机遇与挑战——万达转型战略分析
万达集团工作总结6篇
万达集团工作总结6篇篇1一、引言随着2024年上半年的结束，万达集团在各项业务领域取得了显著的成绩。
本报告将对万达集团上半年度的工作进行全面总结，分析集团在各个方面面临的机遇与挑战，并提出相应的建议，为下半年的工作提供参考。
二、业务发展概况1. 房地产业务：万达集团在房地产领域继续保持稳健发展，上半年共完成多个重点项目的开发和销售，销售额同比有所增长。
其中，万达广场、万达商住等项目的成功开发，进一步提升了万达品牌的知名度和市场占有率。
2. 商业管理业务：万达商管公司在商业管理方面不断创新，推出了多项提升购物体验的服务和活动。
通过优化商场布局、提升商户质量、加强市场营销等措施，实现了租金收入和商户满意度的双提升。
3. 电影业务：万达电影公司在上半年度取得了不错的票房成绩，多部影片取得了较高的票房和口碑。
公司通过加强与知名导演和演员的合作，提升了影片的制作水平和市场竞争力。
4. 体育业务：万达体育公司在上半年度积极推进各项体育赛事和活动的举办，成功举办了多项具有影响力的赛事。
同时，公司还加强了与国际知名体育品牌的合作，提升了品牌影响力。
三、面临的机遇与挑战1. 机遇：随着经济的复苏和消费者信心的提升，房地产、商业管理、电影、体育等领域均面临着良好的发展机遇。
政府政策的扶持和市场的需求，为万达集团各业务板块的发展提供了有利条件。
2. 挑战：同时，万达集团在发展中也面临一些挑战。
房地产项目开发中，土地成本和建设成本的增加给项目利润带来了压力；商业管理方面，如何持续提升购物体验和商户满意度是公司面临的重要课题；电影业务方面，如何保持影片制作的高水平并提升市场份额；体育业务方面，如何扩大赛事规模和提高赛事质量等。
四、建议与措施1. 针对房地产业务：建议进一步加强成本控制，优化项目设计，提高项目品质和附加值；同时，积极关注市场动态，把握市场机遇，扩大市场份额。
2. 针对商业管理业务：建议继续加强商场布局优化和商户质量管理，提升购物体验和商户满意度；同时，加强市场营销力度，扩大品牌影响力。
云龙万达购物中心swot分析
云龙万达购物中心swot分析SWOT分析是对企业、组织、项目等进行战略规划和市场分析的方法之一，SWOT分析主要包括四个方面：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。
对于云龙万达购物中心的SWOT分析可以这样来：优势：1. 位置优越：云龙万达购物中心位于商圈中心区域，交通方便。
2. 设施完备：购物中心内拥有多个大型商超和餐饮娱乐场所，服务设施完备，能够满足消费者的各种需求。
3. 品牌影响力：万达是全球知名品牌，在国内市场拥有巨大的品牌影响力，在消费者中具有很高的信任度。
劣势：1. 竞争激烈：云龙万达购物中心周围有多个商圈和购物中心，竞争激烈，消费者选择性增强。
2. 改建困难：购物中心为老旧商场改建，改建过程存在较大的困难，租户调整等问题亟待解决。
3. 服务短板：部分租户的服务质量存在短板，未能完全满足消费者需求，需要加强服务水平。
机遇：1. 消费升级：随着城市发展和人民生活水平提高，消费者转向更高品质的生活方式，购物中心有望满足这种需求。
2. 产业聚集：随着云南省经济的发展与开放，吸引越来越多的商业机会和人才涌入云南省，云龙万达购物中心有望获得进一步发展的机遇。
3. 营销创意：云龙万达购物中心可以通过创意、全新的营销方式吸引更多的消费者。
威胁：1. 经济下行压力：全国经济下行，消费习惯发生变化，购物中心有可能受到经济下行的影响。
2. 租金上涨：租金上涨等成本因素对购物中心的运营造成不利影响。
3. 快速变化的技术：随着技术的快速变化，购物中心需要不断升级设备，更新管理方式，否则面对市场竞争有可能失利。
万达集团三十年转型路
万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。
下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。
万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。
出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。
最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。
尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。
紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。
万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。
公司由此从住宅房地产转向商业地产。
万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。
按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。
不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。
万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。
