(word完整版)万达的企业战略
大连万达集团公司发展历程及战略完整版
大连万达集团公司发展历程及战略HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。
（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。
万达策划方案
万达策划方案一、背景介绍万达集团是中国最大的商业地产企业之一，成立于1988年，总部位于中国北京。
经过多年的发展，万达已经成为一个拥有多元化业务的综合性企业集团，在房地产、文化旅游、金融等领域都有着广泛的投资和运营。
二、目标和需求分析作为万达集团的一部分，万达策划方案的目标是为公司的各项业务提供全方位的市场营销策划和推广服务。
在竞争激烈的商业环境下，万达需要一个专业、有创意的策划方案来提升品牌形象、吸引更多的消费者，并增加销售额。
三、策划方案的内容和执行步骤1. 品牌定位和形象设计首先，我们将对万达集团进行品牌定位和形象设计。
通过对目标受众和市场需求的分析，确定万达的核心竞争优势和独特卖点，并设计相应的品牌形象和标识。
这将帮助万达在市场中建立起清晰、独特的品牌形象，提升品牌认知度和美誉度。
2. 市场调研和竞争分析在制定具体的营销策略之前，我们将进行市场调研和竞争分析，了解目标市场的消费者需求和行为习惯，同时评估竞争对手的优势和劣势。
通过这些信息的收集和分析，我们能够更好地理解市场环境，为后续的策划和推广活动提供有力的支持。
3. 策划活动和推广方案基于市场调研的结果，我们将制定具体的策划活动和推广方案。
这些方案可以包括线上线下的广告宣传、品牌合作、赞助活动、社交媒体推广等。
我们将根据万达集团的需求和目标，以及市场环境的变化来制定灵活、创新的策略。
同时，我们将衡量活动的效果，并根据反馈进行调整和优化。
4. 活动执行和效果评估在策划方案得到批准后，我们将负责具体的活动执行和推广工作。
这包括活动的组织、协调和执行。
同时，我们将对活动的效果进行评估和分析，为万达集团提供详细的活动报告和数据分析，以便于今后的决策和改进。
四、预期效果和成本预算通过万达策划方案的实施，我们预期可以实现以下效果： - 提升万达集团的品牌形象和知名度； - 吸引更多的消费者和客户，增加销售额； - 增强万达与消费者之间的互动和关系，提高客户忠诚度； - 提供具有创意和差异化的营销策略，帮助万达在竞争中脱颖而出。
万达百货战略分析
本案推广要解决的问题
学习改变命运,知 识创造未来
万达百货战略分析
核心问题
地段认同感——由低端商业向高端商业的转变 项目认同感——万达品牌在西安的知名度树立
学习改变命运,知 识创造未来
万达百货战略分析
西高新捷报频传
世纪金花高新购物中心05年正式营业，作为目前西安档次最高、综合服务功能最强的购物旗舰 店，在“十一”黄金周期间，日销售额最高达80万以上，最低也有55万，平均值比开业前预期 的日销售额30万高了一倍多。
学习改变命运,知 识创造未来
万达百货战略分析
学习改变命运,知 识创造未来
万达百货战略分析
旧城区（明城墙以内）一级商业服务网： 近期规划：为加快西大街、东大街、北大街、解放路等重点商业密集区 的新建和改造步伐，充实城区内各种新型业态，对现有商业网点进行改 造和提高，继续完善城区内的东南西北四条大街和解放路商业服务网。
学习改变命运,知 识创造未来
学习改变命运,知 识创造未来
万达百货战略分析
远期
2005年5月，西安市规划局最新编制的《西安市商贸体系规划》全面 完成。这次跨度到2020年的规划，为我们展现出了一个由三级商业 服务网络构成的古城商业体系，将建立起统一、开放、竞争、有序的 市场经济体系和多种经济成份共同发展的流通格局，为发展各产业， 促进各行业经济持续、健康、稳定发展更加增添一块稳固的基石。
学习改变命运,知 识创造未来
万达百货战略分析
学习改变命运,知 识创造未来
2005年5月30日，西安市康复路商业街区改造一期工程正式启动。按照规划，西安市将用两 年时间将整个康复路改造成一个商业步行街区，使其成为西北地区最大的服装服饰展示批发 集散中心。项目占地67亩，建筑面积21万平米，总投资8亿元，是集商贸、物流为一体化的 大型现代商业贸易中心
万达商业运营策略
万达商业运营策略
1. 引言
本文旨在总结和说明万达集团的商业运营策略，以及如何在竞争激烈的市场中保持领先地位。
2. 万达商业运营策略：
2.1 多元化业务
万达集团不仅仅是房地产公司，还涉及电影、文化、体育、金融等多个领域。
这种多元化业务让万达减少了在某个单一领域的风险。
2.2 线上线下联动
