机遇和挑战__万达转型战略分析报告
《2024年我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》范文
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和我国经济结构的深刻调整，商业地产行业正面临前所未有的挑战与机遇。
特别是近年来，我国商业地产企业开始探索并实践轻资产运营模式，以实现更加高效、灵活和可持续的发展。
本文以万达商业地产为例，深入探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的过程、影响及前景。
二、我国商业地产的现状与挑战我国商业地产市场在过去的几十年里取得了长足的发展，但同时也面临着诸多挑战。
包括土地成本上升、融资难度加大、市场竞争激烈等。
在这样的背景下，商业地产企业亟需寻求新的发展模式和路径。
三、轻资产运营模式的概述与特点轻资产运营模式是指企业以较少的前期投入，依靠品牌、管理和技术等核心能力，实现快速扩张和盈利。
这种模式的特点是投入资本较低、风险较小、灵活性高、回报率高等。
在商业地产领域，轻资产运营模式主要体现在品牌输出、管理输出、技术输出等方面。
四、万达商业地产的轻资产转型实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在近年来开始积极转型轻资产运营模式。
其转型过程主要包括以下几个方面：1. 品牌输出：万达通过输出其强大的品牌影响力，与合作伙伴共同开发项目，实现品牌价值的最大化。
2. 管理输出：万达将其成功的管理经验和技术进行输出，帮助合作伙伴提高项目运营效率和管理水平。
3. 金融化运营：通过与金融机构合作，开展金融化运营，如REITs（房地产投资信托基金）等，降低资金成本，提高资金使用效率。
五、转型效果及影响分析万达商业地产的轻资产转型取得了显著的效果。
首先，通过品牌输出和管理输出，万达实现了快速扩张，降低了前期投入成本。
其次，金融化运营降低了资金成本，提高了资金使用效率。
此外，轻资产运营模式还提高了企业的灵活性和抗风险能力，使企业能够更好地适应市场变化。
最后，轻资产运营模式有助于提升企业的品牌形象和价值，增强了企业的市场竞争力。
六、面临的挑战与未来展望尽管万达商业地产的轻资产转型取得了成功，但仍面临一些挑战。
万达启动第四次转型揭秘本次转型的逻辑、动因、目标
万达启动第四次转型揭秘本次转型的逻辑、动因、目标3、万达（专题阅读）企业文化决定万达是一个不停折腾自己的企业，一直在求变，一直在改变自己，我们有持续创新求变的企业文化基因。
因为只有不断求变，不断寻找更新的模式，才会有更长远的现金流，才能获得更高的利润，企业才能更安全，才能符合20多年前我对企业提出的八个字：“国际万达，百年企业”。
万达在实践中不断创新，将来万达四大产业平衡发展，互相依托支持，形成良好的商业生态系统。
不管我在不在，万达继续优秀很长时间都没问题。
戴尔先生说过，他一生最大贡献是创立一个伟大组织，而我的梦想就是，一生最大的贡献不只是创立一个伟大的组织，而且我不在了这个组织仍能健康发展。
万达的转型不是乱转弯，不是急转弯，而是经过长时间思考、有清晰目标的主动转型。
比如2006年万达决定进入电影院线行业，当时全国电影票房只有不到十亿，全行业利润不到一亿，根本不能支撑电影院投资。
但我们分析，随着商业中心的发展，电影行业将迎来爆发式增长，事实证明我们的判断是正确的，中国电影市场已连续10年保持30%以上的增速，2014年的票房达到290亿。
比如万达跨国投资，08年全球金融危机影响还没结束，但我们判断，这是万达跨国并购的最好时机。
2010年我们就开始谈判并购外国院线和跨国地产投资。
我们分析，世界经济已到谷底，有抄底机会。
美国AMC我们以很低的价格买下来，当年就使它盈利，第二年就在纽交所上市，这笔投资获得近百分四百的回报。
万达并购AMC这一仗让华尔街投资家大跌眼镜，本来想看万达笑话，结果和他们的预期完全相反。
万达一直想在伦敦投资酒店，2011年正好伦敦一家银行要拍卖一个酒店公寓项目，我们跟他谈，他说可以不拍卖，但要求一周签协议，因为我们一直在欧洲做投资调研，对投资心中有底，所以我们当天决定，花9000多万英镑把项目拿下。
现在这个项目的住宅部分已经开售，卖得非常好，不但可以白赚一个价值几亿英镑的酒店，还能剩几千万英镑现金流。
商业地产的变革与未来：在挑战中寻找机遇
