万达商业模式分析[行业特选]
万达商业模式研究（共5篇）
万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。
今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。
坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。
但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。
一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。
到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。
最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。
当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。
2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。
虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。
1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。
第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。
万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。
万达商业模式分析PPT课件
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
[本科毕业论文]万达商业模式分析
![[本科毕业论文]万达商业模式分析](https://img.taocdn.com/s3/m/a4a343470029bd64793e2c53.png)
B.公关能力： a:就业工程 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 b:税收工程 购物中心每年几千万的纳税 c:提升城市商业水准 500 强企业引进 d：提升城市形象 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
总结： 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、 后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接 对王健林负责。 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各 地公司起支持和监督。 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。
3.战略合作伙伴
A.三个标准：
①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。
②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
③国内相关行业的前三名。
B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、 国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场
八、发展战略
1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 A.产业链上游： a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银
国际私 募） c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 e规 划设计：国际一流设计机构设计
2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业 上游延伸
(最新)标杆企业万达研究之一万达商业模式研究课件
理大 有连 限万 公达 司房 地 产 管
财 务 部
行 政 办 公 室
人 力 资 源 部
审 计 部
月 刊 编 辑 部
网 站 编 辑 部
院 线 部
投 资 部
法 律 事 务 部
有大 限连 公万 司达 商 业 发 展
万达集团实行严格的集权管理和制度化管理，各地的项目公司， 包括商业地产，酒店，百货，院线，均实行从上而下的垂直管理 体系。 战略委员会、提名委员会、审计委员会
万达
是竞争对手，也是学习榜样！
万达集团商业地产发展的年尺：
企业转型、摸 索、调整阶段 企业创立阶段
企业发展与 扩张期
• 2005-2009
• 2005 ：开始与麦格理合作
REITs探索，管理组织结构 调整
• 1998-2004
• 1988-1998
• 1988 ：万达公司成立
• 1992 ：改制为万达集团股
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产 业，现已在全国开业27个万达广场， 计划到2012年开业80个万达广场
酒店业
万达集团拥有中国唯一的专业酒店 投资建设团队——万达酒店建设有 限公司，目前公司已经开业运营7家 五星级酒店，计划到2012年拥有45 家已开业的五星级或超五星级酒店
万达的四大支 柱产业
项目
万达的倒 金字塔管理模式
万达集团总裁王健林的履历：
1992—1993
1989 1986 1970—1982 1954
• 1992 年8 月， • 同年1月任西岗
区住宅开发公 司总经理(借钱、 老城改造掘首 • 1993 年3 月至 金——胆识过 今，任大连万 人) 达集团股份有 限公司董事长、 总裁 任大连万达房 地产集团公司 总经理
万达百货发展模式分析
万达百货发展模式分析万达百货发展模式分析报告一．发展背景及现状从2009年开始，万达广场以每年增加20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国范围内，可以说没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。
与此同时，为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。
一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。
万达百货同万达影院一样，都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同，万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心，再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。
但是对于万达百货来说，则没那么幸运。
今年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。
而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已经传出。
万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货目前只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落。
二．困境原因分析事实上，百货举步维艰并不算什么新闻，不过这一次是发生在中国最大的连锁百货万达身上，这轮起于2012年的实体百货店关闭潮，到2015年则更加来势汹汹。
那么，百货关闭潮真是电商冲击所致吗？在这个“电与商”无处不在的时代，传统百货似乎危在旦夕。
但仔细分析来看，“电商冲击”的说法仅仅是只见树木不见森林。
虽然说近年来电商发展确实非常迅猛，但在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。
而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。
万达高速运作背后的商业模式
万达高速运作背后的商业模式第一篇：万达高速运作背后的商业模式万达高速运作背后的商业模式2014-04-18 浓缩观点每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。
2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。
管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，介绍万达成功运作的背后逻辑。
王健林非常善于观察和反思。
在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1. 与政府等公共关系的经营与维护;2. 井井有条、环环相扣的资金运作方式;3. 庞大而和谐的商业生态系统。
2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。
很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品;有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”;有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一;有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑;街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注(已经以王健林“毁约”而终结)……尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。
很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。
万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……万达取得的这些成绩是实实在在的。
万达商业产业分析
订单商业 地产
平均租 金
> 确定每一等城市的平均租金
>共同设计。首先由战略合作伙
伴提出需求——要多大的面积，高 技术对 度，出入口、交通体系等，再由万达
