万达商业模式的借鉴意义
地产巨头的华丽转身——万达
地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。
1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。
本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。
一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。
1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。
1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。
2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。
2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。
3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。
2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。
打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。
4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。
“万达模式”在城市中的利与弊
“万达模式”在城市中的利与弊摘要：本文依据以人为本，全面协调，可持续的科学发展观，充分考虑城市化发展进程中“万达模式”在城市发展进程中所起的作用，及今后会带来的一些影响，以西安市的“万达”为例深入探讨“万达模式”在城市中的利与弊。
关键词：万达模式；城市化；城市商业综合体一、引言随着我国经济市场化快速的发展，商业地产的迅速发展，缔造了中国商业地产发展速度传奇的“万达模式”一度成为了人们视线的焦点。
（这里谈到的“万达模式”主要针对万达广场和商业综合体对城市规划方面的影响而言，经济方面不做详细论述。
）毫无疑问万达广场在一些大城市的城市化进程中起着极其重要的作用，而“万达模式”也创造了具有中国特色的城市商业综合体，因此被不少开发商所模仿，也被不少城市建设者推崇。
作者在这里以一个城市规划者的角度站在城市全面可持续发展的立场，依据以人为本、全面协调的科学发展观对万达广场和商业综合体模式提出一些自己的微薄观点。
二、万达模式对城市发展的贡献首先这里要解释一个名词：商业综合体。
商业综合体全称为城市商业综合体，英文为HOPSCA，即豪布斯卡，其为当今地产模式的最高形式，它是伴随着城市功能的综合化、规模大型化和空间与流线组织复合化而顺应成长的一种全新的复合地产。
HOPSCA是由酒店、写字楼、公园、购物中心、会议中心、公寓等英文单词或词组的首个单词的首个字母构成。
每个商业综合体至少组合了上述功能中的三种，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，是一种功能为主、多功能配套的多功能、高效率的建筑群落，往往被称为“城中之城”。
而“万达模式”正是一种具有中国特色的商业综合体。
万达模式的发展对驱动一个城市的进化功不可没：无可置疑的是每个万达广场的建立都是在为城市增加一个新的商业中心，社交中心和地产中心，为城市提供了一个新的“名片”为许多城市发展成为多核新城提供了帮助，增加城市活力点。
综合了商铺、餐饮、休闲娱乐、写字楼、住宿多为一体的“万达模式”无疑是城市中较为亮丽的一到特殊的风景线，成为城市地标性的建筑群体。
万达商业管理运营模式
万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。
此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。
万达模式：忧患与超越
万达模式：忧患与超越在国内商业地产界，深圳华润万象城、北京西单大悦城、万达城市综合体是三大经典案例。
前二者是单体项目，有妙手偶得的成分。
万达广场则代表着清晰的产品模型和现金流模型。
在融资通路缺失的今天，王健林创造出以售养租、现金流滚资产的转型故事，提供了租售并举的中国化尝试。
时至今日，万达的转型之路并未功成。
经过第一轮跑马圈地之后，万达到了调整和提升的关键时点。
跨过这道槛，商业不动产之王名副其实；跨不过去，仍停留在套取土地升值收益的沽名钓誉。
——编者这是最好的年代。
商业地产的热度就像是一锅煮沸了的水。
在抢钱、抢地、抢人的“三抢”运动中，王健林忙得像打仗。
趁上台前的间隙，他与一国际知名品牌沟通了合作意向；接着是万达模式现身说法的演讲；结束与成都成华区政府招商代表的5分钟会谈后，飞赴香港。
这是3月底中国商业地产2011年会的现场。
王健林匆匆离去，相信不少人会感到失落。
听众席上还有北京、重庆、天津、大连等十多个城市的政府招商代表和数十家拟进入万达广场的知名商户，怀着很高的期待，却与王健林缘一面。
经过多年否定与重塑之后，万达终于收获了清晰的城市综合体模式。
取经者、朝觐者、上下游合作伙伴和政府代表充斥了会议所在的青岛香格里拉大酒店。
在中国城市商业发展的过程中，万达既不是起点，也不是终点，但有一点可以肯定，王健林首次将现代商业地产发展模式进行了中国化改造，并使其在中国大地上获得了产业化发展的实践。
芝麻开门王健林创出的最闪亮招牌莫过于大连万达足球队，中国足球职业联赛“八冠王”，后无来者。