电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。
2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。
旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。
2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。
南宁江南万达广场的SWOT分析
优势——S
1.具有的品牌影响力。
2.在全国范围内，有相对完 善的网络，有较好的销售网络。
3.公司规模大，能对新业务保驾护航。
4.企业资金实力雄厚。
5.相对丰富的成功运作管理和经验。
劣势——W
1. 企业旧的作业流程不利于新形势下的业务作。
2. 工程建Байду номын сангаас较大需要大量资金。
机会——O
3.商场多了降低成本是必要的。
ST战略
1.要建设出与其他的商场的不同吸引顾客。
2.利用成功的运作管理市场的运行。
3.适应人民群众的爱好。
WT战略
1.要学会借鉴其他商场有效的管理方式。
2.将商场建立成南宁市中心市场。
1.政策的优惠和政府的支持。
2.行业刚起步发展前景好。
3. 南宁江南商业资本逐渐复苏。
SO战略
1.利用行业本身的影响力在短期内要创造出市场。
2.要做到长期的经营效益。
3.要适时的利用南宁的市场对自己进行改良。
WO战略
1.利用政府的优惠为自己的建设开辟路径。
威胁——T
1.南宁市内的大型广场较多。
2.刚进入市场压力较大。
万达企业swot分析报告
万达企业swot分析报告引言万达企业是中国最大的房地产开发和运营企业之一，也是全球最大的房地产公司之一。
本报告旨在对万达企业进行SWOT分析，以评估其内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，并为其未来的发展提供参考意见。
SWOT分析优势（Strengths）万达企业在中国房地产市场拥有强大的品牌影响力和市场份额。
以下是万达企业的主要优势：1. 品牌影响力：万达作为中国最大的房地产公司之一，品牌影响力在业内享有很高声誉。
2. 多元化业务：万达不仅仅是一个房地产公司，还涉足电影、商业、体育等多个领域，业务多元化降低了风险和依赖性。
3. 创新能力：万达持续投资于科技创新，积极探索新的商业模式和互联网+战略。
劣势（Weaknesses）然而，万达企业也存在一些劣势，阻碍了其进一步扩大市场份额和提高利润率：1. 负债较高：由于扩张策略和大量资本投入，万达企业面临较高的债务负担。
2. 过度依赖于房地产业务：尽管万达企业多元化业务，但其利润仍主要来自房地产开发和销售，过度依赖于这一领域带来了风险。
机会（Opportunities）万达企业在当前市场环境中也面临一些机会，有望利用这些机会进一步增长和发展：1. 中国城市化进程：随着中国不断加快城市化步伐，对住房需求持续增长，万达企业可以通过房地产业务获得更多机会。
2. 跨界合作：万达企业可以进一步拓展多元化业务，与电影、体育、旅游等行业进行跨界合作，实现业务融合和互动。
威胁（Threats）然而，万达企业也面临一些威胁，可能对其业务和发展造成不利影响：1. 政策限制：中国政府对房地产市场进行调控，可能对万达企业的房地产开发业务带来限制。
2. 市场竞争：房地产市场竞争激烈，不仅有其他大型房地产公司的竞争，还有其他行业参与者对房地产市场的涉足，加剧了市场竞争。
结论基于以上SWOT分析，我们可以得出以下结论和建议给万达企业：1. 万达企业应继续发挥其品牌影响力和多元化业务的优势，加强与其他行业的合作，进一步扩大市场份额。
万达并购的动因风险与策略分析
万达并购的动因风险与策略分析一、动因分析1.战略转型战略转型是万达并购的重要动因之一。
随着全球资本和产业链的不断变革，万达集团逐渐意识到其酒店、商业地产业务过于单一，探索并购新的领域可以帮助公司实现多元化布局，降低业务风险。
2.产业布局万达集团通过收购与投资等方式，扩大自身产业布局，切入多个具有潜力的行业，增强集团的综合竞争力。
比如万达在文化体育领域的布局就非常明显，先后收购了AMC院线、米兰足球俱乐部、马德里足球俱乐部等企业，涉足了影视、体育等多个相关产业。
3.资本转移另外，万达集团也在寻找机会将其优秀的资本管理经验和品牌形象带入到全球范围内。
通过并购，万达能够在海外市场掌握更多的资源，并加速企业国际化进程，同时也能通过并购将自身的品牌、技术和服务带到全球市场。
二、风险分析1.产业风险万达集团并购过程中，尤其是在跨行业领域收购时，难免存在产业风险。
收购目标所在领域的产业链、政策环境以及市场形势等都需要仔细评估，否则万达可能会陷入到一个完全不熟悉的市场中，从而难以有效地进行管理和经营。
2.经营风险并购后万达集团可能会出现一些摩擦和矛盾，如文化差异等问题，从而给企业的经营带来威胁。
万达集团需要对并购后的企业进行有效的整合和管理，合理分配资源以及尽早解决风险，保证企业的稳定和持续性发展。
3.金融风险通过大量的并购，万达集团的公司负债规模不断增加，可能会出现较高的负债水平以及财务风险。
此外，其中的一些并购决策可能会导致企业产生非经常性亏损，从而加大金融风险。
三、应对策略首先，针对潜在的风险，万达应该建立起完善的风险预警机制，及时发现并且解决风险。
对于已经发生的风险，万达应及时采取应对措施，将影响尽可能缩小，保证企业安全运营。