>招商在前，建设在后
>确定主力店与次主力店的目标客户，在 建设之前明确合作意向，根据客户不同 层级需求，满足不同商家的硬件需求 >约定商业广场从建成后的91天起开始计
核心业务：四大支柱产业围绕商业综合体这个核心进行业务协同发 展，形成独立自主商圈
商业地产
> 商业地产是万达集团的第一支柱产业，在全国首创了“ 订单商业地产”的全新商业模式
影视产业
> 影视产业是朝阳产业，也是万达集团的支柱产业之 一 > 万达集团连续多年成为在全国文化产业领域投资最 多的企业，形成了包括影视基地、影视制作、电影 院线在内的完整影视文化产业链
> 万达商业地产已经从第一代的单店、第二代的 组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成 为中国商业地产的龙头企业 > 60个左右的城市综合体，持有物业总面积达到 1000万平方米左右，年租金收入超过60亿元 自营百货
> 万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱 产业之一，是万达集团第三代商业地产产品---城市综合 体（HOPSCA）的核心组成部分。 > 专营中高档时尚百货，目前已拥有5家店。目标是到 2012年，在中国内地开店50家以上，经营面积超过150 万平方米，年营业额超过200亿元
发展积累阶段
8 >1999启动房地产复兴工程
7 >1998退出足球
起步阶段
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6 >1997实行产品承诺制 5 >1994涉足足球 >1993股份制改造 3 >1992广州项目第一次跨区域发展
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
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• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
以及较好的社会资源
• 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连 锁商业等的探索：
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五、盈利模式
•（ 1） “ 现 金 流 滚 资 产 ” 模 式
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六、资本管理
• 1.资金来源：以售养租 • 通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金
流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业” 为核心目标。 • 精髓：房地产开发补贴商业经营 • 商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投 资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产 约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右 由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、 后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由 企业自行设计投资
• 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托 投资基金）前的股权交易
• 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS （商业房地产抵押贷款支持证券）
• 2005-2007 年，产品实现向第三代转型
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三、业务结构
• 一、核心产业：
• 1.商业地产开发
• “全程运营商”的定位：提高现有商业项 目的投资回报率，同时培养新的利润增长 点。
• 拓展长线、稳定收益的业务领域
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• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持 +项目品牌溢价+高端资源
行业材料公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
原管理团队合股成立大洋百货集团
• 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停 业风波
• 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产 信贷限制，万达的资金链紧张
• 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于 在建项目
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• 3、发展与扩张期
• 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广 场取得23 亿元良好销售业绩。
• A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带 动商业项目客流量
• B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩
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• 二、支持产业：
• 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速 度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润
• 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合 ②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的24% 股权转让，涉及资金高达32 亿元+引进建银 国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• （4）2009 年尝试信托融资
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七、项目管理
• 1.项目选址标准、开发模式 • A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐
射人口、项目规模 • B.开发模式：资金周转率工期
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• 2.项目获取途径：
• 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽 谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折， 也有的赚。
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
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• 2.第二代产品： • A.产品模式：商业组合店 • B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 • C.总面积： 10-15 万平方米 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+建材+家电+影院
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• F.优势：选址+规模+商户+政策 • G.不足： • a建筑形式单一，业态单一， • b目的性消费业态为主，业态组合上的不科
学，
• c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过
高
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• 3.第三代产品： • A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组
合
• B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、 城市的开发区及 CBD
• C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
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• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
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• G.产品规划特点 • 1）标准化 • 2）适应化 • 3）性能化 • 4）动线化 • 5）主题化 • 6）休闲化 • 7）综合体化 • 8）城市化
万达商业模式分析
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引入问题
• 南京的电影院？ • 南京的百货公司？ • 南京的购物中心？
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商业地产成功因素分析
• A.成功要素： • 拿到地，造好楼，引商户 • B.失败要素： • 现金流
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一、企业简介
• 成立于 1988 年 • 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产
业、连锁百货 • 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合