2000年，王健林在声望的顶点退出足球圈，同样让人感到不可思议的是，他决定隐退住宅地产，转向商业地产开发。
故事的后来已经成为业内公开的桥段。
万达开发出蹩脚的第一代产品——单体“盒子”并散售底层商铺，小散户高价买铺亏损巨大酿成群体性事件。
改良后的第二代产品同样蹩脚，2004年开始建设的“盒子”组合并无明显改观，刚烈的沈阳太原街商户闹得万达不得安宁，王健林无奈只好回购重建。
大连万达集团商业地产发展的启示
大连万达集团商业地产发展的启示发展创新文化一、前言二、万达商业地产发展的战略实施（一）万达商业地产发展的契机（二）万达商业地产发展的进程（三）万达商业地产发展的成果三、万达商业治理公司企业文化和组织体系（一）公司的企业文化（二）公司的组织架构和部门职责（三）公司的治理理念四、案例分析五、未来商业地产的发展趋势六、结束语一、前言在万科地产做减法退出商业地产的同时，大连万达集团却在2000年做加法进入商业地产领域，其在二年的时间里快速地进入了国内12个城市以订单式开发模式建立了大连万达商业广场品牌，成为国内商业地产的领跑者，正如王健林董事长所言“假如我们能够把握这个机会，十年之内一定会成为一个世界级的企业，你不这样做，一定会有别人这样做”。
今天，我们一同研究万达集团的商业地产战略，分析其企业的核心竞争力和执行体系，并从中得出一些有益的启发，共同为新世纪的中国地产业的发展做出更大的贡献。
二、万达商业地产发展的战略实施战略目标2001~2003年实现销售收入60亿元。
收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。
到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业进入亚洲十强。
远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。
超常规：规避了同行的竞争和政府的政策变化。
快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。
跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。
（一）商业地产发展的契机1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。
进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，非凡是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。
对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。
作为商业地产的领军企业,大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展,我们有必要重新审视万达模式,以期从它的成败得失中受到应有的启示。
同世飞天商业顾问机构董事长张璋先生就万达模式问题撰写专文，全面深刻地陈述了他的见解。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业,万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。
然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后,万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑.万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从?万达的优势尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是,我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。
如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。
可以说正是基于这些优势,万达在商业地产开发领域才能一马当先,占据显赫的地位;正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折,才能扬弃短处,才能突破困境，才能再创辉煌。
因此，审视万达、解读万达,首先不能对万达优势视而不见.万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。
中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。
王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。
万达广场模式分析
万达王健林：订单商业物业与商业地产未来文章标题:订单商业物业与商业地产未来大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林 2004年12月10日15:12 焦点广州尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:大家下午好！今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。
昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。