万达充分利用线上和线下渠道进行业务拓展，比如：通过线上购票渠道，快速推广电影；通过线下商场，为电影观众和商场顾客提供便利。
2.3 强调服务
万达致力于提供出色的服务，从而提升品牌形象与客户满意度。
服务内容包括但不限于：贴心的文化服务、高品质的消费环境、便
捷的服务与购物体验等。
2.4 国际化战略
万达集团正积极推进国际业务，通过投资收购和自主发展的方式，已在美国、澳洲等国家和地区布局。
3. 如何保持领先优势
3.1 不断创新
万达集团在各业务领域中，不断引入创新元素和新技术，从而
提高产品质量和企业竞争力。
3.2 加强品牌建设
良好的品牌形象将极大地提升客户满意度和市场占有率。
万达
集团需要加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
3.3 聚焦核心业务
虽然万达集团涉足多个行业，但需要聚焦核心业务，保持核心业务的领先地位，获得下游市场的丰厚利润。
4. 结论
万达集团以多元化业务、线上线下联动、服务和国际化战略为核心策略，同时加强创新和品牌建设，聚焦核心业务，将在未来保持领先地位。
万达集团战略研究
论文主要采用的分析方法
SWOT矩阵分析法 PEST分析法 波特五力模型 价值链分析法
XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY
万达集团的战略现状分析
多元化——非相关多元化产业过多 前向一体化——利润较低，现金流紧张 成本领先战略——受大环境影响，无以为继 国际化——步伐太快，人才及经验跟不上
XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY
论文主要采用的分析方法
SWOT矩阵分析法 PEST分析法 波特五力模型 价值链分析法
XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY
万达集团战略制定与选择
前向一体化 相关多元化 进行适度国际化 对部分业态实行收缩战略
XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY
a. 调整百货业态，增加体验性的 业态，提升万达广场的赢利水平 b. 招募国际性的人才，培养企业 的人才资源，实现人力资源的有效保 障 c. 利用电子商业大力发展的机会， 对企业资源进行整合，从而增强资源 的利用率
威胁 (T)
a. 利用规模优势，开发新的产品， a. 与新型互联网企业合作，开辟新 对现有产品进行升级 的主营业务 b. 利用品牌优势，实行轻资产操 b. 减少万达百货的运营面积，引进 作模式，进行品牌输出，提升公 相关的合作伙伴 司利润率 c. 将持有的业态升级化，打造自持 c. 加强核心业务周边产业的培养，商业的品牌 提升企业的竞争力
XI’AN JIAOTONG UNIVERSITY
万达集团外部环境分析
PEST分析
房地产宏观经济环境趋向于平稳 居民收入不断升高，具备一定的购买力 政策调控趋于平缓，但是不动产登记意在打压投资性需求 房地产的投资减弱，自住性增强 商业地产面临着领域面临着电商的冲击
万达未来工作计划书范文
万达未来工作计划书范文一、公司背景及现状分析万达集团是一家多元化的企业集团，业务涵盖房地产开发、商业地产运营、文化旅游、金融、电影院线等多个领域。
公司秉承“以客户为中心”的经营理念，致力于打造高品质的产品和服务，以满足客户的多样化需求。
目前，公司已经取得了一定的业绩成绩，并在行业内树立了良好的品牌形象。
然而，随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，公司面临着诸多挑战。
例如，房地产市场行情不稳定，商业地产运营面临着新兴竞争对手的崛起，文化旅游业务受到外部环境的不确定性影响等。
为了应对这些挑战，公司亟需制定未来的工作计划，以确保公司的可持续发展。
二、公司愿景及发展目标公司的愿景是成为全球领先的综合型企业集团，提供世界一流的产品和服务，为客户创造更多价值。
为了实现这一愿景，公司设定了以下发展目标：1.在房地产开发领域，实现年均销售额增长10%以上，并提高项目建设质量和设计创新水平；2.在商业地产运营领域，开发新型商业地产项目，提高租客满意度，实现年均租金收入增长15%以上；3.在文化旅游领域，拓展国际市场，提升景区游客满意度，实现年均客流量增长20%以上；4.在金融领域，提升金融产品和服务质量，提高收益水平，实现年均利润增长10%以上；5.在电影院线领域，扩大影院网络，提升观影体验，实现年均票房收入增长8%以上。