商业地产的变革与未来：在挑战中寻找机遇在数字化浪潮的冲击下，商业地产行业正经历着前所未有的变革。
2017年的商业地产八大发展趋势，为我们描绘了一个充满挑战与机遇的未来图景。
如今，站在新的历史起点，我们有必要重新审视这些趋势，并结合最新的市场动态，深入探讨商业地产的未来发展。
巨头争霸与新项目的涌现商业地产的竞争格局正在发生深刻变化。
万达、华润置地、新城控股等专业商业地产开发企业，以及王府井、永旺等传统商超企业，都在积极布局，争夺市场份额。
这些巨头的争霸，无疑为行业带来了更多的活力和创新。
同时，随着数百个购物中心的涌现，商业地产的战场变得更加激烈。
这些新项目的加入，不仅为消费者提供了更多的选择，也为行业带来了新的竞争压力。
社区商业的转型与创新社区商业作为连接居民日常生活的重要纽带，其发展和创新显得尤为重要。
随着人们生活水平的提高，社区商业正从单一的住宅底商向专业市场、主题商场、商业步行街演变。
这种转型，不仅满足了居民多样化的消费需求，也为商业地产的发展提供了新的动力。
同时，社区商业的规划和业态的多元化，将成为其在商业领域最具竞争力的核心优势。
电商O2O平台的崛起互联网的快速发展，为商业地产带来了新的机遇。
电商O2O平台的崛起，使得线上线下的融合成为可能。
这种融合，不仅为消费者提供了更好的购物体验，也为商业地产的发展带来了新的增长点。
然而，这种融合也带来了新的挑战。
如何利用大数据和互联网技术，提高商业地产的运营效率和客户满意度，成为行业亟待解决的问题。
用户体验的不变追求在电商的冲击下，实体店的生存空间受到了前所未有的挑战。
然而，消费者对于实体店的体验需求，却始终未曾改变。
从智能导购、电子会员卡到电子试衣间，一系列基于用户体验的创新，正在重新定义商业地产的运营模式。
这些创新，不仅提升了消费者的购物体验，也为商业地产的发展注入了新的活力。
轻资产模式的挑战与机遇轻资产模式作为一种新兴的商业模式，为商业地产的发展提供了新的思路。
万达轻资产战略转型的生机与困局
为了进一步巩固其在文化娱乐产业的主导地位，万达还 开发了新产品一万达文化旅游城项目，将旅游、购物及娱 乐体验整合为一体。此类项目平均占地面积达到前所未有的 1至3平方公里。目前中国有大约20个万达文化旅游城。
万达的目标是通过利用其品牌价值和提供高质量的房 地产服务来获得更大的竞争优势，并保持盈利以适应变 幻莫测的的宏观经济、政治和房地产行业环境。另一个 市场领导者绿城中国控股也正在利用其品牌名称和专业 管理知识提供第三方建设和项目管理服务，以赚取开发 费用。
随着万达走向更多元化的业务战略，它也必将对中国 的房地产行业产生影响。
高利润时代的消失
目前，中国占亚太区房地产市值的66.4%0中国房地 产行业的总价值为65万亿美元，是全国GDP的5倍。从 1999年3月到2019年4月，中国房价平均年增长率为8%。
房价增长主要是由几个因素推动的，如近年来的快速城 市化，到2017年中国主要城市的年人口增长率超过2.7%。 相比之下,2017年印度的房地产市场规模总计为1200亿美元。
从20世纪90年代持续到21世纪初的房地产“黄金 时代”受益于中国城市人口的快速增长和经济改革的转 向。而今天，一个新的“白银时代”也已经从竞争压力 和成熟的市场条件中脱壳而出了。
这也意味着未来的万达将不再追求拥有万达广场，而 将承诺为购物中心项目的投资者打造“万达体验”。该公 司现在为投资者提供全方位的服务，包括土地收购、规划、 设计、开发、投资、运营以及寻找租户，以换取利润共享。
新的资产服务收益模式
万达企业swot分析报告
万达企业swot分析报告引言万达企业是中国最大的房地产开发和运营企业之一，也是全球最大的房地产公司之一。
本报告旨在对万达企业进行SWOT分析，以评估其内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，并为其未来的发展提供参考意见。
SWOT分析优势（Strengths）万达企业在中国房地产市场拥有强大的品牌影响力和市场份额。
以下是万达企业的主要优势：1. 品牌影响力：万达作为中国最大的房地产公司之一，品牌影响力在业内享有很高声誉。
2. 多元化业务：万达不仅仅是一个房地产公司，还涉足电影、商业、体育等多个领域，业务多元化降低了风险和依赖性。
3. 创新能力：万达持续投资于科技创新，积极探索新的商业模式和互联网+战略。
劣势（Weaknesses）然而，万达企业也存在一些劣势，阻碍了其进一步扩大市场份额和提高利润率：1. 负债较高：由于扩张策略和大量资本投入，万达企业面临较高的债务负担。