2.优化整合在并购后，万达需要尽可能地将合并过来的企业重新整合和规划，合理利用各自的资源和优势，充分发挥集团公司的经济效益和收益。
同时，万达需要加强文化融合，优化业务结构，提高资源利用效率。
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析万达集团营运能力的现状及其改进对策分析一、引言万达集团是中国最大的商业地产公司和世界商业地产开发和经营企业之一。
凭借其雄厚的财力和强大的影响力，万达集团在中国乃至全球商业地产市场上占据重要地位。
然而，随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，万达集团的营运能力面临着一些挑战和问题。
本文将对万达集团的营运能力现状进行分析，并提出相应的改进对策。
二、营运能力现状分析1. 供应链管理能力：万达集团作为一家商业地产公司，其供应链管理能力对于保障商业运作的顺利进行至关重要。
然而，目前万达集团在供应链管理方面存在一些问题。
首先，供应商选择和管理不够规范化和专业化，导致供应链中存在一些不稳定因素。
其次，万达集团的物流配送能力有待提升，物流成本过高，配送时间不稳定。
这些问题直接影响了企业的运营效率和顾客满意度。
2. 生产运作能力：作为商业地产公司，万达集团的生产运作能力对于提供高品质的资产和服务至关重要。
然而，目前万达集团在生产运作能力方面也存在一些问题。
首先，万达集团的开发项目规模庞大，管理难度大，项目交付时间和质量难以保证。
其次，万达集团的项目管理和设计能力相对薄弱，导致一些项目存在设计缺陷和后期管理问题。
3. 人力资源管理能力：作为大型企业，万达集团的人力资源管理能力对于企业的可持续发展至关重要。
然而，目前万达集团在人力资源管理方面存在一些问题。
首先，万达集团的员工培训和发展体系不够完善，导致员工的综合素质和专业能力有待提升。
其次，万达集团的薪酬体系和激励机制不够灵活和激励，难以吸引和留住高端人才。
三、改进对策分析1. 供应链管理能力改进对策：首先，万达集团应建立和完善供应商管理体系，优化供应商选择和评估机制，确保供应链中稳定的合作关系。
其次，万达集团应加强物流配送能力建设，引入先进的物流技术和设备，提高物流效率，降低运营成本。
此外，万达集团还可以探索物流共享和合作模式，提高商品的流转速度和供应链的灵活性。
万达并购的动因风险与策略分析
万达并购的动因风险与策略分析万达集团是中国最大的地产开发商和商业运营企业，也是目前很多行业的顶级企业，其在过去几年进行了一系列大规模的并购活动。
在这篇文章中，我们将对万达并购的动因风险与策略进行分析。
一、动因1.战略转型：万达集团在过去几年中进行了大规模的战略转型，从以地产开发为主导的企业发展成综合性商业运营企业。
这使得万达需要通过并购来帮助实现其战略目标，并加速其转型进程。
2.寻找资源：万达集团通过并购可以获得更多的资源，包括人力资源、技术资源和市场渠道。
通过整合这些资源，万达能够提高其市场竞争力，并为其未来的发展打下坚实的基础。
3.市场扩张：万达集团的市场份额在中国地产市场中相当大，但在其他行业和国际市场中仍然相对较小。
通过并购，万达可以快速进入其他行业和国际市场，并迅速扩大其市场份额。
二、风险1.整合困难：并购涉及到不同企业的整合，涉及到人力资源、业务流程和文化等方面的融合。
如果整合不成功，可能导致业务衔接不顺畅，从而影响企业的运营和发展。
2.投资回报低：并购是一项高风险、高投入的活动，如果投资回报低于预期，可能会给企业带来巨大的财务压力。
计划外的费用和风险可能会使并购项目的成本和时间延长。
3.政策风险：并购活动受到政策的制约和监管的约束，如果政策发生变化，可能会对并购活动造成不利影响。
政策风险包括反垄断监管、海外投资限制和外汇管制等。
三、策略1.明确目标：在进行并购活动之前，万达集团需要明确其目标和战略方向。
明确的目标可以帮助万达集团更好地筛选并购目标，并在整个并购过程中保持清晰的方向。
2.风险评估：在进行并购之前，万达集团需要对目标企业进行全面的风险评估。
这包括对目标企业的财务状况、竞争环境和政策风险等进行评估，以避免潜在的风险。
3.谨慎整合：并购之后，万达集团需要谨慎进行整合，确保业务衔接顺畅。
这包括整合人员、业务流程和文化等方面，以实现协同效应和资源整合。
4.市场定位：万达集团在进行并购之后，需要重新定位其在市场中的位置。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
机遇与挑战——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2)（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。
(2)（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。
(3)（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
(5)（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。
(5)二、万达目前转型存在的问题 (6)（一）经验匮乏 (7)（二）资金压力 (8)（三）竞争激烈 (8)三、万达未来发展需考虑的问题 (8)（一）高负债问题 (8)(二）重资产问题 (9)（三）行业竞争问题 (9)（四）人才问题 (10)参考文献 (11)万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。