三、工作计划为实现上述发展目标，公司制定了以下工作计划：1.加大研发投入，提升产品和服务质量；公司将增加研发投入，加强产品和服务的创新，提高竞争力。
在房地产开发领域，公司将加大对设计创新的支持力度，提供更多多样化的产品。
在商业地产运营领域，公司将加强对商业综合体的规划和开发，提供更多便利的购物和生活服务。
在文化旅游领域，公司将引进更多有特色的游览项目，提升游客体验。
在金融和电影院线领域，公司将加强产品创新，提供更多优质的金融产品和电影服务。
2.加强市场开拓，拓展国际市场；公司将积极开发国际市场，争取更多的国际合作机会，推动公司的国际化发展。
万达集团竞争战略研究报告
万达集团竞争战略研究报告报告摘要:万达集团是一家中国知名的房地产、娱乐、零售和金融公司。
本报告通过对万达集团的竞争战略进行研究，总结了其成功的关键因素和存在的挑战。
关键因素:1. 多元化业务：万达集团通过在不同行业建立多元化的业务，从而降低了对单一市场的依赖性，并提高了其竞争力。
2. 品牌价值：万达集团凭借其强大的品牌价值和市场认知度，能够吸引更多的顾客和投资者，为其业务拓展提供了基础。
3. 资本实力：万达集团拥有强大的资本实力，能够投资于新的项目和市场，从而推动其业务的持续增长。
存在的挑战:1. 预测未来趋势：万达集团面临着来自不断变化的市场趋势和技术进步的挑战。
为了保持竞争力，万达集团需要不断预测未来趋势，并相应地调整其业务战略。
2. 市场竞争激烈：万达集团在房地产、娱乐和零售行业面临着激烈的竞争。
该集团需要不断创新并提供独特的价值提案，以吸引更多的消费者。
3. 风险管理：万达集团在扩展其业务时需要管理各种潜在风险。
例如，对于涉足新行业或扩张到新市场，必须评估并管理风险。
建议:1. 继续多元化业务：鉴于市场不确定性，万达集团应继续在不同行业建立多元化的业务，以降低风险并实现持续增长。
2. 加强创新能力：万达集团应加大对创新的投资，并关注新兴技术和市场趋势，从而在竞争激烈的市场中保持竞争力。
3. 建立合作伙伴关系：万达集团可以通过建立合作伙伴关系来增加资源共享和市场渗透，提高其竞争力。
总结:万达集团的竞争战略通过多元化业务、品牌价值和强大的资本实力，使其取得了成功。
然而，该集团仍然面临来自市场趋势和激烈竞争的挑战。
为了应对这些挑战，万达集团需要不断创新、建立合作伙伴关系，并做好风险管理。
万达理念-企业战略
--逄英超 2017/05/13
CONTENTS
万达简介
企业愿景/使命/目标
01
万达的思考
未来 & 隐忧
02
03
04Байду номын сангаас
万达集团战略分析
SWOT & PEST
万达理念启发&思考
01
万达简介
企业愿景/使命/目标
万达集团战略变革历程
2000
2. 由单纯地产向商业地产转型 创新万达商业模式
2015
13
万达集团SWOT分析
P
国家政策对地 产及文化产业 的支持
E
人民收入水 平的提高带 动对物质和 精神文化的 消费
S
城镇化进程 加快和人口 结构的变化
T
从传统管理向 大数据管理转 变所具备的技 术条件
14
03
万达的思考
未来 & 隐忧
万达的隐忧
管理
在管理上应授权，着力培养第二代接 班人及高管的管理能力。同时还要延 续第一代管理人与政府的良好关系。
分定价高，利润高，自主投资的产
Threats (外部威胁)
业，发展势头良好，具有核心竞争 力 3. 企业管理处于较好状态，拥有操作 性强的经营制度和商业知识体系， 拥有极好的银行关系，注重银行融
资创新
9 9
万达集团SWOT分析
1. 自持物业中，主力店租金水平偏低
，低租金的战略伙伴占整体购物中
心面积的70%，商业销售部分定价 高，导致租金回报率偏低，4%-6%
跨界
新开发的网络金融和电子商务等业务， 目前面对支付宝、淘宝、阿里巴巴等已 经很难挤进已有市场并占有一定份额， 未来新业务发展困难较大。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
万达的企业战略——商业、养老地产、电商一、万达的成功，源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。
而且没有任何竞争优势是永恒的.竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。
这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力.”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。
王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。