2. 过度依赖于房地产业务：尽管万达企业多元化业务，但其利润仍主要来自房地产开发和销售，过度依赖于这一领域带来了风险。
机会（Opportunities）万达企业在当前市场环境中也面临一些机会，有望利用这些机会进一步增长和发展：1. 中国城市化进程：随着中国不断加快城市化步伐，对住房需求持续增长，万达企业可以通过房地产业务获得更多机会。
2. 跨界合作：万达企业可以进一步拓展多元化业务，与电影、体育、旅游等行业进行跨界合作，实现业务融合和互动。
威胁（Threats）然而，万达企业也面临一些威胁，可能对其业务和发展造成不利影响：1. 政策限制：中国政府对房地产市场进行调控，可能对万达企业的房地产开发业务带来限制。
2. 市场竞争：房地产市场竞争激烈，不仅有其他大型房地产公司的竞争，还有其他行业参与者对房地产市场的涉足，加剧了市场竞争。
结论基于以上SWOT分析，我们可以得出以下结论和建议给万达企业：1. 万达企业应继续发挥其品牌影响力和多元化业务的优势，加强与其他行业的合作，进一步扩大市场份额。
万达调研报告
万达调研报告【第一篇】万达调研报告万达集团成立于1988年，总部位于中国北京，在房地产、商业地产、文化旅游、金融和互联网等多个领域都有着广泛的布局。
作为中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团一直致力于推动中国商业地产的发展，为国内消费者提供高品质的购物、娱乐和休闲体验。
本次调研报告主要对万达集团的商业地产进行分析，从其发展历程、经营模式、品牌形象和市场竞争等多个方面进行探讨。
通过对万达集团的调研，我们希望能够全面了解其商业地产的发展现状和未来趋势，为相关企业和投资者提供参考和借鉴。
一、万达集团的发展历程万达集团的起步可以追溯到上世纪80年代末90年代初，当时中国的房地产市场刚刚开始兴起。
作为第一批进军房地产行业的企业之一，万达集团积极探索商业地产开发与运营的模式，通过引入国际先进的理念和经验，成功打造了一系列商业地产项目。
随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，万达集团逐步扩大了其商业地产的规模和范围。
目前，万达集团已在全国范围内拥有多家大型购物中心和商业综合体，涵盖了零售、餐饮、娱乐、文化等多个领域。
这些商业地产项目不仅为中国消费者提供了丰富多样的购物和娱乐选择，也为万达集团带来了可观的收益。
二、万达集团的经营模式万达集团的商业地产经营模式以“全产业链、多业态融合”为核心，通过构建完善的商业生态系统，实现资源整合和价值共享。
万达集团旗下的购物中心和商业综合体集合了零售、餐饮、娱乐、文化等多个领域的业态，形成了一个全方位、多元化的消费场所。
在商业地产开发过程中，万达集团注重与商家的合作，通过对商家需求的深入调研和分析，精确把握市场需求，满足消费者的多层次、多元化的消费需求。
同时，万达集团还采取多样化的运营方式，如与国内外知名品牌合作、引进国外优秀概念和模式，提升商业地产的品牌形象和竞争力。
三、万达集团的品牌形象多年来，万达集团一直秉持着“为国家富民，为员工幸福，为股东创利”的经营理念，致力于为消费者创造价值。
万达集团阶段发展战略分析
大连万达集团阶段发展战略分析一、概述本文主要以大连万达集团股份有限公司自建立之初至今二十余年的发展历程为研究对象，结合现阶段集团运营状况及发展规划，对其未来发展战略进行简要分析。
二、万达集团简介（1）总体情况来自万达集团官方网站的资料显示：“大连万达集团创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大核心产业。
企业资产3800亿元，年收入1866亿元，创造连续8年增长30%，净利润125亿元，已开业88座万达广场、55家五星级酒店和超五星级酒店、1247块电影屏幕、78家百货店、84家量贩KTV。
计划2015年目标：资产5000亿元，年收入3000亿元，净利润200亿元，成为世界一流企业。
”（2）商业地产方向在商业地产方面，万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到2014年开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。