他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。
如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。
在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。
万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。
我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。
订单地产主要有四点：万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。
大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。
现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。
一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。
二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。
每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。
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万达商业模式的借鉴意义
商业地产经过近几年的快速发展，吸引了一批资金实力雄厚的开发商相继投身商业地产的开发。
万达、万科、绿地、SOHO中国等业内巨头都前赴后继，在商业地产领域四处出击，风生水起。
而从目前商业地产的格局来看，以“整体出租、整体经营”的万达模式尤为受业界推崇。
那么，万达模式成功的秘诀在哪里？万达模式对开元商业的发展有什么借鉴意义？本文着重就万达模式进行分析，希望能为开元商业的发展提供一些参考。
万达模式——订单式商业地产
倍受推崇的万达“地产大鳄+商业巨头”的经营模式，也就是所谓的“订单式商业地产模式”。
订单式商业地产模式是万达集团首创的全新商业经营模式，它是房地产商在取得土地开发权后，就对项目进行商圈分析，并按业态组织方案与符合条件的商业企业结成战略联盟。
“地产+商业”的运营模式从整体上保证了所有权和经营权的统一，特别是对地产资源和商业资源进行了高度整合，分工明确，职责清晰，从而最大化地实现双赢。
万达模式减少了各种资源的浪费，使企业资源的效用达到最大化，尤其是受建设周期和资金统筹的影响因素减少，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。
万达模式其创新性和优势在于地产开发商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发，大大降低项目开发成本；通过整合大型商业，实现地产价值的提升和商业项目的持续收益。
万达模式——资源整合的成功
作为中国最好的商业地产开发商，万达短短的几年内能够实现近二十个项目的开业，其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量，均创下中国商业地产的记录。
对于万达商业而言，商业地产的快速成熟，离不开准确的市场定位、优秀的战略伙伴，以及政策配套的助推。
通过对比宁波万达、苏州万达、上海五角场万达等项目，笔者认为，万达的成功归根结底是资源整合的成功。
无论是市场的定位，还是业态的规划；无论是合作伙伴的选择，还是政府关系的协调，都是一种资源整合的体现。
万达通过整合地方政府、合作伙伴、目标市场、消费群体等各方的资源实现了万达模式的快速复制。
1、准确的市场定位。
万达项目的选址一般有两种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达项目；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，如宁波万达项目、苏州万达项目等。
在选址上，万达会反复论证，认真考察城市发展的潜力，研究政府的城市规划，了解当地城市的发展方向。
在确定选址后，万达首先会对项目进行商圈分析，研究项目的市场定位，并从战略合作伙伴中配比主力店、次主力店。
比如上海五角场万达项目地处核心商圈，它的品牌组合就会选择租金比较高的业态，比如汇聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百货等主力品牌。
而苏州万达项目由于地段人气尚未聚集，它的品牌组合会选择一些聚集人气的业态，比如家乐福卖场、万达影院、游乐场及KTV
等业态。
准确的市场定位，解决了商业地产盲目开发、定位模糊的问题，减少了各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用实现最大化。
2、可靠的战略联盟
目前，万达集团已经与沃尔玛、时代华纳、百安居等16家跨国连锁企业签订了联合发展协议。
与商业巨头联合的订单式开发模式，解决了商业地产项目进行后续经营和缺乏商业专业人才的问题。
商业巨头稳定的租金回报和拥有的商业运营专业人才提高了商业地产项目整体经营的稳定性。
一方面，开发商可以借助商业巨头的品牌效应加快中小品牌店的招商进度。
商业巨头虽然租金很低，但是通过他们可以吸引大量的人流和客流，吸引其他商业机构的进驻，从而提高了项目的整体租金水平。