其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司），变成一个全国性的公司.92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。
万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。
出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业.当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册，万达没有退缩,而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营,分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担)。
这说明，企业实现战略的过程不会一帆风顺，尤其是进行所谓的模式创新的时候，由于现实没有先例，国家的法律法规有些更不上形式的发展，这时候，只要不违法,可以采取挂靠经营等国家不反对也就是默许的方式去实现企业的战略.第一次转型的结果，万达从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司,变成百亿级的公司.第一次转型也提高了万达的管理能力。
万达的第二次转型,开始于2000年，是从住宅房地产转向商业地产.因为万达觉得不动产建完以后，它的资产是在不断升值的,而且平时经营的物业还会带来稳定的现金流.转型成功的标志：第一，从规模上目前是全球第二,明年四季度预计成为全球最大的不动产公司.第三次转型，是向文化旅游转型。
转型源自万达对美国,英国，法国等10个国家房地产产业成熟期的分析，万达认为房地产产业成熟期基本上都是50年，好一点的60年，差一点的40年，万达认为这是房地产行业发展的一个规律。
万达想成为更长远，更长寿的企业，就需要寻找一个更稳定的经营模式-—万达文化旅游城，以文化旅游为核心，结合一些商业进去，比如其开业的度假区就是这个模式。
万达认为文化旅游是长寿行业，其长白山大型滑雪场就是一个例子。
第四个转型，是向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型.第四次转型万达才刚刚开始，这四次转型，前两次已经成功，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
二、商业模式的创新才是真的创新商业模式的创新要源于它的作用和产生的效益，远远大于基础层面,管理层面的创新，商业模式转变了，产生的威力大得不得了。
所以说就是要不断的创新,同时在创新当中要提炼核心竞争力,不是新就是好，新还要适度,新还要能产生效益才是好的东西。
三、王健林在提问环节的精彩回答，要点如下：1、商业地产租金持续上升的趋势什么时候能够缓解？王健林观点,高房租的趋势解决不了，而且还是一个持续的趋势，持续至少几百年。
主要是不动产价格在升格，不动产投资人要有一个基本的回报率，比如5％才能承受，所以造成了租金的不断上涨。
2、王健林认为零售行业提高竞争力的方式是电商化、互联网化、要具有电子商务的思维，线上线下结合，同时要从具体零售种类本身进行创新，来提高核心竞争力。
如创立自己的品牌提高附加值。
如万达广场，目标是体验业态2012年占50%，2015年底之前占60%.3、王健林认为一个人成功的因素是很多很多的。
聪明是一个因素；勤奋是一个因素;机遇是另一个因素。
三者具备其中一点，有可能成功，三点都具备，肯定成功。
4、如何看移动互联网对传统产业冲击的？王健林答：互联网对传统行业的冲击这是趋势，可能今后所有行业都要互联网化,这是趋势，我已经有一个认识，今后所有行业必须互联网化。
但是不意味着互联网消灭所有行业，这是两个概念。
因为互联网技术的出现，特别是最近这些年，还有电子商务,电子商务也是互联网的一个方面,确实改变了人们的生活，改变了人们传统的运营方式和经商模式，这是一个趋势。
凡是能标准件生产的行业，如家具、电器、标准服装、鞋帽等等，都受到了冲击。
在这个冲击之下，有些企业不能适应，就消亡了。
比如说现在很多纸质媒体,很多书店。
实体企业进行互联网化改造，一样活得很好。
如果做销售，都等着，你做百货店，或者做电器店就这么等着,等着别人冲击，可能时间不长就垮掉了。
如果你早一点和互联网结合,改变模式，你可能活得很好。
我觉得如何应对冲击，不要看自己处在哪个行业,关键看自己怎么样的方式来应对这个冲击。