（3）高级酒店方向在高级酒店产业方面，万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，现已开业55家五星和超五星级酒店。
计划到2015年开业89家五星和超五星级酒店，营业面积400万平方米，成为全球最大的五星级酒店业主。
（4）文化旅游方向在文化旅游方面，万达集团公司2005年开始投资文化产业，已经进入大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏四个行业，连续多年成为中国文化产业投资额最大的企业。
万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城142家，1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额。
计划到2015年开业200家影城，拥有银幕2000块，力争成为排名全球前列的电影院线。
（5）连锁百货方向在连锁百货方面，万达集团2007年成立万千百货，现已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业78家百货店，计划到2015年开业125家店，建筑面积334万平方米，已成为中国最大的连锁百货企业。
万达并购的动因风险与策略分析
万达并购的动因风险与策略分析万达集团是中国最大的地产开发商和商业运营企业，也是目前很多行业的顶级企业，其在过去几年进行了一系列大规模的并购活动。
在这篇文章中，我们将对万达并购的动因风险与策略进行分析。
一、动因1.战略转型：万达集团在过去几年中进行了大规模的战略转型，从以地产开发为主导的企业发展成综合性商业运营企业。
这使得万达需要通过并购来帮助实现其战略目标，并加速其转型进程。
2.寻找资源：万达集团通过并购可以获得更多的资源，包括人力资源、技术资源和市场渠道。
通过整合这些资源，万达能够提高其市场竞争力，并为其未来的发展打下坚实的基础。
3.市场扩张：万达集团的市场份额在中国地产市场中相当大，但在其他行业和国际市场中仍然相对较小。
通过并购，万达可以快速进入其他行业和国际市场，并迅速扩大其市场份额。
二、风险1.整合困难：并购涉及到不同企业的整合，涉及到人力资源、业务流程和文化等方面的融合。
如果整合不成功，可能导致业务衔接不顺畅，从而影响企业的运营和发展。
2.投资回报低：并购是一项高风险、高投入的活动，如果投资回报低于预期，可能会给企业带来巨大的财务压力。
计划外的费用和风险可能会使并购项目的成本和时间延长。
3.政策风险：并购活动受到政策的制约和监管的约束，如果政策发生变化，可能会对并购活动造成不利影响。
政策风险包括反垄断监管、海外投资限制和外汇管制等。
三、策略1.明确目标：在进行并购活动之前，万达集团需要明确其目标和战略方向。
明确的目标可以帮助万达集团更好地筛选并购目标，并在整个并购过程中保持清晰的方向。
2.风险评估：在进行并购之前，万达集团需要对目标企业进行全面的风险评估。
这包括对目标企业的财务状况、竞争环境和政策风险等进行评估，以避免潜在的风险。
3.谨慎整合：并购之后，万达集团需要谨慎进行整合，确保业务衔接顺畅。
这包括整合人员、业务流程和文化等方面，以实现协同效应和资源整合。
4.市场定位：万达集团在进行并购之后，需要重新定位其在市场中的位置。
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机遇与挑战——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析2<一>第一次转型：突破地域局限,从地方企业变成全国性企业,由区域品牌变成全国性品牌.2<二>第二次转型：商业模式创新,从住宅房地产转型为商业房地产.3<三>第三次转型,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团.4<四>第四次转型,向跨国企业转型,从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型.5二、万达目前转型存在的问题6<一>经验匮乏7<二>资金压力7<三>竞争激烈8三、万达未来发展需考虑的问题 (8)<一>高负债问题8〕二>重资产问题9<三>行业竞争问题9<四>人才问题10参考文献10万达集团创立于1988年,形成商业、文化、金融三大产业集团,2015年资产6340亿元,收入2901亿元.