大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。
此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。
万达意识到，想把企业规模做大，就一个城市而言，最多就几十亿的市场份额，再发展不过是100亿、200亿，即使企业占一半份额规模也是很小的。
因此，1993年万达开始第一次转型，成为中国第一家跨区域发展的企业，在当时的中国企业中还鲜少有这个概念。
万达踏出区域的第一步选择了广州，作为当时国内房地产高地，全国经济形势、财富都往广东集中，虽然这一步万达没有取得很大成绩，但确是万达第一次转型的有效试探，积累了宝贵的经验，紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展，成为全国跨区域发展最多的一个企业。
这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌，规模从几十亿的企业，变成百亿级企业，而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量。
随着转型，万达也在思考和探索着，如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业，变成管理几十个城市的企业?尤其在当时互联网不像现在这么发达，信息传输手段还比较落后的情况下，对万达转型扩张提出了极大的挑战。
最终，万达克服了跨区域企业管理难题，从区域性房企大步转型为全国性房企，第一次转型获得了基本成功。
（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。
万达第二次转型始于2000年，即从住宅房地产转向商业地产。
转型的动力非常单纯，转型之前万达有两个员工得了重病，公司共花费300多万元。
90年代的中国，民营企业不像现在，没有任何社会保障。
当时万达员工也不多，几千人而已，但如果万达一旦发展几万人，或者企业步入了中年，企业员工步入到老年，员工的医疗保障、退休工资的发放等，都需要非常庞大稳定的现金流。
万达内部反复讨论了三天，觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性，因而做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型。
万达认为，在当时的中国，完工的不动产其资产是在不断升值，今年建成市值一个亿，过了5年就值两个亿了，并且能带来稳定地现金流。
目前，万达从规模上居全球第二，2020年大概可以达到55000万平米以上，可以说万达第二次转型是成功的。
万达第二次转型，使得企业文化有了根本性的变化。
万达早期企业文化为“老实做人，精明做事”，由于当时市场经济诈骗较多，万达希望企业可以正规发展，因而提出这个口号。
第二次转型后，万达企业文化转变为“贡献财富，贡献社会”。
因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模，并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场，也就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展，在今后至少10年，20年，这个模式还可以保持相当的核心竞争力。
（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
2008年金融危机，对许多房地产企业来说，是一个不折不扣的严冬,整体经济的不景气，自然也波及到了地产行业，而万达2008年开始调整战略方向，进行第三次转型。
基于对房地产行业的系统分析，王健林判断房地产市场从现在起15到20年由于城市进程的完成而将逐步走向衰退，中国房地产已走到供需平衡的拐点，万达想要成为更长远、更长寿的企业，就应该居安思危，寻找一个更稳定的模式，而进入文化旅游行业便是最好的方向，一方面文化旅游行业生命周期长，政府支持，另一方面文化和旅游口碑，品牌传统力最强。
这个转型目前还在进行中，给万达带来的，不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立，储备未来核心竞争力。
希冀未来有一天，万达文化旅游城能像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界。
（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。
万达的第四次转型才刚刚开始，目标是实现国际化。
截至2012年，万达企业年收入为1417亿元。
中国经济总体正处于一个缓慢减速的过程，如果发展仅限于中国，万达想要继续大幅增加收入有一定难度，海外扩张，跨国发展是万达的发展需要。
王健林在公开场合曾表示，万达希望成为百年企业，万达希望为中国企业争光，树立国际性品牌，所以万达想成为一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业。