5、公司做大后如何处理股权和善待元老？王健林：公司做大以后，怎么处理股权，这个没有标准答案。
我在多少年前演讲就提出一个疑问，优秀企业从来没有标准答案,我从来就不相信企业经营一百招等等这些不好使。
如果有标准答案，那就标准企业了，所有的优秀企业都是不同的答案，都是不同的打法。
所以我经常讲，成就优秀企业从来没有标准答案。
在如何处理股权方面，也是有不同的做法的.万达是我们自己的做法，很简单，这个企业是我自己创立的，我是创业家，股权原来就是我自己百分之百，后来企业做得大了，我们想把它做上市，重新要进行股份化改造，大概是09、10年。
我自己说了算，我就拿出了相当一部分股权,当时私募价格，那时候我们委托中经还有银河两家投行帮我们做的私募,引进了10家8家企业，同时我按照私募价格拿出相当于50亿股权，无偿给了我的核心高管.我是这么做的。
但是他没这个能力怎么办？所以这个模式是不一样的，我是把自己股权拿出来分给大家，过去不是有一句名言，财善人聚,财尽人散。
你留下来的股权虽然减少一点比例，可能实际价值会变得更大，我是这样做的。
第二个关于处理元老,这也是不一样的。
万达是在不断发展当中，不断不断有新人才进来。
元老可以保留，不一定担任重要位置。
我们现在万达总裁、副总裁当中，有来自海外的，有从迪斯尼挖过来的副总裁,有其他的跨国企业招聘过来的，也有从超大型国有企业请过来的高管，什么样的人都有。
我是本着一个原则,谁对企业贡献大，他带领这个公司做得好就谁来干,绝对不看他的资力或者是他的年龄。
但是元老你可以在公司干，可以给你工资标准高一点，比如我们在分股权的时候，我们就有区别，十年以上的,不管什么职务，都给他一点。
再一个原来老的创业人，都享受副总裁的股权，但是权利不给他这么大。
6、住宅地产向商业地产如何转型？王健林:住宅地产向商业地产转型是比较困难的，现在全国转型的比较多,成功的比较少。
关键的点是很多:第一学习,不会做看别人。
中国古人有一句名言，傻子过年看邻居,你不会做，看邻居怎么做，就是学习，向优秀企业学习。
有兴趣可以来万达学习.第二点，前期的设计定位是非常重要的，如果你设计得不好，一开始的毛病后期怎么改都不好.设计是最关键的。
第三点商业资源，不是建起来就可以经营好，商业地产最大的风险就是建起来可能没有人租。
最大问题就是要有商业资源，这是一个累计的过程，主要是招商,招商不行就委托招商，现在国内有招商公司，专门从事招商的公司，提一点成。
7、养老地产有前途吗？王健林:最有前途就是养老地产，我们也在琢磨，我们万达做是喜欢研究透了，有把握了才开始走.养老地产一定是地产业今后突围转型的一个主要方向。
中国老龄化而且越来越严重，老龄化以后，这种养老地产必然需求量非常大，要不然国家为什么凡是养老地产可以协议出让，这多么大的突破，只要你做养老地产就可以协议出让，不用招牌挂,而且还有税收优惠。
谁更早进入这个行业，将来机会更大。
现在觉得盈利不高，那是没有找对模式，养老地产不是说盖一个房子，把大家弄到这里面来出租就行了，你要想老年人需要什么，他的生活，他的娱乐，他的配套服务做全了，做圆了就会有人来了，实在不行还可以做销售。
所有地产当中最有前途的就是养老地产。
8、万达内部经验回报社会问题？王健林:万达准备将十几年从事商业地产的经验，也就是内部的教材，我决定把它整理加上案例，准备今年底或明年初出书,第一本叫《商业地产投资建设，第二本叫《商业地产运营管理》完全是案例教学，怎么做,而且是可以操作流程的。
比如运营管理,怎么样招商,怎么样组织开店，怎么组织管理，怎么样调整商家等等，我们把这两本书，已经编辑出来了，明年过了春节以后社会上发行，可能1月份就准备发行.看完这两本书，认真读完，商业地产商肯定少走弯路。
9、三四线城市地产有前途吗？王健林:房地产开发在三四线城市的机会越来越小。
中国调控除了北上广深杭这几个城市需要调控,其他城市不需要调控。
真正做房地产都知道，三线城市,四线城市，卖房子已经很困难了，供大于求，政府就是土地财政，没钱就卖地，超市场需求在供地。
三线城市、四线城市的地是卖不出去的。
可以肯定的说，系统性风险也许有产生的可能，所以我觉得要慎重，在三四线城市投资要慎重.10、人才重要吗?王健林:人才最重要，我在公司里经常讲一句话，人才就是钱，有人才，事业就可以出来，有人才,可以有一切。
我们现在和超过50个猎头公司在合作。
11、地产代理行业的前途？王健林:房地产代理行业,转型越早越好。
从香港和新加坡、日本、韩国多次房地产波动来看,最早就是代理行业先倒掉，这个行业风险非常大.随着房地产市场三四线市场的饱和，房地产好日子就是10年，也许更短，代理行业没有核心竞争力,到那个时候可能代理行业更难过了。