万达商业是世界最大的不动产企业,世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商,世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业.万达集团的目标是到2020年,资产达到2000亿美元,市值2000亿美元,收入1000亿美元,净利润100亿美元,成为世界一流跨国企业.万达商业是全球规模最大的不动产企业,截至2016年7月,已在全国开业142座万达广场、93家酒店,持有物业面积2831万平方米.万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队,形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势.2015年,万达商业开始向轻资产模式转型,标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段.一、万达四次转型的原因及影响分析<一>第一次转型：突破地域局限,从地方企业变成全国性企业,由区域品牌变成全国性品牌.**万达成立于1988年,成立初期发展迅速,至1992年企业收入已接近20亿元,占同期**房地产市场份额四分之一左右,规模已相当之大.此时,万达想要进一步谋求跨区域发展,究其原因是有着想将企业持续做大的追求.万达意识到,想把企业规模做大,就一个城市而言,最多就几十亿的市场份额,再发展不过是100亿、200亿,即使企业占一半份额规模也是很小的.因此,1993年万达开始第一次转型,成为中国第一家跨区域发展的企业,在当时的中国企业中还鲜少有这个概念.万达踏出区域的第一步选择了**,作为当时国内房地产高地,全国经济形势、财富都往**集中,虽然这一步万达没有取得很大成绩,但确是万达第一次转型的有效试探,积累了宝贵的经验,紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展,成为全国跨区域发展最多的一个企业.这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌,规模从几十亿的企业,变成百亿级企业,而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量.随着转型,万达也在思考和探索着,如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业,变成管理几十个城市的企业?尤其在当时互联网不像现在这么发达,信息传输手段还比较落后的情况下,对万达转型扩张提出了极大的挑战.最终,万达克服了跨区域企业管理难题,从区域性房企大步转型为全国性房企,第一次转型获得了基本成功.<二>第二次转型：商业模式创新,从住宅房地产转型为商业房地产.万达第二次转型始于2000年,即从住宅房地产转向商业地产.转型的动力非常单纯,转型之前万达有两个员工得了重病,公司共花费300多万元.90年代的中国,民营企业不像现在,没有任何社会保障.当时万达员工也不多,几千人而已,但如果万达一旦发展几万人,或者企业步入了中年,企业员工步入到老年,员工的医疗保障、退休工资的发放等,都需要非常庞大稳定的现金流.万达内部反复讨论了三天,觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性,因而做了一个非常重要的决定,就是向不动产转型.万达认为,在当时的中国,完工的不动产其资产是在不断升值,今年建成市值一个亿,过了5年就值两个亿了,并且能带来稳定地现金流.目前,万达从规模上居全球第二,2020年大概可以达到55000万平米以上,可以说万达第二次转型是成功的.万达第二次转型,使得企业文化有了根本性的变化.万达早期企业文化为"老实做人,精明做事",由于当时市场经济诈骗较多,万达希望企业可以正规发展,因而提出这个口号.第二次转型后,万达企业文化转变为"贡献财富,贡献社会".因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模,并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场,也就是城市综合体的概念,使万达获得了长足的发展,超速的发展,在今后至少10年,20年,这个模式还可以保持相当的核心竞争力.