所以在“国际万达，百年企业”的企业愿景推动下，2012年9月万达集团成功收购美国第二大院线AMC公司，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。
希冀到2020年万达集团能达到目标，进入世界五百强前一百位，成为世界一流跨国企业。
虽然转型刚刚开始，但可以看到对企业文化已经有了一点变化，万达公司经常可以看到很多外国人，各种语言，各种地区的民族，这种交流，对企业文化是有启迪作用的。
二、万达转型存在的问题万达，这个以地产成名的集团，目前的业务则已开始多元化，主要有四个板块：商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货。
对此，王健林的解释是，万达必须找到新的竞争点，而文化和旅游则是未来的大市场。
在万达2011年年度总结大会上，王健林就坦言：“中国这么大，10年之内总会出现几家有一定竞争能力的商业地产商，那时就会对万达的业务造成冲击，所以现在就要考虑，在保持原有竞争优势之外，为今后20年储备新的核心竞争优势，做文化和旅游就是要创造新的竞争优势。
”按照万达集团董事长王健林的规划，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。
此外，为进一步找到新的竞争点，万达还积极推进国际化进程，王健林将其归纳为八个字：并购为主，投资为辅。
国际化战略的基本方向是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购。
但不容否认，目前万达集团在转型过程中，还是面临着一些挑战。
（一）经验匮乏万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队。
万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队，而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准。
迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限，而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准。
势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇，或存在规模过量、单个项目规模过大的问题，需要科学考虑市场需要和竞争问题，量化决策；主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的“最不同”，而不是最好。
万达主题公园继承商业地产经验，似乎始终在错误追求“高大上”的最好，主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力，万达至今没有基本的体系，万达文化缺乏迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、电视剧、电影、游戏等产业链条的打造，这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造，是无法成就伟大的主题公园梦想的。
（二）资金压力在欧美市场的并购，将更多考验万达的持续经营能力，同时万达业态多元，巨额规模资金的持续投入也是一个巨大的考验。
国际化首先会带来管控链条较长的问题，如对于当地市场信息接收不如国内快、管理难度增加。
同时，还有文化、制度等差异的问题，可能出现冲突。
以万达收购AMC为例，有观点就认为万达很可能是赔钱赚吆喝。
美国当前院线经营每况愈下，AMC本身已经负债累累，万达收购AMC后将面临巨大挑战。
（三）竞争激烈文化旅游领域的竞争激烈程度远高于商业地产领域，原因很简单：万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题；而万达旅游文化解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题。
随着上海迪士尼、万科、保利等进军中国旅游文化旅游产业，万达集团面临的竞争可想是有多激烈。
三、万达未来发展需考虑的问题（一）高负债问题高负债问题是媒体对万达诟病最多的。
有人曾作出万达的资产负债率长期维持在90%左右的推断，并断言其高速扩张依赖于高负债率。
2012年万达以26亿美元收购了美国第二大电影院线AMC，实际出资只有7亿美元，花旗银行和中国进出口银行等都为其提供了低息贷款，2013年在英国以10亿英镑并购一家游艇公司及建设万达酒店，实际出资只有一半，另一半靠的是融资，对于这种高负债和高杠杆的快速扩张模式，保持稳健的现金流相当于维持万达模式的血液，一旦现金流出了问题，万达模式的发展将会陷入进退维谷的境地。
(二）重资产问题全球整体经济发展形势尚处于低迷状态，消费市场也随之收到影响。
而这将对万达的发展带来一定的影响。
而万达在发展的过程中已经进入了“重资产”的发展模式，王健林称，过去万达成功靠城市综合体，通过房地产销售现金流来投资万达广场，这是重资产模式。
未来万达商业地产将力推轻资产模式，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都使用万达品牌由万达操作，但投资全部由别人出，资产归投资者。
轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。