另一方面，商业巨头的进驻则不仅催化了整个商业项目的成熟，而且间接提高了商业地产的物业价值，给物业出售带来最直接的经济效益。
3、良好的政府关系 [微软用户1]
目前，万达新接项目基本上都是将多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。
比如上海五角场万达广场、苏州万达广场等。
自万达模式成熟以来，越来越显著地呈现两个特点：一是建设大型的市民广场，如无锡万达广场，以满足市民公共开放式活动的需要；二是在所在区域打造地标性建筑。
这不仅为当地创造了良好的就业市场、税收来源，同时也为当地的商业繁荣、便民服务提供了很好的选择，与政府关系也就相得益彰。
4、稳健的规模优势
规模优势和良好的银行信誉，解决了企业发展的资金短板问题，并且订单式开发模式使投资估算更准确，资金的统筹更为顺利，资金的利用效率更高。
规划之前确定了租户，有助于减少项目竣工后大量的工程改造投资，避免了时间和资金的浪费。
万达模式——对开元商业发展的思考
在进行商业地产开发的前期，万达也曾走过弯路，也存在着轻视商业规划、过于追求商铺销售利润最大化而忽视商户投资经营收益最大化，以及过于重视主力商家而忽视个体商户利益及后期品牌招商和经营管理的问题。
这些，开元商业的发展过程中也经历过或者正在经历着。
万达的可贵之处在于能持之以恒地总结改进，并不断修正自己的发展模式。
笔者认为，开元商业的发展可从万达模式中借鉴几点。
1、设计尽量前置。
其实，设计前置的问题归根结底就是项目定位和业态定位的问题。
项目定位要解决两个问题：一是项目周边需要什么？二是我们能为项目周边提供什么？前者是市场需求，后者是市场供给。
我们要做的是实现二者的平衡。
而业态定位则是根据入驻商家的需求，在入驻前就参与功能、配置的设计。
以开元地中海商业广场的开发过程为例，地中海四层西侧区域原设计为钢架屋顶，通透开放，适合做零售和餐饮等业态，而实际招商作为KTV，就需要将原有钢架屋顶封闭，改成封闭私密的空间。
再如，商业广场一层、二层的墙体，根据原设计砌筑后，又根据招商要求全部拆除，造成太大的浪费。
俗话说磨刀不误砍柴功，作为商业地产开发，在项目定位完成后，要尽快规划业态布置，进行大商家和主力店的招商和谈判。
然后将根据确定的业态布置和主力店的配置参数要求将设计融入到扩初设计和施工图设计中去。
图纸评审时要求商家提出对明确的使用功能的意见。
同时，一旦完成设计开始施工，入驻商家就应该介入协调，以减少甚至杜绝施工过程或者施工完成后的修改，保证工程的顺利进行和成本的有效控制。
对于一些不确定的业态，在设计时就该考虑灵活多变。
设计前置，不仅减少和避免了后期商家进场的大量工程改造，而且对控制开发成本、缩短商业运营的回报周期等均有很大提高，避免了时间和资源的浪费。
2、定位务必清晰。
相比开元地中海略显杂乱的业态布局而言，万达广场的业态布局显得更为合理。
纵观万达广场，每个区域都相对独立，每个区域都有自己的特色。
而开元地中海商业广场，无论是外观立面还是内在布局上，都略显生硬。
因此，对于开元商业的发展而言，项目定位、业态定位务必要清晰、明了。
要把主力店设成多层式，避免一层全是零散小店的现象。
通过引入主力店、品牌店等方式，可使初始租金保持在较高水平，避免了在未来时间内租金持续调整的尴尬和繁琐。
商业运营的品牌定位与商业开发的投资成正比。
无论是宁波万达广场色调一致的精钢垃圾桶和消火栓，还是洗手间的电子屏幕；无论是苏州万达的统一灯柱，还是格调高雅的各型灯饰；无论是五角场独具特色的建筑立面，还是沿街赏心悦目的精致小品，均体现出了商铺本身的品质、品味和档次。
对于开元商业的发展而言，项目的定位，需要匹配的投入与之相适应。
3、商业公益兼顾。
万达模式的发展越来越呈现出商业发展与社区公益兼顾的特点。
万达广场牺牲建筑面积将更多的空间留给人们休闲，同时广场业态的丰富和完美搭配值得我们学习。
通过牺牲一定的空间，来换取整个商场的人气、人流和口碑，从而带动整个商场的经营氛围，促进商场商圈的尽早成型。
广场的开放空间为顾客休闲带来了便利，虽然这种便利真正体现出商业价值还需要时间的积淀，但笔者相信，随着商业广场发展模式的日益成熟，公共区域的意义将会逐步显现。
这种商业发展与社会公益兼顾的发展模式同样适用于开元商业的发展。
4、建立战略联盟。
毫无疑问，战略联盟的形成，可以使企业资源的效用达到最大化。
随着开元商业发展的逐步推进，品牌运营合作关系的深入，适时建立合作伙伴联盟势必成为一种发展趋势。
建立战略联盟后，在主力店招商时。
可以大胆引入竞租机制，合理运用谈判技巧，选择能够使整个购物中心客流、租金回报更为合理的主力店。
5、重视人才建设。
随着城镇化建设的深入推进，各类商业项目的发展将会更加迅猛，商业运营人才就显得更为奇缺。
开元商业依托开元旅业集团的强大后盾，拥有良好的工作环境，只要综合集团及行业的特点，制定合理的薪资待遇，相信一定能够吸引到更多商业高手的加盟。
同时，要进一步加强内部商业人才的培养与共享，通过内部的交叉培训和交流，推进集团的信息共享和商业人才的知识储备，为开元商业的发展提供源源不断的动力。
每一个城市的万达广场，都是同一个模式的产品；每一个万达广场，都能缔造一个新的城市中心；每一个待建或已建成的万达广场都是所在城市的聚焦点。
万达广场缔造的已经不再是传统的城市综合体，而是一个功能全面，将衣食住行玩一网打尽的堪称城市商业中心的新综合体。
对于开元商业来讲，万达是一面旗帜，其摸着石头过河的经历为我们自身的探索提供了很多有意义的借鉴，开元商业的未来，也必将肩负着打造一个城市的商业中心的远大目标。