<三>第三次转型,大规模进军文化旅游产业,使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团.2008年金融危机,对许多房地产企业来说,是一个不折不扣的严冬,整体经济的不景气,自然也波及到了地产行业,而万达2008年开始调整战略方向,进行第三次转型.基于对房地产行业的系统分析,王健林判断房地产市场从现在起15到20年由于城市进程的完成而将逐步走向衰退,中国房地产已走到供需平衡的拐点,万达想要成为更长远、更长寿的企业,就应该居安思危,寻找一个更稳定的模式,而进入文化旅游行业便是最好的方向,一方面文化旅游行业生命周期长,政府支持,另一方面文化和旅游口碑,品牌传统力最强.这个转型目前还在进行中,给万达带来的,不仅是生意上的,现金流获得好的收益,更主要是文化品牌的树立,储备未来核心竞争力.希冀未来有一天,万达文化旅游城能像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界.<四>第四次转型,向跨国企业转型,从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型.万达的第四次转型才刚刚开始,目标是实现国际化.截至2012年,万达企业年收入为1417亿元.中国经济总体正处于一个缓慢减速的过程,如果发展仅限于中国,万达想要继续大幅增加收入有一定难度,海外扩张,跨国发展是万达的发展需要.王健林在公开场合曾表示,万达希望成为百年企业,万达希望为中国企业争光,树立国际性品牌,所以万达想成为一个跨国企业,而且是世界一流的跨国企业.所以在"国际万达,百年企业"的企业愿景推动下,2012年9月万达集团成功收购美国第二大院线AMC公司,2013年5月万达商业地产借壳**上市公司恒力地产登陆**资本市场,2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司,投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店.希冀到2020年万达集团能达到目标,进入世界五百强前一百位,成为世界一流跨国企业.虽然转型刚刚开始,但可以看到对企业文化已经有了一点变化,万达公司经常可以看到很多外国人,各种语言,各种地区的民族,这种交流,对企业文化是有启迪作用的.二、万达转型存在的问题万达,这个以地产成名的集团,目前的业务则已开始多元化,主要有四个板块：商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货.对此,王健林的解释是,万达必须找到新的竞争点,而文化和旅游则是未来的大市场.在万达2011年年度总结大会上,王健林就坦言："中国这么大,10年之内总会出现几家有一定竞争能力的商业地产商,那时就会对万达的业务造成冲击,所以现在就要考虑,在保持原有竞争优势之外,为今后20年储备新的核心竞争优势,做文化和旅游就是要创造新的竞争优势."按照万达集团董事长王健林的规划,到2020年,万达地产类收入要下降到45%以下.此外,为进一步找到新的竞争点,万达还积极推进国际化进程,王健林将其归纳为八个字：并购为主,投资为辅.国际化战略的基本方向是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购.但不容否认,目前万达集团在转型过程中,还是面临着一些挑战.<一>经验匮乏万达商业地产"牛"遍中华靠的是可复制的战术和战斗队.万达文化旅游想"牛"遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队,而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准.迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限,而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准.势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇,或存在规模过量、单个项目规模过大的问题,需要科学考虑市场需要和竞争问题,量化决策；主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的"最不同",而不是最好.