政储蓄银行广东省分行（一级分行）管理，现设职能管理部门8 个，辖属一级支行（含营业部）5 个，网点82 个（一类网点13 个，二类网点30 个，代理网点39 个）个。
现有从业人员412 人。
邮储银行A 分行组织结构如下：邮储银行分行办公室信贷业务部个人业务部公司业务部风险合规部财务会计部渠道与科技部审计部5个一级支行信贷审批中心小企业贷款中心业务管理中心信用卡中心大客户中心资产保全中心网点82个自改制成立银行以来，邮储银行A 分行各业务迅猛发展，资产业务从无到有，中间业务不断多元化，业务转型不断深入，经营效益快速攀升，通过实施“贷款下乡”、“贷款村村通”等活动，为解决农民贷款难问题打通了一条绿色通道，成为当地一支不可或缺的金融系统生力军。
人员结构邮储银行A 分行各类人员结构如下：按职级划分：分行行长1 人，副行长2 人部门总经理5 人，副总经理3 人（主持工作），总经理助理4 人，一般员工67 人；一级支行级领导11 人，二级支行长42 人（一类支行长12 人，二类支行长29 人），一级支行内设部门经理15 人，一般员工262 人。
按岗位序列划分：管理序列21 人，专业岗位人员123 人，专职营销人员55 人，柜面人员142 人，后台操作岗位人员71 人。
管理人员5% 柜面人员35% 专业岗位人员30% 后台人员17% 专职营销人员13% 学历结构与分布邮储银行A 分行人员学历结构为：本科学历74 人，大专学历209 人，大专以下学历129 人。
其中，本科生、大专生主要集中在分行营业部、财务会计部、办公室、财务会计部等部室。
具体学历结构见图2-2：其中，中高层管理者21 人，学历结构比例本科学历14 人，大专学历7 人。
具体见图2-4：年龄构成现状截止2010 年9 月份，中国邮政储蓄银行A 分行共412 人，行内人员年龄结构为：30 岁以下134 人，31-35 岁187 人，36-40 岁55 人，41-45 岁21 人，46-50 岁9 人，50 岁以上 6 人。
具体年龄结构图2-4：其中，中高层管理者21 人，年龄结构比例为30 岁以下 1 人，31-35 岁9 人，36 岁-40 岁 5 人，41 岁-45 岁 1 人，46-50 岁 3 人，50 岁以上2 人。
从以上分析可以看出，邮储银行A 分行的员工年龄结构偏向年轻化，教育背景也相对比较均衡，特别是中高层管理人员，具有年轻、文化素质高、思维活跃等特点，成为邮储银行A 分行实施绩效管理体系的极其有利因素。
二中国邮政储蓄银行A 分行绩效管理现状自2007 年10 月29 日挂牌成立以来，邮储银行 A 分行就一直在探索着符合自身实际情况的绩效管理制度。
2009 年 5 月份，经过长达1 年多的探索和不断修改的《2009 年薪酬绩效考核办法（试行）》终于通过行务办公会议讨论并印发实施。
2009 年的薪酬绩效考核办法可以说是邮储银行 A 分行的第一部自产的绩效考核办法，自此，邮储银行 A 分行业开启了自己的绩效管理道路。
2010 年，《邮储银行A 分行2010 年劳动工资计划管理及考核试行办法》、《中国邮政储蓄银行 A 分行2010 年关键业绩指标（KPI）考核办法》、《中国邮政储蓄银行 A 分行2010 年经营管理责任制考核办法》、产品计价考核办法、各业务条线专职营销人员管理等考核办法纷纷出台，自此，邮储银行A 分行初步形成自身的绩效管理体系，开始真正走上了现代企业的绩效管理道路。
自开始建立邮储银行A 分行的绩效管理体系以来，邮储银行A 分行一直采取年初对省行下达的各项经营目标进行分解、分配，重点结合关键业绩指标（KPI），按季度对部门和支行进行考核，并根据考核结果进行绩效分配。
邮储银行A分行员工的薪酬构成=岗位工资+综合补贴+技术等级津贴+加班工资+专项奖（业务发展奖）+绩效工资（含效益奖金+产品计价绩效）+工改过渡期补贴+保留工资+单列工资。
1．对各一级支行整体的考核基本原则：坚持合理、公平公开、效益为先的考核原则，以调动生产经营单位和生产者积极性为目的，通过对劳动工资切割和生产经营单位内部的二次考核分配，体现按劳分配，多劳多得分配原则。
根据各单位劳动生产率及各关键指标综合完成情况计算可提绩效工资，计提绩效工资由各单位根据自身考核办法自主分配。