万达主题公园继承商业地产经验,似乎始终在错误追求"高大上"的最好,主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力,万达至今没有基本的体系,万达文化缺乏迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、电视剧、电影、游戏等产业链条的打造,这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造,是无法成就伟大的主题公园梦想的.<二>资金压力在欧美市场的并购,将更多考验万达的持续经营能力,同时万达业态多元,巨额规模资金的持续投入也是一个巨大的考验.国际化首先会带来管控链条较长的问题,如对于当地市场信息接收不如国内快、管理难度增加.同时,还有文化、制度等差异的问题,可能出现冲突.以万达收购AMC为例,有观点就认为万达很可能是赔钱赚吆喝.美国当前院线经营每况愈下,AMC本身已经负债累累,万达收购AMC后将面临巨大挑战.<三>竞争激烈文化旅游领域的竞争激烈程度远高于商业地产领域,原因很简单：万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题；而万达旅游文化解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题.随着**迪士尼、万科、保利等进军中国旅游文化旅游产业,万达集团面临的竞争可想是有多激烈.三、万达未来发展需考虑的问题<一>高负债问题高负债问题是媒体对万达诟病最多的.有人曾作出万达的资产负债率长期维持在90%左右的推断,并断言其高速扩张依赖于高负债率.2012年万达以26亿美元收购了美国第二大电影院线AMC,实际出资只有7亿美元,花旗银行和中国进出口银行等都为其提供了低息贷款,2013年在英国以10亿英镑并购一家游艇公司及建设万达酒店,实际出资只有一半,另一半靠的是融资,对于这种高负债和高杠杆的快速扩张模式,保持稳健的现金流相当于维持万达模式的血液,一旦现金流出了问题,万达模式的发展将会陷入进退维谷的境地.〕二>重资产问题全球整体经济发展形势尚处于低迷状态,消费市场也随之收到影响.而这将对万达的发展带来一定的影响.而万达在发展的过程中已经进入了"重资产"的发展模式,王健林称,过去万达成功靠城市综合体,通过房地产销售现金流来投资万达广场,这是重资产模式.未来万达商业地产将力推轻资产模式,即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都使用万达品牌由万达操作,但投资全部由别人出,资产归投资者.轻资产因为是纯投资不销售,不需关心房价,只要城区人口够多,租金回报比合适就可以做.万达可以进入大量的三四线城市.三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难,一般企业根本不敢进去,因为招不上商.而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势.<三>行业竞争问题目前来看,未来一段时间内,对于传统商业地产最大的冲击,是电子商务.电子商务对传统零售业冲击最大的模块就是家电、IT和百货,特别是中档产品,而对奢侈品和日杂商品影响较小.连锁百货可能是万达业务中最脆弱的模块,尽管万达在商业模式设计方面,可以用"商业综合体"和"增加体验性"来对冲一些风险,但电商的鲶鱼效应主要体现在"拉低价格"而非"抢夺生意"方面.百货整个业态都面临电商的严重冲击,万达百货连锁自然也无法独善其身.面对电子商务的冲击,如何在现有业务的基础上,通过新的多元化发展道路,顺势而为,解决电子商务蓬勃发展带来的巨大影响,是万达需要去积极探索的.<四>人才问题在商业地产领域,尽管万达已经先知先觉通过自己办学校来培养人才,再加上其自身丰富的经验和渠道,可以预见,其理论灌输、实践操练都是十分顺畅,但在实际运营过程中,万达做得其实亮点也不多,相比华润万象城,万达城依赖大店的模式已越来越显示出了弊端.相比之下,万达城特色店、高租值店铺不多,租金收入明显偏低,万达在前期过于强调平衡现金流而依赖大店、长期商户,使得租金明显偏低,在将来的资本回收期可能其劣势会越来越明显；而进入新的文化、旅游地产领域,其后期运营万达几乎从头开始,而如此巨大的建设投入,万达又没有这方面的储备人才,只能靠外聘、挖角,一方面这加大了成本,另一方面,人员是否能与规模匹配,能否有效整合都成为巨大的挑战.参考文献[1]文章：王健林董事长深交所谈"轻资",万达官网,2015年4月20日.。