邮储银行 A 分行针对各分支机构和员工制定的考核办法主要有：邮储银行 A 分行2010 年劳动工资计划管理及考核试行办法、中国邮政储蓄银行 A 分行2010 年本部部门关键业绩指标(KPI)考核办法、中国邮政储蓄银行A 分行2010 年各一级支行（营业部）关键业绩指标(KPI)考核办法、营销人员绩效考核办法、产品计价考核办法、中国邮政储蓄银行A 分行2010 年经营管理责任制考核办法。
为推动个别业务在某一阶段的发展，另外制定了部分特别的绩效考核办法，各一级支行自行制定对下属机构及员工的考核办法。
2．对一级支行领导班子的考核总体思路：根据市分行2010 年经营发展战略目标和工作重点，提出对经营效益影响较大的关键业绩指标，下达年度、季度计划，季末按照计划完成率或指标达成情况及权重计算总体得分（上限x 分，下限y 分），考核结果与各一级支行行领导个人绩效工资挂钩，支行副职、支行助理人员绩效工资分别以正职绩效工资的m%、n%为基数兑现。
2010 年，分行对支行的考核指标主要有：业务收入、客户资产增长、中间业务收入增长、银行卡业务增长、电子银行业务增长、个人金融业务增长、公司业务增长、信贷业务增长、利润、金融创新指标、对公贷款增长、安全运行指标、服务质量指标、反洗钱指标等。
支行领导班子绩效考核得分的计算方法是：对上述指标分别确定标准值（或计划）及标准得分，然后按照完成标准值（计划）的比例计算综合得分。
3．对部室的考核分行部室绩效考核办法的主要思路是：分行根据各部室职责和本行年度的指标计划确定部门考核指标及权重，三大业务经营部门按照本部门KPI 考核得分（上限x 分，下限y 分）；非直接经营部门（如财务会计部、渠道科技部、风险合规部）m%与部门KPI 指标完成得分挂钩，n%与经营部门的KPI 平均得分挂钩（上限x 分，下限y 分）；其他中后台部门m%与KPI 指标完成得分挂钩，n%与经营部门的KPI 平均得分挂钩（上限x分，下限y 分）。
考核结果与各部室员工绩效工资挂钩。
以下分别以公司业务部和财务会计部为例说明：公司业务部的关键业绩指标有：公司业务收入、公司存款新增、结算帐户新增、网上银行净增客户等，各项指标得分均以最高得分为该项得分权重的m 倍，单项指标得分下限为零（即不得分,负增长不倒扣分）。
财务会计部的关键业绩指标有：自营业务收入、考核利润、资金运用率等，考核得分上限x 分，下限y 分。
各部门的公共考核指标包括：金融创新指标、安全运行指标、反洗钱指标，按相关规章制度执行得分。
4．员工的日常绩效考核分行部门的内部考核参照分行本部部门KPI 考核，从目前看，均为季度考核结算。
各支行对员工的考核办法总体思路和分行对各一级支行的考核办法相似，既设定业务指标（个人业务、公司业务、信贷业务等）、个人任务分解指标及公共指标（如安全、服务质量指标等），根据所在单位的不同各类指标权重有所不同，根据各自指标完成情况及相应权重计算个人考核得分。
5．绩效考核结果运用目前，邮储银行 A 分行对员工的绩效考核结果的运用仅用于绩效工资分配。
分行根据可支配工资的总量，确定各职务层级绩效工资兑现基数,按照个人得分，计算个人应得绩效工资。
根据特别绩效考核办（各阶段产品计价考核办法）所确定的绩效工资另行下达。
三中国邮政储蓄银行 A 分行绩效管理存在问题的访谈研究结构化访谈提纲的设计与实施为充分了解邮储银行A 分行院绩效管理的概况，本研究通过结构化访谈法，对分行领导、各职能部室和经营单位的负责人访谈来了解目前绩效管理状况。
首先，在导师的指导下设计绩效管理访谈提纲，并确定访谈的重点为邮储银行 A 分行的领导层（副行长）、8 个职能部门负责人以及 5 个经营单位（一级支行）行领导。
访谈的具体工作由邮储银行 A 分行负责人力资源事务的管理人员实施。
访谈进行时，由研究人员对访谈对象提出问题，然后在这一范围内进行拓展与自由交谈，并由研究者进行引导与控制，机构化访谈能够充分发挥访谈双方的主动性与积极性，从而挖掘大量有效的信息。
本次访谈时间为两周，由研究者与上述中、高层管理人员约定时间，分批次赴各单位或部门进行面对对访谈。
结构化访谈的结果分析通过资料分析和专家结构化访谈，对邮储银行 A 分行绩效管理目前存在的问题有了深刻认识，只有对现存问题的准确把握，才能有针对性设计有关制度方案。
各级领导认为，通过长期来的努力和实践，中国邮政储蓄银行 A 分行已经基本建立起了自己的绩效考核管理制度。
访谈中的焦点是，我们的考核指标任务目标值的设置问题，大家认为，总体上，我们的指标值是根据中国邮政储蓄银行A 分行的战略目标确定和设置的，基本是科学合理的，同时，一个科学合理的指标值，是通过努力奋斗能够实现的，是需要经过实践证明的。